Тренд – не тренд 2024: як комунікувати з командами в кризові часи?

Аліна Вороненко

Head of Employer Brand в Master оf Code Global

  • 6 хв
  • 1548
  • 0

Разом з Аліною Вороненко, Head of Employer Brand в Master of Code Global, менторкою, кураторкою курсу Internal Communications у Projector Institute ми вирішили розібратися, що передбачає ефективна комунікація в часи потрясінь і як культивувати довіру між командами та менеджментом.

Де починається криза?

Під час турбулентності продуктивна комунікація є гострою потребою, а не трендом. Природно, що деякі стратегії виходять за межі звичного, стають опорою і мають ключове значення для стійкості бізнесу та добробуту команд.

Цікаво, що з грецької мови «криза» – це рішення, поворотний пункт, загострення, крайня точка. Аліна Вороненко визначає кризу як переломну ситуацію, після якої ніщо не буде так, як раніше. Це завжди ніби іспит на якість відносин та довіру (у команді, компанії чи особистому житті). 

Хтось вважає, що криза – завжди непередбачувана ситуація, але Аліна радить не фокусуватися на такому визначенні. Багато чого можна передбачити та, на жаль, не можна уникнути. У нас є рівні шанси вийти з кризи як переможцями, так і невдахами. Усе залежить від своєчасної реакції.

Про кризові події та реакцію команд на них

За 10+ років у маркетингу та комунікаціях Аліна визначила, що зазвичай перша емоція команди на кризові новини – це страх невизначеності. 

«Під час будь-якої кризи команди першочергово очікують роз’яснень та конкретних дій від організації. На особистому рівні реакція залежать від відчуття приналежності до команди та того, наскільки глибоко працівник є євангелістом бізнесу», – каже Аліна. 

*Євангеліст – працівник, що досяг експертизи у своїй галузі й готовий доносити цінність компанії та її продуктів іншим співробітникам або людям поза межами своєї професійної діяльності.

Першочергова задача комунікаційника – розуміти всі сторони та зберігати нейтралітет. 

Експертка наводить приклад, що з одного боку є бізнес, який приймає рішення для підтримання стійкості, а з іншого – люди, для яких такі рішення можуть бути болючими. Тому ми так часто чуємо в різних проявах думку: «Чому не можна по-людськи?» або ж «Про команду ніхто не подумав!».

Не давати працівникам повну інформацію – значить роздмухувати вогонь чуток та домислів. 

Усе в комунікаціях починається з цільової аудиторії, тож спробуйте зрозуміти своїх співробітників, їхні потреби та болі. Памʼятайте, що ними рухає безліч внутрішніх переживань та власних контекстів, про які ви, можливо, не знаєте. Тому не варто ставитися упереджено до того, що вони мають знати, памʼятати чи продумати наперед. Нехай комунікація буде навіть очевидною – у кризовій ситуації переборщити з цим доволі складно.

У своїй книзі про виживання під час катастроф американська журналістка, автор науково-популярних бестселерів Аманда Ріплі визначає загальні моделі реагування людей у катастрофах. Вона показує, що зазвичай спостерігаються три фази реагування: заперечення, роздуми й вирішальний момент. Зараз часто додають четверту фазу – інтеграція та адаптація до «нової нормальності». 

Чотири фази реагування на антропогенні катастрофи Аманди Ріплі. Адаптація Projector Institute:

«Ми можемо використати цю модель, наприклад, у ситуації масових звільнень. Люди можуть відчувати тривогу, страх, ображатися, злитися. Тому ми їх маємо заспокоїти та «погасити пожежу». Потім наступає фаза роздумів про те, чому так сталось, що з цим робити, яке відношення це має до них. Ми маємо дати відповіді на ці питання, щоб у них не залишалось вільного простору для домислів. У третій фазі люди будуть активно діяти – це час для спостережень та аналізу. Під час четвертої фази хтось може адаптуватися надто довго і тому доводиться калібрувати команду постійними нагадуваннями та очевидними речами – це теж нормально», – підказує Аліна.

Також варто памʼятати про чотири типи гострих реакцій на стресові ситуації: 

  • fight*
  • flight
  • freeze
  • fawn

* fight, flight, freeze, fawn – фізіологічні реакції, що виникають у відповідь на небезпечну подію, фізичну травму або загрозу для життя. Зазвичай згадується три типи: бий, біжи, завмри. Та дедалі частіше в матеріалах експертів починає зʼявлятися четвертий тип: улесливість (fawn). Це реакція, коли людина поводиться так, як подобається іншим, щоб уникнути конфлікту та створити відчуття безпеки. Це механізм, коли людина фактично догоджає своєму кривднику.

«Готуючи кризову комунікацію, врахуйте, що з 99% імовірністю у вас у команді будуть представлені усі типи реакцій: хтось буде готовий до рішучих дій ще до того, як ви встигнете щось прокомунікувати (і навіть запропонує вам свій план дій), хтось буде чекати «рішення зверху» і намагатиметься не залучатися, а хтось уникатиме всього, що повʼязане з кризою. Ще дехто запропонує працювати за двох», – попереджає Аліна. 

Чотири типи фізіологічних реакцій, що виникають у відповідь на небезпеку:

Підготовка до кризової комунікації

В ідеальному світі комунікація має бути готова до настання кризи, але це можливо лише за умови міцних стосунків у канві «менеджер із внутрішніх комунікацій – менеджмент». Будувати такий зв’язок складно й довго, але цілком можливо за правильного підходу до стейкхолдерів. 

«Менеджмент може знати про майбутню кризу завчасно, але не розцінювати її як кризу або просто не комунікувати про це з менеджером з внутрішніх комунікацій через недостатню довіру. Яскравий приклад, із яким ми зіштовхнулись – повномасштабне вторгнення росії. Згадайте, як люди реагували на інфополе напередодні війни. Хтось мав план, хтось удавав, що нічого не відбувається, а хтось просто відмовлявся вірити в те, що це може відбутися. Якщо ви бачите такий рух всередині компанії, то саме час проявити ініціативу та поговорити з менеджментом про це. Можливо, саме так ви дізнаєтеся, що план дій вже в процесі та зможете включитися. Або ж будете рушійною силою такої ініціативи. Це теж нагода почати будувати міцні стосунки. Не чекайте, поки вас запросять», – радить експертка. 

Як підготуватися до кризових комунікацій? 

  • вивчити теорію – план пом'якшення наслідків (Risk Mitigation Plan) та план дій на випадок непередбачених обставин (Contingency Plan). План пом'якшення наслідків передбачає проактивне виявлення та запобігання виникненню ризиків до того, як вони сталися. План дій на випадок непередбачених обставин – чітко визначений план дій, який має бути введений у дію, якщо ідентифікований ризик стає реальністю.
  • визначити ризики. Повернутись до класики: SWOT аналізу та PESTEL аналізу, щоб визначити, які тригери будуть визначати кризовість ситуації. 
  • проаналізувати ризики. Яка ймовірність того, що це станеться? Оцініть від одного до трьох. А тепер наступний крок – якщо це все-таки станеться, який вплив це матиме? Оцініть від одного до трьох. Тепер ви бачите ризики, які треба опрацьовувати в першу чергу. 
  • підготувати план дій. Хто з команд буде залучений?  Які ваші дії та можливі сценарії? Який у вас bus-factor*? Дайте відповідь на ці питання і розробіть план комунікацій, спираючись на свої дії та план із кризового менеджменту.

*bus-factor англ. «фактор автобуса» — це кількість ключових учасників команди, які у випадку втрати своєї дієздатності, призведуть до неможливості рухати спільний проєкт далі.

У кризовий план комунікацій має увійти:

  1. Аудиторія, до якої ви звертатиметеся. Якщо потрібно її сегментувати – зробіть це.
  2. Група людей, відповідальна за комунікацію, та відповідь на питання «Якщо криза їх торкнеться безпосередньо, хто підхопить?» (bus-factor).
  3. Підготовлений план дій: де, коли та від кого має йти комунікація (наприклад, спочатку ми комунікуємо з командою один у каналі Х, потім із командою два в каналі Y, потім виходимо в соцмережі, повідомляємо перевіреному медіа тощо). 
  4. Підготовлені шаблони повідомлень (включно з дизайном) із драфтами відповідей на такі питання:
контекстЩо та чому сталося?
позиціяЩо ви робите як компанія? Що вже було зроблено, щоб цьому запобігти, а що ще в процесі?
WFIM
(whats in it for me?)
Як це стосується конкретно кожного співробітника? Чи очікують від нього якісь дії?
зворотний зв'язокЯкщо виникнуть будь-які питання, куди звертатися?

Це можуть бути шаблони, але вони мають бути задрафтовані. Продумайте питання, які можуть виникнути. Дайте відповідь собі на них завчасно. Дуже важливий етап, який ми пропускаємо, бо не любимо себе випробовувати, але це необхідно. 

«Хочу ще раз підкреслити, що це робота не лише комунікаційника. План комунікацій має базуватися на основі плану з кризового менеджменту, який має бути створений групою людей. Я буду рада, якщо вам його не доведеться використовувати, але не можу не поділитися добіркою з прикладами планів кризової комунікації різних компаній. Головне – бути готовим! », – каже експертка.

Замість висновків

Іноді ми недооцінюємо ті виклики, з якими нам треба буде зіштовхнутися, а іноді їх недооцінює компанія. 

«Я дуже хотіла б, щоб ми жили у світі, де криз не існує. Та це – реальність і, як я вже згадувала, не усі кризи ми можемо уникнути. Сподіваюся, що стратегії та інструменти, якими я поділилась, допоможуть вам виходити з криз легше», – резюмує Аліна та запрошує пірнути у внутрішні комунікації на курсі Internal Communication від Projector Institute.


Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція HURMA System може не поділяти думку авторів.

    Опитування eNPS: інструмент для вимірювання лояльності працівників
    Gallup оцінює глобальні витрати від непродуктивності в приголомшливі 7 трильйонів доларів. Їхні дослідження також показують, що компанії з високозалученою робочою силою на 23% прибутковіші та мають на 10% вищу лояльність ...
    55 питань менеджеру з продажу
    У світі сучасних продажів, де конкуренція є надзвичайно великою, а ринки постійно змінюються, роль менеджера з продажу стає ключовою для успіху будь-якої компанії. Кожна посада, на яку рекрутери підбирають співробітника, ...
    Знайшли помилку? Натисніть Ctrl + Enter

    Повідомити про помилку

    Текст, який буде надіслано нашим редакторам: