14 хв
237
7
0
0
HR-директори першими стикаються з викликами, що змінюють саму суть роботи з командами: від початку повномасштабної війни, масової міграції та втрат — до емоційного вигорання, тривоги й зниження мотивації в колективах.
Справжнім інструментом лідерства стає емпатія. Вміння чути, розуміти й підтримувати — це не просто «мʼякі навички», а життєво важливі якості HR-директора, який прагне не лише утримати команду, а й зберегти в ній людяність.
У цій статті ми розглянемо, чому емпатія є ключовим фактором ефективного управління, та яку роль відіграє HR у формуванні безпечного середовища для розвитку людей навіть у найтяжчі часи.
Наш HR-відділ завжди був для мене не просто адміністративною функцією, а саме рукою допомоги, підтримкою, надійним плечем. Ми намагаємось бути завжди на зв’язку з людьми, як би важко не було — чи то під час локдауну, чи без світла. Ми завжди знаходили спосіб бути поруч.
Ми регулярно проводимо планові зустрічі — мінімум двічі на рік, бо розуміємо, що людям не вистачає спілкування. Це спосіб почути їх — про труднощі або, навпаки, про успіхи. І що важливо — не просто слухати, а фіксувати проблеми й вирішувати їх.
Також ми проводимо атестації, в яку включаємо оцінку 360 — це дозволяє побачити людину з різних боків: як вона почувається, як її сприймають колеги. Ми бачимо, де їй може бути важко, і намагаємось це змінити.
Керівники регулярно проводять зустрічі з командами. Це не тільки про KPI чи перформанс, а і про людину — її емоційний стан, мотивацію. Бо не завжди в робочому ритмі є можливість поговорити щиро.
Окрема тема — відпустки. Як би не було важко, ми постійно нагадуємо: треба відпочивати. Навіть зараз, коли ситуація з відпустками, особливо для чоловіків, зовсім інша, ми говоримо, що перемикатися — життєво необхідно. І ми підтримуємо в цьому.
Середовище, що підтримує, в компанії не виникає саме по собі — його створює щоденна, системна робота над культурою взаємоповаги й чесності.
Атмосфера підтримки виникає там, де є чесність і відкритість. Коли люди розуміють, що можуть звернутися по допомогу — і отримають її. Не просто “поговорити”, а справді бути почутими. Ми намагаємося завжди бути відкритими, говорити як є, бути чесними.
Таке ставлення до людей дозволяє команді почуватися впевнено навіть у складні періоди, коли психологічна стабільність особливо вразлива.
Якщо вас цікавить фромування комфортного інклюзивного серидовища в команді, рекомендуємо ознайомитись і з цією статтею.
Не всі співробітники охоче діляться емоціями. Є ті, хто завжди відповідає: «У мене все добре», хоча поведінка й настрій свідчать про інше. У таких випадках важливо не тиснути, а створити простір для довіри.
Іноді по дрібних деталях — голосу, паузах у відповідях, відсутності звичної ініціативності — розумієш: людина змінилася. Вона вже не така, як раніше — більш стримана, втомлена, менш включена.
Але навіть тоді важливо пам’ятати: якщо людина не готова — у душу не ліземо. Замість прямих питань — просто присутність, емпатія та увага до дрібниць можуть стати найкращою підтримкою.
Проте якщо вона готова, ми можемо м’яко підвести до розмови — іноді через власний приклад. Поділитися чимось особистим, розповісти, як самі виходили з подібної ситуації. Іноді допомагають коучингові питання. Головне — не тиснути, а дати простір і можливість відкритись, якщо людина цього хоче. Тоді вже можемо разом шукати шляхи допомоги.
Такий підхід дозволяє не лише вчасно помітити проблему, а й дати людині вибір — підтримку не нав'язують, а пропонують як ресурс, до якого можна звернутись у потрібний момент.
У роботі HR неминуче трапляються випадки, коли співробітник переживає кризу — особисту чи професійну — і це впливає на його ефективність, відносини з колегами або мотивацію. У таких ситуаціях наша команда застосовує індивідуальний підхід, часто — з використанням коучингових інструментів. Такі ситуації бувають, хоч і нечасто. Але якщо бачимо, що щось не так — реагуємо.
Один із викликів, з яким працювала наша HR-команда, стосувався фахівця, який отримав низькі оцінки за методом 360. Це були не просто критичні відгуки зсередини команди — невдоволення висловлювали та колеги з інших підрозділів.
Колеги зазначали, що фахівець ігнорує запрошення на зустрічі, не реагує на термінові запити й часто «випадає з комунікації».
На перший погляд — класичний кейс деструктивної поведінки. Але під час особистої розмови з ним зʼясувалося, що причина зовсім інша.
Він не відмовлявся взаємодіяти — просто вважав формулювання запитів неконструктивними. Наприклад, коли йому писали «Зайди в чат, будемо розв'язувати задачу» — він уже був глибоко занурений у своє завдання і сприймав таке повідомлення як вторгнення, а не як запит.
Я запропонувала йому подивитись на ситуацію з позиції колег: у них є терміновий запит від замовника, і їм потрібна оперативна реакція. Ми домовились, що навіть якщо він зайнятий, важливо хоча б відповісти. Наприклад: «Зараз у фокусі інше, зможу долучитися за 30 хвилин». Після цього — узгодити з колегами час і повернутись до задачі вже в спокійному форматі.
Ми відпрацьовували цю модель комунікації кілька місяців. Через деякий час він поділився:
«Я не ігнорував жодного запиту. Просто чесно писав, коли зможу приєднатися. І це працює — конфліктів немає».
Результат. На наступній оцінці 360 — жодної скарги. Навпаки, колеги відзначили, що комунікація стала зрозумілою й надійною.
Йдеться не лише про індивідуальні зустрічі чи оцінювання за методикою 360. Значну роль відіграє щорічне опитування залученості та задоволеності співробітників. Це анонімне дослідження, яке дає змогу побачити загальну картину по компанії: як почуваються люди, що їх турбує, як змінилася їхня думка порівняно з попереднім періодом — півріччям або роком. Це дуже дієвий інструмент, який дозволяє аналізувати динаміку й ухвалювати рішення на основі реальних даних.
Окремий індикатор, на який звертають увагу — кількість відповідей. Високий рівень участі свідчить про довіру, залученість і відкритість команди. А зменшення активності сигналізує, що, можливо, люди перевантажені, не мають ресурсу або не бачать сенсу в заповненні анкет. Це також важлива інформація, яка допомагає вчасно відреагувати.
Крім великих щорічних опитувань, компанія активно застосовує і короткі «пульс»-опитування — наприклад, про емоційний стан працівників. Вони дозволяють краще відчути настрій колективу «тут і зараз». Одне з таких опитувань ми нещодавно ініціювали — і воно стало основою для майбутньої відкритої зустрічі з психологинею, яка відбудеться в липні. Тема буде обрана з урахуванням відповідей співробітників, аби обговорити справді актуальні переживання.
Ми хочемо не лише фіксувати рівень задоволеності, а й розуміти емоційний фон команди. Це дозволяє краще планувати нашу підтримку й бути ближчими до людей.
Окрім опитувань, важливу роль відіграють і неформальні активності: флешмоби, квізи, тематичні події — зокрема, до Дня вишиванки чи Дня української писемності. Вони створюють простір для неформального спілкування, зміцнюють командний дух і нагадують: турбота — це не лише про результати, а й про щоденну увагу до людей.
Дізнайтеся більше про розвиток корпоративної культури у цьому матеріалі.
У професійному середовищі HR-менеджерів дедалі частіше звучить поняття "емоційний інтелект", а особливо — емпатія.
Емпатія — це один з головних інструментів HR-а. Це здатність розуміти людину, ставити себе на її місце. Йдеться не лише про почуття, а й про вміння діяти. Емпатія допомагає вчасно помітити проблему, правильно реагувати — і при цьому зберегти себе, не вигоріти.
Дослідження підтверджують: HR — одна з найбільш емоційно виснажливих професій. Щоденна робота з людьми, їхніми переживаннями, тривогами, запитами вимагає не тільки професіоналізму, а й великої внутрішньої стійкості.
Емпатія — це не лише вроджене відчуття, а й навичка, яку можна розвивати. Так, комусь вона дається легше, іншим — складніше, але її можна тренувати. Є кілька практичних способів:
У цій професії не можна "грати роль". Відсутність щирості миттєво зчитується. Якщо ти не докладаєш зусиль, щось не договорюєш або прикрашаєш реальність — люди це відчувають. І тоді довіра втрачається. Навіть мої рідні знають: я не можу сказати те, чого не було. Можливо, іноді це заважає, але для мене чесність — основа довіри. А без довіри не буває сильних команд.
Довіра — це не абстракція. Це база всього, що ми будуємо в команді.
Це, мабуть, найскладніше — коли серце підказує одне, а корпоративна логіка вимагає іншого. Але я вірю, що емпатія не суперечить правилам. Навпаки — вона допомагає краще їх пояснити, адаптувати під реальні ситуації й знайти людяний підхід навіть у межах жорстких рамок.
Емпатія в HR — це не просто підтримка. Це здатність побачити, коли людині важко, навіть якщо вона про це не говорить. Але разом з тим ми маємо тримати фокус на результаті: команда повинна працювати, бізнес — розвиватися. Тут HR виступає містком між особистими потребами людей і стратегічними цілями компанії. Ми — частина одного ланцюга. Якщо страждає одна ланка — це впливає на всіх: команду, клієнтів і проєкти.
До того ж дослідження підтверджують, що емпатія керівництва безпосередньо впливає на залученість співробітників і фінансові результати компанії.
Наприклад, глобальний звіт Catalyst показав: у компаніях із високим рівнем емпатії серед керівників 76% спеціалістів відчувають залученість до роботи, тоді як у компаніях із низьким рівнем емпатії — лише 32%. Також 61% працівників з емпатичними лідерами демонструють інноваційність, порівняно з 13% у менш емпатичних організаціях. І з кожним роком цей показник тільки зростає.
Робота HR пов’язана з постійною емоційною віддачею. Іноді надмірна емпатія може зіграти злий жарт — призвести до професійного вигорання або до втрати ефективності.
HR першими вигорають. Бо ми — ті, хто постійно працює з емоціями інших людей. Але мені дуже допомагає те, що я відчуваю зв’язок із компанією. Я давно тут працюю, тут працював мій чоловік, донька — це як родина. І ти так само з повагою ставишся до колег.
Іноді допомагає гумор, іноді — інший кут погляду, а іноді — просто тепла розмова.
Зовнішня емпатія неможлива без внутрішнього ресурсу. До прикладу, особисто мене тримає родина. Якщо є якісь особисті переживання — проговорюю з чоловіком. Також я щодня розмовляю з батьками та донечкою — навіть попри відстань. Це допомагає перемикнутися. Дуже допомагає природа. Ми зараз живемо на дачі, і це справжнє перезарядження. Вийти на свіже повітря, почути солов’їв, побачити, як прокидається природа — це неймовірно.
Головне — пам’ятати, що людина й бізнес не протистоять одне одному. Людина і процес, людина і компанія — це одне ціле. І роль HR — допомогти фахівцям бути більш лояльними до компанії, донести до них стратегію, мету.
Я люблю метафору — коли всі тримаються за руки й ідуть в одному напрямку. Ми не просто "робимо свою роботу". Ми команда, яка має спільну місію.
У щирості, вчасній розмові, у спільному русі — сила команди, яку об’єднує не лише контракт, а й взаємна повага, підтримка та довіра.
Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.
Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача
Ви підписані!
Chat GPT в HR та рекрутингу: найголовніше про ШІ + 25 промптів
Що таке корпоративний портал та як його створити
