Conversation, Feedback, Recognition: від розмови до визнання

Катерина Санітарська

HR Business Partner у Peiko

  • 3 хв
  • 774
  • 0

В сучасному бізнес-середовищі, завдяки глобалізації та швидким технологічним змінам, управління командами набуває особливої актуальності. Згідно з дослідженням Gallup's State of the Global Workplace Report, 85% глобальних компаній стикаються з проблемами ефективності та взаємодії в командах. Ще одне дослідження показує, що 96% співробітників вважають регулярний зворотний зв'язок важливим. У такому контексті Conversation, Feedback, Recognition (CFR) пропонує комплексний підхід для оптимізації роботи команд та створення ефективного комунікаційного середовища з системним наданням зворотного зв'язку.

Що таке CFR?

Conversation, Feedback, Recognition (CFR) — це не просто методологія, це системний підхід до управління, який є ключовим компонентом принципу OKRs (Objectives and Key Results).

Conversation

Перший компонент, розмови, фокусується на постійному діалозі між керівниками та співробітниками. Це може бути планування, оцінка ефективності або стратегічні дискусії. Головна мета — забезпечити чіткість у постановці та виконанні цілей (OKRs).

Feedback

Другий компонент, відгуки, містить конструктивну критику та зворотний зв'язок для оцінки ефективності виконання задач. Згідно з дослідженням, 32% співробітників змушені чекати понад 3 місяці, щоб отримати відгук від керівника.

Recognition

Третій компонент, визнання, фокусується на похвалі та інших формах визнання зусиль і досягнень співробітників. Це не тільки мотивує команду, але й сприяє корпоративній культурі.

З чого складається модель системи безперервного зворотного зв'язку

Модель системи безперервного зворотного зв'язку складається з:

  • Усунення упередженості
    Системний підхід до зворотного зв'язку зменшує вплив суб'єктивних факторів.
  • Підвищення фокуса
    Чітка постановка цілей і регулярний зворотний зв'язок допомагають зосередитися на пріоритетах.
  • Залучення співробітників
    Визнання і похвала збільшують залученість і задоволеність працівників.
  • Узгодженні з цілями
    Постійний діалог забезпечує, що всі члени команди розуміють корпоративні цілі.
  • Збереженні простоти
    Прості, але ефективні механізми CFR забезпечують гнучкість і адаптивність в управлінні.

Основна частина системи безперервного зворотного зв'язку зосереджена на управлінні продуктивністю, яке являє собою не просто ізольований процес, а вбудований елемент корпоративної культури. Відбуваючись кожен день протягом усього року, цей підхід суттєво відрізняється від традиційних щорічних оцінок, що часто є формалізованими й недостатньо адаптивними. 

CFR підхід орієнтований на безперервний діалог, який допомагає керівництву та співробітникам розвивати глибше розуміння одне одного. Це, своєю чергою, перетворює робоче середовище на більш продуктивне та заохочувальне, надаючи організації можливість швидко адаптуватися до змін.

Порівняльна характеристика підходів до управління продуктивністю

Щорічний зворотний зв'язокБезперервний зворотний зв'язок
Прив'язано до грошової винагородиНе прив'язано до грошової винагороди
Директивне/автократичнеКоучинг/демократія
Акцент на результатАкцент на процес
Фокус на слабких місцяхФокус на сильних сторонах
Схильність до упередженостіОпора на фактичну інформацію

Ключові аспекти обговорень між менеджером та співробітником:

  • Визначення та синхронізація OKRs зі стратегічними пріоритетами організації.
  • Безперервний моніторинг проміжних результатів. Швидкі зустрічі для перевірки досягнень і розв'язання проблем, якщо такі виникнуть.
  • Двосторонній коучинг, спільна робота над розвитком потенціалу співробітника, а також вдосконалення керівництва.
  • Кар'єрне зростання та сприяння розвитку навичок та кар'єрному росту, а також ширше розуміння перспектив співробітника в організації.
  • Короткі звіти з висновками. Систематичний збір відгуків та аналіз досягнень співробітника для коригування дій в майбутньому.

Таким чином, система безперервного зворотного зв'язку відіграє важливу роль у підтримці високого рівня продуктивності та адаптивності організації, інтегруючи цей процес у щоденну корпоративну культуру.

Перед обговоренням результатів роботи зі співробітником слід підготуватися. Особливу увагу лідери повинні приділити наступним питанням:

  • Які основні завдання та обов'язки були у працівника за цей період?
  • Яких результатів досяг співробітник?
  • Якщо результати нижче за очікування, як можна скоригувати курс?
  • Якщо співробітник працює добре або навіть перевершує очікування, що я можу зробити, щоб підтримувати високий рівень продуктивності, не наражаючи його на небезпеку вигорання?
  • У яких ситуаціях працівник виявляє найбільшу залученість?
  • У яких ситуаціях працівник виявляє найменшу залученість?
  • Які сильні сторони він додає до команди?
  • Яке навчання може піти йому на користь?
  • На чому йому слід зосередитись протягом наступних шести місяців? На виконанні очікувань щодо поточних обов'язків? Максимальне зростання результативності? Чи підготовці до наступної можливості – нового проєкт, розширення обов'язків чи нової посади?

Важливі сфери обговорень

Можна виділити такі критично важливі сфери обговорень між менеджером та співробітником:

  • Цілепокладання та аналіз
    Формується план OKR співробітника на наступний цикл. Обговорюється, як синхронізувати індивідуальні цілі та ключові результати із пріоритетами організації.
  • Безперервний моніторинг проміжних результатів та досягнень
    Короткі зустрічі, засновані на перевірці досягнень співробітника, з розв’язанням проблем (за потреби).
  • Двосторонній коучинг
    Допомогти співробітникам розкрити потенціал, а менеджерам – підвищити якість своєї роботи.
  • Кар'єрне зростання
    Розвивати навички, виявляти можливості для зростання та розширювати бачення співробітника щодо його майбутнього в компанії.
  • Короткі звіти щодо результатів роботи
    Механізм зворотного зв'язку для збору інформації та висновків щодо досягнень співробітника після минулої зустрічі у контексті потреб організації.

Приклади питань по сферах

Цілепокладання та роздуми

Для ефективної дискусії менеджер може поставити співробітнику такі питання:

  • Якими OKR ти плануєш зайнятися, щоб принести найбільшу цінність собі, вашій команді та/або компанії загалом?
  • Які з цих OKR пов'язані з ключовими ініціативами організації? Щоб розговорити співробітника, менеджер може поставити такі запитання

Моніторинг процесу

Щоб розговорити співробітника, менеджер може поставити такі запитання:

  • Як просувається робота з OKR?
  • Які критично важливі здібності необхідні для успіху?
  • Що заважає виконати поставлені завдання?
  • Які OKR потрібно скоригувати – чи додати, чи викреслити – у світлі нових пріоритетів?

Менеджер-коуч

Щоб підготуватися до дискусії, менеджер повинен обміркувати такі питання:

  • Яку поведінку та цінності мій співробітник має продовжити демонструвати?
  • Чому я можу навчити підлеглого, щоб допомогти йому повністю усвідомити свій потенціал?
  • Яку поведінку та цінності працівник повинен почати чи припинити демонструвати?
  • Яка частина твоєї роботи подобається тобі найбільше?
  • Які аспекти твоєї посади хотілося б змінити, якщо такі є?

Зворотний зв'язок знизу догори

Щоб отримати чесні відповіді співробітника, менеджер може запитати:

  • Які мої дії приносять тобі користь?
  • Які мої дії заважають твоїй ефективності?
  • Що я можу зробити для тебе, щоб допомогти тобі досягти ще більшого успіху?

Кар'єрний зріст

Щоб обговорити професійні устремління співробітників, менеджер може запитати:

  • Які навички та здібності ти хотів б розвивати, щоб стати успішнішими на цій посаді?
  • У яких областях ти хотів би рости, щоб досягти професійних цілей?
  • Які навички та здібності ти хотів би розвивати на майбутній посаді?
  • З точки зору навчання, зростання та розвитку як я та компанія могли б допомогти тобі?

Підготовка співробітника до обговорення

Співробітники також мають готуватися до обговорення продуктивності. Зокрема, вони можуть обміркувати такі питання:

  • Я не відстаю від графіка за своїми цілями?
  • Я знайшов нові можливості для зростання?
  • Я розумію, як моя робота пов'язана із загальними параметрами та цілями компанії?
  • Який зворотний зв'язок я можу надати менеджерові?

Складові безперервного діалогу

Безперервний діалог лідерів зі співробітниками спирається на п'ять основних запитань:

  • Над чим ти працюєш?
  • Як просувається робота, що вдалося зробити за OKR?
  • Щось заважає твоїй роботі?
  • Які дії потрібні від мене, щоб ти став успішнішими?
  • Як ти бачиш своє професійне зростання та досягнення поставлених цілей у кар'єрі?

Теорія поколінь

Теорія поколінь не просто інструмент для класифікації різних вікових груп. Вона може слугувати ефективною платформою для розробки стратегій управління, особливо в рамках Conversation, Feedback, Recognition.

Розуміння особливостей різних поколінь може бути ключовим у впровадженні CFR в організації. Наприклад, як показує дослідження Gallup, міленіали прагнуть більше зворотного зв'язку та взаємодії, порівняно з попередніми поколіннями. Це може бути враховано під час «Conversations», де керівники можуть пропонувати більше можливостей для обговорення та уточнення завдань.

Негативний та позитивний зворотний зв'язок повинні бути адаптовані до психологічних характеристик покоління. Для міленіалів важливо не тільки знати, що їм потрібно вдосконалити, але й отримати підтвердження, що їхній вклад цінується.

Приклад негативного зворотного зв'язку для міленіала:
«Це вже третій раз, коли ти не встигаєш здати роботу в установлені терміни. Однак твоя здатність аналізувати проблеми на глибинному рівні є цінною. Щоб поліпшити загальну продуктивність, рекомендую сконцентруватися на time management».

Виходячи з цінностей покоління, «Recognition» може бути адаптований для підкріплення позитивної поведінки. Для міленіалів це може означати публічне визнання або використання соціальних мереж для підтвердження їхнього успіху.

Приклад позитивного зворотного зв'язку для міленіала:
«Ти не тільки завершив проєкт до встановленого терміну, але і зробив це з відмінною якістю. Твоя дисциплінованість є прикладом для всієї команди й ми хотіли б це відзначити у нашому місячному дайджесті успіхів».

Таким чином, впровадження CFR може стати значно ефективнішим, якщо воно адаптоване до специфічних потреб і цінностей різних поколінь. Це не лише підвищує продуктивність, але і сприяє гармонії в робочому середовищі.

Висновок

Сучасні працівники «хочуть, щоб їм давали нові можливості та щоб їх надихали, а не вказували, що робити. Вони хочуть давати зворотний зв'язок своїм менеджерам, а не чекати цілий рік, щоб отримати зворотний зв'язок від менеджерів. Вони хочуть обговорювати свої цілі регулярно, ділитися з іншими та відстежувати досягнення колег».

Визнання – крок на шляху до досконалості, основної мети OKR та CFR.


Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція HURMA System може не поділяти думку авторів

    Як створювати не нудні та ефективні вакансії
    Платформа з розвитку карʼєри Happy Monday проаналізувала вакансії і зробила висновок, що невелика кількість відгуків часто пов’язана з текстом самої вакансії. Тож у відповідь компанія створила порадник, який на реальних прикладах ...
    Як говорити зі співробітником про проблему. Гайд для керівника
    В попередніх статтях ми розглянули питання зниження продуктивності, трудоголізм, маніпуляції в командах, одним словом – проблеми, з якими стикаються керівники. Рано чи пізно, ці ситуації виникають у всіх, і керівнику ...
    Знайшли помилку? Натисніть Ctrl + Enter

    Повідомити про помилку

    Текст, який буде надіслано нашим редакторам: