Методи дієвої мотивації. Як HR-ам «вмовити» співробітників працювати

Євгенія Пасічник

content creator платформи психологічної допомоги Goodo, кураторка mental health продуктів для HR-ів та співробітників

  • 8 хв
  • 2012
  • 0

Кар’єрний коуч компанії Indeed Дженіфер Херіті нещодавно написала статтю «12 ефективних методів мотивації на робочому місці». Серед них класичні способи: робити опитування, відправляти на курси підвищення кваліфікації, хвалити за гарну роботу, ставити дедлайни, створити систему заохочення і комфортне робоче середовище, випромінювати позитив тощо. Однак, це вже трошки застарілі прийоми. Вони дають результат у короткостроковій перспективі, й не дуже ефективні для тих, хто вже довго працює в компанії. Що ж цим робити?   

Три типи мотивації та експерименти психологів 

«Існує розбіжність між тим, що говорить наука, і тим, що роблять компанії для мотивації співробітників».

Деніел Пінк, американський письменник, бізнесмен та юрист

В психології розрізняють три види мотивації: 

1.0. Біологічна мотивація — найпримітивніший тип, що відповідає за бажання втамувати базові фізіологічні потреби в виживанні та розмноженні. 

2.0. Зовнішня мотивація — це всі зовнішні фактори, приємні чи неприємні, які спонукають людину на якісь дії. 

3.0. Внутрішня мотивація — це чинники, які підштовхують людину досягати цілей не для когось, а для свого особистого задоволення. 

Дженіфер Херіті у своїй статті казала саме про мотивацію 2.0. А от інший автор — бізнесмен та юрист Деніел Пінк — вважає, що багатьом компаніям вартує орієнтуватися на наступне покоління методів заохочення співробітників. І ось чому. 

У 1945 році німецький психолог Карл Дункер провів цікавий експеримент під назвою «Проблема свічки». Суть досліду: людині дають свічку, коробку шпильок та кілька сірників, і кажуть, щоб вона закріпила свічку на стіні так, щоб віск з неї не заляпав стіл. На пошук рішення давався визначений час. 

Насправді це була задача з серії вправ на нестандартне мислення. Щоб віск не капав на стіл, треба використати коробку з-під шпильок. Додуматися до цього можна було хвилин за сім. Але нам цікаво інше. Канадський професор психології Сем Глюксберг використав цей експеримент для розуміння механізмів мотивації людини. Він поділив людей на дві групи, одній сказав, що вони отримають винагороду за правильне рішення, іншій нічого такого не обіцяв. Результати вражали: перша група була менш продуктивна, ніж друга, яка не чекала на винагороду.

Сем Глюксберг продовжив експеримент. Він знов поділив людей на такі ж групи, але тепер заздалегідь сказав про правильне рішення. Ті, кому пообіцяли винагороду, намагалися виконати завдання набагато жвавіше, ніж ті, хто нічого за це не отримував. 

Висновки з експерименту Глюксберга очевидні: 

  • Мотивація 2.0 працює тільки в тому випадку, коли люди точно знають, що робити. 
  • Якщо чітких інструкцій немає і робота потребує залучення креативного, нестандартного мислення, то варто використовувати не систему винагороди й покарання, а внутрішню мотивацію людини — мотивацію 3.0.

Суть мотивації 3.0. Як вона взагалі працює 

Відомий письменник, юрист та бізнесмен Деніел Пінк ілюструє суть мотивації 3.0 цікавим кейсом. У своїй книзі «Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує» він розповідає про компанію-розробника ПЗ Atlassian. Кожні кілька місяців керівництво просило співробітників присвятити день не своїм робочим задачам, а проєктам на їх вибір. У кінці цього дня нові ідеї обговорювалися всією командою. Завдяки цьому Atlassian змогли розробити найкраще програмне забезпечення. 

Чому так сталося?  

Деніел Пінк вважає, що компанія змогла знайти ключ до внутрішньої мотивації співробітників, дозволивши їм приймати незалежні рішення, демонструвати свою майстерність та досягати жаданої саме ними цілі. 

Таким чином, суть мотивації 3.0 полягає в трьох аспектах: 

  1. Автономія — можливість приймати самостійні рішення. 
  2. Майстерність — бажання продемонструвати свої професійні якості й бути кращим у якійсь галузі. 
  3. Мета — жаданий результат, можливість залишити після себе слід чи бути причетним до чогось більшого, ніж ти сам. 

За словами Деніела Пінка, саме ці чинники спонукають людину зростати не тільки в професійному, а й в особистісному плані. Вони заохочують до нестандартного мислення, креативності, а також сприяють значному підвищенню продуктивності. І така мотивація спрацьовує саме в довгостроковій перспективі. Людина розуміє, що на цій роботі вона реалізовує свій потенціал. 

Чи працює мотивація 3.0 в українських реаліях

Можна подумати, що під час війни мотивація 3.0 не працює. Співробітники зараз думають не про те, щоб показати свою майстерність, а просто намагаються вижити. І все ж досвід IT-комьюніті демонструє іншу картину реальності. Велика кількість IT-спеціалістів створила волонтерські об’єднання і стала працювати активніше задля перемоги.   

За приклад можна привести кейс ІТ-компанії devspiration. Керуючий партнер Василь Шкоропад розповів, що команда змогла пережити труднощі перших місяців війни завдяки принципу ownership — самоорганізації. Це одна з базових цінностей компанії — дати людям можливість самим відповідати за результати своєї роботи без непотрібного мікроменеджменту. І такий підхід спрацював. Люди зібралися з силами, побороли свої переживання, продовжили працювати й ще приєдналися до волонтерських активностей. На початку повномасштабного вторгнення керівництво компанії ще намагалося якось допомогти — влаштовувало тренінги, навчання з тактичної медицини тощо. Але потім стало зрозуміло, що співробітники самі знають, як заспокоїтися і куди витратити вільний від роботи час. 

Таких кейсів багато. Переважна більшість IT-компаній або запустила волонтерські проєкти, або активно донатить на ЗСУ. І це найкращий приклад мотивації 3.0 — співробітники приймають самостійне рішення організуватися та працювати для досягнення важливої мети. 

Як впроваджувати мотивацію 3.0. Досвід IT-компанії Anadea

CPO Anadea, амбасадорка платформи психологічної допомоги Goodo й авторка mental health курсу для HR-ів Віра Глушкова провела не один вебінар про впровадження мотивації 3.0 в IT-компаніях. Розповідаючи про свій досвід, експертка пояснює, як можна втілити принципи Деніела Пінка на практиці. 

«Ми намагаємося створити умови роботи, де кожен співробітник міг би реалізувати свої потреби в:

  • автономності — самостійність у виборі інструментів, свого оточення і, якщо це можливо, проєкту, в якому він працює;
  • демонстрації свого професіоналізму — у нашій компанії є ревю з докладним зворотним зв'язком, можливість бути наставником, брати участь у вирішенні завдань з урахуванням зони розвитку тощо;
  • вільній комунікації — це не тільки про френдлі атмосферу та підтримку команди (це в компанії за замовчуванням), а й про комунікацію на будь-якому рівні по горизонталі та по вертикалі із замовником у тому числі.

Щоб розуміти наскільки співробітникам комфортно на роботі, ми регулярно вимірюємо їхній «рівень щастя» за допомогою опитування, яким доповнюється зустріч 1:1. Й потім повідомляємо ці дані тімлідам, щоб вони могли вжити заходів, якщо щось не так». 

За словами Віри Глушкової є шість параметрів, які варто відстежувати та аналізувати, щоб зрозуміти наскільки співробітник мотивований та ефективний у своїй роботі. Це: 

  1. Сенс роботи — чи розуміє співробітник, навіщо він приходить на роботу окрім матеріальної винагороди.
  2. Автономність — та сама самостійність у роботі, про яку ми згадували вище. 
  3. Майстерність — можливість розвитку та демонстрації своїх професійних навичок. 
  4. Визнання — зворотний зв'язок від важливих для співробітника людей. 
  5. Спілкування в команді — легка, чесна та відкрита комунікація. 
  6. Побутова задоволеність — чи всього вистачає для виконання професійних обов'язків. 

Якщо ці параметри в нормі, за людину можна не хвилюватися. 

Що робити, якщо співробітники все одно не хочуть працювати

Межа можливостей HR-ів пролягає рівно там, де починається відповідальність самих співробітників. Ні менеджери, ні тімліди не мають когось вмовляти працювати. Єдине, що можна зробити для цінних співробітників, — поговорити з ними, визначити їх ментальний стан та, якщо він не в нормі, відправити до психологів. Все. Головне — не треба намагатися самостійно надати психологічну допомогу людині. Бо це, по-перше, неетично, по-друге — може зашкодити. 

Оцінку ментального стану можна робити також за допомогою опитувань чи на зустрічах 1:1. Але тут важливо знати критерії норми. 

Впровадження мотивації 3.0 не означає, що співробітникам більше не потрібно добре платити, надавати додаткові бонуси та відгули. Це й досі важливо. Однак новітні часи вимагають наступного покоління заохочення. І тут на перший план виходить поводження зі співробітником, як зі зрілою особистістю, що може приймати самостійні рішення та нести за них відповідальність. Компанії, які роблять ставку на такий підхід, однозначно виграють у довгостроковій перспективі. 


Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти думку авторів

    7 головних трендів HR-напрямку в 2022 році
    В вересні компанія Dive&Discovery Research провела аналітику текстів опублікованих вакансій в категорії “IT, комп'ютери, інтернет” і виявила 7 основних трендів, про які розкажемо у статті. 1. Фахівці з досвідом дорожчають ...
    74 запитання для якісної адаптації
    Адаптаційний період – це перший крок кандидата у життя та культуру нової компанії, якій визначає, наскільки ефективним є майбутній кандидат. І для того, щоб випробувальний період в кандидата пройшов успішно, ми ...
    Знайшли помилку? Натисніть Ctrl + Enter

    Повідомити про помилку

    Текст, який буде надіслано нашим редакторам: