Інтерв’ю з практикуючим HR People Partner про вплив і наслідки для бізнесу та підтримку працівників, що пішли на війну

Команда HURMA

  • 10 хв
  • 1683
  • 0

Моральні та фізичні наслідки війни – це те, що вже давно стало нашою реальністю, яку досі важко прийняти та зрозуміти. Попри те, що українці стикаються з війною ще з 2014 року, наше суспільство ще важко назвати готовим до її психологічних наслідків. Однак наразі українці мають вчитися жити по-новому, і це охоплює всі сфери життя, зокрема і роботу. 

Як компаніям підтримувати працівників, що повернулися з фронту або йдуть туди? Про це сьогодні розповість Олександра Рось, практик у сфері Human Resources, з понад 10-річним досвідом роботи в цій сфері та готова відповісти на найважчі питання, до яких рано чи пізно прийде кожен HR-менеджер.

Розкажи, будь ласка, як ти прийшла до сфери HR? 

– Це був частково спонтанний вибір – я вчилась в університеті, та і тоді ще не було поняття HR, просто тому, що це був 2013 рік і ти міг бути тім лідом або операційним менеджером.

Мені подобалося працювати з людьми, тож я потрапила в рекрутинг після закінчення навчання, і вже відтоді почалася моя активна історія в ролі рекрутера й HR-менеджера. Було всього потроху – десь рекрутер, десь HR, десь генераліст. Зараз працюю HR People Partner. Подобається, що це не тільки робота з людьми – це ще й робота з процесами. HR – це місточок між бізнесом та людьми, котрий завжди мусить бути  на обох сторонах одночасно, і це може бути які великим плюсом, так мінусом.. 

Що найскладніше в роботі? 

– Зрозуміти кожну людину і увійти в її становище як представник компанії. Не все можливо сприйняти зі своєї точки зору та розставити правильні ваги.  У кожного є свій логічний ряд, якісь власні аргументи, саме тому персоналізація – це завжди найскладніше. 

Що таке психологічні наслідки повномасштабної війни? Особливо в контексті бізнесу та роботи з командою? 

-  Це те, з чим українським компаніям вже доводиться рахуватися. Якщо раніше, ще до повномасштабного вторгнення, компанії могли ігнорувати цю тему та змушували адаптуватися самостійно під “старі” для співробітника реалії, зараз – це те, до чого вже самі компанії мають підлаштовуватися. 

Те як компанія впорається з новим станом свого робітника, залежить від того, як компанія взагалі готувалася до цього. Психологічні наслідки можуть бути не лише у військових, але у цивільного населення. 

Якщо всередині себе компанія сформувала всі необхідні умови для того, щоб людина, яка йде на фронт, знаходиться в регіонах з підвищеною небезпекою чи була змушена екстрено змінити країну чи континент мала комфортні умови і знала, що її будуть чекати – це один тип, який все ще впливає на компанію, але інакше і меншою мірою. Тобто є якийсь соцпакет, психологічна допомога, певна кількість оплачуваних чи не оплачуваних вихідних для цих людей, додаткові бонуси – масажі, реабілітація. Коли людина повертається на роботу, вона розуміє, що вона готова і може впоратися, що на неї ніхто не тисне і що її ПІДТРИМАЮТЬ. 

Якщо ж сама компанія не готова, то при поверненні може початися негативний вплив як на бізнес, так і на самого працівника.

Якщо відключити емоційну складову і говорити лише за гроші, то працівник, котрий має подібні наслідки, може бути неефективним, робити помилки, втрачати гроші компанії, спричиняти розлад колективу через свої нові погляди та деструктивно впливати на команду. Це вже не кажемо про кейси, що людина не вийшла на роботу, отримала панічну атаку, або флешбек під час робочого процесу.  

Відкотившись назад, професія HR – занадто варіативна. Буде дуже багато “А що якщо?”. Якщо це продуктова компанія, то ці проблеми значно легше пропрацювати. Якщо це компанія аутсорс або аутстаф, то описані випадки (невиконання KPI, псування майна тощо) можуть стати вирішальними і переважати над емоційністю та людяністю. Якщо співробітник не зробив роботу, котру компанія обіцяла клієнту, клієнт не заплатив, але компанія мусить заплатити співробітнику зі своїх грошей, йдучи в мінус. Все залежить від моделі бізнесу. 

Сфокусуємось на трьох основних речах – це поганий перформанс, втрата грошей компанії і загальна демотивація команди. Це три ключові проблеми, які загрожують бізнесу внаслідок психологічних проблем в співробітника. Їх більше, набагато більше, але якщо говорити про ті, що очевидні від самого початку  – то це будуть оці три.

У разі, якщо співробітник йде служити, які кроки має зробити компанія, щоб скласти план підготовки до повернення? Що може компанія зробити до того, як співробітник приєднався до лав ЗСУ? 

– Припустимо, що компанія має час підготуватися. 

Зазвичай момент, коли співробітник вступає до лав ЗСУ, стається миттєво. На моїй практиці були кейси, коли, наприклад, сьогодні неділя, мені пише співробітник і повідомляє: “Я зараз у військкоматі і завтра мене вже відправляють на навчання. Ось телефон мами/тата/жінки, розберись, будь ласка, з цим усім сама”. 

В подібних ситуаціях співробітник немає багато часу на організаційні моменти, однак в компанії був, аби зробити цей процес безболісним. 

Якщо розуміємо, що компанія ще має час підготуватися, вона має окреслити, що вона може зробити: 

  • Сформувати чіткий бюджет
  • Створити чіткі внутрішні політики та процедури
  • Створити пакет допомоги/підтримки для співробітника та його родини
  • Отримати всі необхідні контакти для розв'язання адміністративних питань

Важливо зрозуміти, що потрібно від співробітника перед тим, як він піде до армїі ми втратимо можливість швидкого звʼязку із ним. Що більше ми можемо зібрати інформації за одне повідомлення, то краще, але навіть самі повідомлення потрібно уважно сформувати заздалегідь, аби не втрачати цінний ресурс часу. 

Окремо, якщо ми маємо або тільки формуємо подібний пакет допомоги, треба включити туди базову консультацію профільного юриста або хоча б якусь правову допомогу. Робимо це не лише щоб захистити свого співробітника, а ще й щоб захистити свій бізнес. 

Приклад, коли все добре і ви підготовлені: 

Першого березня 2022 співробітник прийшов став на військовий облік для того, щоб при потребі його зарахували в лави ЗСУ для захисту нашої Батьківщини. Він про це повідомив тім ліду і HR-менеджера 1 березня минулого року. Ми десь собі це позначили, пройшов вже рік і ми забули про це. І тут до цього співробітника телефонують і кажуть – 3-го травня 2023, збирайся, маєш з'явитися у військкомат. У цей момент людина пише своєму HR: “Настав цей день. Скажи, чи все готово?” Що має зробити HR-менеджер:

  1. Перевірити всю інформацію яка є, враховуючи усі можливі контакти співробітника, його родичів, близьких тощо.
  2. Дізнатися, куди їде співробітник, якщо це взагалі можливо – батальйон, рота, напрямок роботи аби за потреби організувати допомогу.
  3. Включити в дію пакет допомоги – виплатити заробітну плату, виплатити податки, заморозити рахунки, провести всю документацію. Тут включається кадрове діловодство. Ви можете поставити працівника в резерв, звільнити, все залежить від нюансів роботи. Є кейси, коли “заморожували співробітника”, тобто не звільнили, але він не працює, не отримує заробітну плату та бенефіти, але залишається в компанії– просто розриваються контрактні відносини, адже так буде вигідніше співробітнику, бо він не муситиме платити податки. Треба врахувати всі законодавчі та специфічні моменти, врахувати те, що, можливо, працівник має бути особисто присутній при звільненні. 
  4. Пакет допомоги – подумайте про те, чи виділяєте ви гроші чи ні, а також подумайте про відпускні, заробітну плату та іншу допомогу.
  5. Далі ви маєте зрозуміти, який термін ви готові чекати цього співробітника і чи готові взагалі. Це називається Suspension, або Bench в HR. Це два терміни, які означають призупинення кооперації.  Як ваші внутрішні політики, наприклад, з приводу відпусток, розповсюджуються на цю людину? Який вид співпраці ви розглядаєте? Подумайте про ці запитання заздалегідь. 

Уявимо ситуацію, що через рік людина повернулась до вас на роботу. І тут виникають наступні питання, які ви маєте вирішити ще до того, як людина пішла:

  • Чи ви зберігаєте за людиною місце? Тобто це місце просто буде заморожене. У вас заморожується позиція на невизначений термін, до повернення людини. Тобто вона буде існувати під цю людину далі. 
  • Чи розглядаєте ви тимчасову/сезонну (по аналогії з декретною) позицію? Це трапляється тоді, коли когось беруть тимчасово. Ви залишаєте за людиною позицію і натомість берете іншого фахівця на тимчасову посаду.
  • Чи передаєте ви обовʼязки даного співробітника іншим членам команди? Тобто ви залишаєте це місце і розкладаєте навантаження на всіх співробітників відділу, але на невизначений термін. 
  • Чи ви вирішуєте нічого не обіцяти працівникові?. Тобто співробітник повертається через невизначений термін і якщо буде відкрита чи релевантна до його досвіду позиція,  поновлюємо його на роботі, не буде позиції - ні. 

Інша тема – це взагалі процес адаптації та кроки до її успішного завершення. Ми схоже вже бачили в американських фільмах – коли військовий після якоїсь травми повертається до роботи, йому завжди проводять велике психологічне дослідження і тестування, в якому психологічному і емоційному стані знаходиться співробітник. Ми не можемо і не маємо права цього робити в Україні взагалі – окрім сфер в яких вимагається медична книжка, в якій, в свою чергу, вимагається висновок психолога/психіатра. 

Зрештою, ми не можемо змусити людину щось робити – але ми можемо наполегливо рекомендувати звернутися до психолога. Ідеально якщо в компанії є корпоративний психолог або підписаний контракт для консультації в якийсь сторонній компанії, аби людина за бажанням могла скористатись цією послугою. 

Трошки гірше ситуація, якщо ви не маєте корпоративного психолога, але маєте пакет військової допомоги – у такому випадку, ви можете в нього включити хоча б кілька сеансів з психологом, або їх фінансову компенсацію, яку людина отримує, коли повертається до роботи, хоча б 2-3 консультації, щоб працівник міг зрозуміти, чи потрібно йому це. 

Ще є важливим повторне навчання людини. Неважливо, через скільки людина повернулась до роботи, ми знову проводимо якісь стажування. Але не у форматі випробувального терміна – і в жодному разі не з точки зору “Тебе рік не було, тому так”. Ми не тиснемо на людину, ми кажемо, що у нас було багато змін і необхідно поновити знання. В цій ситуації момент навчання розглядається не тільки з точки зору, щоб людина давала хороший результат, –  це і можливість зрозуміти моральний стан цієї людини. У цей момент, окрім тренера, ще тім лід і HR мають наглядати за співробітником, постійно з ним комунікувати, щоб розуміти, як він, важко чи не важко. 

І після повернення людини з військової служби дуже велику роль буде відігравати тім лід і HR в парі, щоб побудувати максимально довірливі стосунки. Вони мають зрозуміти як зараз ця людина мислить. Можливо, до армії це була супер комунікативна людина, душа компанії, а тепер ти не знаєш, на що він надивився, і скоріш за все не хочеш знати. Працівник міг стати тихонею і не хотіти, щоб його хтось чіпав. Якщо ви дійсно цінуєте цю людину, ви маєте надати їй таку можливість. 

Тут знову вмикається певна варіативність – багато чого залежить від посади людини. Якщо посада дозволяє поводитися як інтроверт, і це не впливає на її результативність, то ти можеш створити для неї такі умови. А може це Sales, Project-менеджер чи хтось з родібним стеком, хто завжди має бути готовим до спілкування. Ця людина просто не зможе абстрагуватись – і тут пара ця пара HR-тім лід зможуть допомогти. Якщо це передбачається компанією, зробити внутрішню ротацію – перевести на більш спокійну позицію. 

На жаль, ми не можемо змусити людину піти до психолога і навіть отримати первинну консультацію. Ми можемо як компанія тільки створити всі можливості, щоб цій людині було комфортно повернутися. Наприклад, під час служби з людиною періодично комунікувати, хоча б телеграмі, в зручній формі, раз на якийсь період написати “Привіт, ти як?”. Людина напише “ок” і більше її не чіпаєш – розумієш що живий, і добре. Або відразу, якщо є волонтерські ініціативи в компанії, ви можете у цієї людини спитати: "А де ти служиш, якщо щось треба, то ми зберемо гроші і купимо що потрібно". 

Це дуже маленькі кроки, які може зробити компанія. Однак річ у тому, що не всі компанії до цього готові, не всі компанії готові навіть до того, щоб залишити людину в Slack, бо ти платиш за людину, а вона не приносить користь бізнесу. І не всі компанії, особливо зараз, у такій економічній ситуації, мають можливість взагалі ці n-кількість доларів на місяць залишати, тому тут така тонка межа з тим, що ми можемо забезпечити чи ні. Воно кожен раз буде залежати від того, на що готова компанія. Є такі варіанти, що “Грошей нема, ми в зараз кризі, ми зберігаємо кошти”. І коли людина йде в армію – компанія просто завершує кооперацію. І це теж варіант. 

Якщо взагалі відкинути моральність, то який шлях краще обирати компанії?  Який правильний шлях, а який шлях – це золота середина?

– Дуже складне питання, бо тут завжди в принципі є три шляхи: моральний, матеріальний і посередній. Моральний – це коли ми чекаємо людину, сподіваємось на те, що вона повернеться жива і здорова, що війна скоро закінчиться і ми отримаємо назад свого працівника. І весь час війни ми його підтримуємо – це все те, про що я розповідала. Це гарний, але дуже дорогий шлях. Може бути найдешевший і найпростіший шлях – це повністю розірвати трудові стосунки зі співробітником.

Посередній варіант – це мати фінансово чітко прораховану і сплановану міні-бізнес модель цього бенефіту і впроваджувати дану програму на території України як для співробітника з тими фінансовими витратами, які компанія готова понести, і з чітким розумінням, того як ви дієте в цій ситуації. 

Формально у нас є два полярні варіанти – це підтримувати або звільнити. Моя рекомендація для кожної компанії, яка запроваджує пакет підтримки для захисників, – це хоча б якось домовитись з психологом. Відповідно, у людини будується певна свідомість – я повернусь і піду до психолога. Змусити ніяк не можемо, але готувати – так. Тобто моя рекомендація – надати хоча б якусь інформацію і грошову підтримку. Психолог, котрий розуміється на ПТСР, – це недешеве задоволення, не всі можуть дозволити, а компанія – можливо і так. 

І пам’ятайте – не тільки HR, тім лід, співробітник мають бути готові до змін в комунікації. Кожен працівник в компанії має бути готовий до цього. Ми маємо навчити не лише основних діючих осіб працювати з цією людиною, ми маємо кожного в компанії навчити спілкуватися з людьми, котрі повернулися з війни. Є багато тем – що не треба казати, а що варто, і не всі люди розуміють це. Саме тому HR команда має навчити всю команду, провести пару лекцій, налагодити комунікацію. Це може навіть бути повністю безкоштовно для компанії – однак це все ж таки полегшить вам життя та робочі процеси. 

Насправді кожен з нас матиме подібні ситуації і стани – ті, що виїхали за кордон, ті, що в Україні, ті що бачили чи не бачили жахіття війни, воювали чи ні. Наша психіка наразі адаптувалась – як тільки все закінчиться, ми все відчуємо. Кожного це наздожене, тож треба готуватися вже зараз. Якщо не можемо повпливати на особисте життя – можемо вплинути на робоче. Закінчиться війна – робота нікуди не дінеться. Тому нам треба буде навчитися нової робочої комунікації. 

Якщо виникає ситуація, що людина більше не продуктивна, хоча компанія зробила вже все можливе. Йде 3-ий, 4-ий місяць, нічого не міняється. Як діяти?

– Якщо ми зробили все можливо для цієї людини, – психолог, навчання, допомога з покращенням продуктивності, а в людини все ще не виходить – ти нічого з цим не зробиш. Далі все залежить від політик і процесів в компанії. Якщо є можливість перевести людину на інший процес – ви можете спробувати внутрішню ротацію. Але треба дивитися на перформанс і позицію цієї людини – якщо посада проста, то ми не зможемо нікуди перевести. Ми можемо йти по пониженню посади, а якщо такої можливості немає – треба дивитися на причину, чому щось пішло не так. Якщо це все-таки психологічні наслідки пережитого, то можемо запропонувати відпустку, бенч тощо. Проте якщо все ж таки людина вже адаптувалася і в неї немає якихось об’єктивних причин, що не так, а компанія зі свого боку повністю увійшла в розуміння і зробила все можливе, – тоді, на жаль, ми з цим працівником прощаємось. Ми будемо плакати обоє на звільненні, але…це не про емоції, це про роботу.

Ми обговорили під час, до, а от коли йдеться про після. Коли людина повертається до звичного життя які перші дії мають бути? Що має компанія зробити в перші години, дні, місяці?

– Якщо ми розглядаємо ідеальну ситуацію, співробітник перш ніж повернутися на роботу повідомляє HR, тім ліду в певному визначеному порядку про те, що він готовий повернутися до роботи. Відповідно що в цей момент компанія має зробити наступні кроки:

  1. Підготувати техніку
  2. Підготувати доступи 
  3. Підготувати пакет допомогти

Це все потрібно для того, аби людина у свій перший робочий день змогла комфортно розпочати роботу. Все має бути налагоджено як годинник. Не важливо, чи це рехайринг, чи це старий співробітник, чи це людина, що повернулися з війни – працівник, котрий повернувся в компанію має себе почувати так само як новий працівник. Ви маєте його зустріти, провести на навчання, запросити на 1:1, дати рекомендації, зрозуміти, як себе поводитися з цією людиною. У сухому залишку, найбільш прагматичне, що ми можемо зробити після повернення співробітника – це заонбордити людину на найвищому рівні, додавши при цьому один крок – особиста зустріч, яка допоможе зрозуміти, як себе вести з цим працівником. 

Ми трохи говорили про фінансову підтримку. А чи взагалі є доречним підтримувати не лише співробітника, але і його сім’ю, близьких? Чи потрібен існувати якийсь окремий пакет допомоги? 

– Компанія не зобов’язана це робити – однак це може бути її бажання допомогти таким чином. Все залежить від фінансово становища компанії. Ми можемо підтримувати співробітника грошима, а працівник – підтримуватиме сім’ю. Адже саме працівник є нашою відповідальністю. Проте компанія може надати додатковий бонус, продовжувати виплачувати зарплату навіть під час служби, або ж надсилати певний відсоток з зарплати, поки співробітник служить. Є безліч варіацій, і компанії можуть обрати ту модель, яка їм підходить найкраще.

Ми всі маємо залишатися людьми. З високими моральними та етичними принципами, щоб цей світ міг співіснувати на комфортних засадах для кожного. 


Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів

    Бонуси для співробітників
    Бонуси для співробітників – це форма додаткової винагороди, яку організація надає своїм працівникам, окрім їхньої основної зарплати або годинної оплати. Ці винагороди можуть приймати різні форми та мети, і вони ...
    Як покращити добробут співробітників: кейс Samsung та РОЗУМІЮ
    Добробут співробітників з’являється у фокусі уваги все більшої кількості компаній. Тренд на wellbeing перестає сприйматись компаніями, як бенефіт.  Компанії розглядають його, як частину people-стратегії, певним чином «гігієнічну необхідність». Це вже ...
    Знайшли помилку? Натисніть Ctrl + Enter

    Повідомити про помилку

    Текст, який буде надіслано нашим редакторам: