Навіщо вчити менеджера бути менеджером: покроково про програму адаптації

У цій статті HRD Boosta Поліна Кучковська ділиться гайдом по створенню ефективної програми адаптації для менеджерів.

Зміст

Переконуємося в необхідності адаптації
Розробляємо програму
Виявляємо запит
Наповнюємо бази
Обираємо формат
Призначаємо куратора
Тестуємо
Пілотуємо
Популяризуємо
Покращуємо
Розбираємо суперечливі кейси
Пожинаємо плоди

Навчати або шукати людей, що вже вміють? Як поводити себе з менеджерами, які трохи не дотягають? І чи бувають ті, кому вже нема чому вчитися?

Ринок (та й самі компанії) так швидко змінюються, що вчитися завжди буде чому. Ми запустили адаптацію для менеджерів, яку закінчили більш ніж 130 осіб. Результат: зменшилася плинність кадрів у компанії.

У статті я поділюся детальним гайдом по створенню програми адаптації та розповім, навіщо, чому та як можна навчати керівників.

Переконуємося в необхідності адаптації

Як і в багатьох на ринку IT, у нас завжди була загальна адаптація для нових членів команди. Згодом ми зрозуміли, що для кожної ролі має бути індивідуальний онбординг. Адже різні позиції вимагають різних навичок, компетенцій та знань. Також у кожній компанії своя специфіка процесів для різних позицій, тому онбординг потрібно адаптувати під майбутній функціонал людини. Звідси з'явилося розуміння, що занурювати людей в екосистему компанії потрібно відповідно до їхньої зони відповідальності. Це було першою причиною створити програму адаптації для менеджерів.

Другою причиною стала наявність великої кількості фахівців, які зростали всередині компанії. Вони були професіоналами своєї справи, але не мали досвіду керування іншими. Тому вони не були готовими до плідної роботи з людьми. Адже фахівець і менеджер хоч і поєднуються в одній людині, але все ж це більше про різний функціонал.

Менеджери з'являються не тільки в результаті професійного зростання всередині компанії, але і ззовні. Вони можуть мати різні уявлення про методи керування командою. Ми зацікавлені, щоб усі менеджери були в одному інформаційному полі. Наприклад, директивний менеджмент теж ефективний, але ми не готові до такої моделі взаємодії, це суперечить нашим цінностям. Або ж, якщо менеджер не розуміє принципів наймання та надання зворотного зв'язка, то в компанії будуть слабкі, токсичні для колективу новачки.

Ще одним викликом була потенційна неготовність менеджера до нових обов'язків. Це призводило до швидкої демотивації. На мою думку, плинність співробітників через менеджера — відповідальність компанії. Мабуть, у підготовку керівників не вкладають ресурси, а також не перевіряють їхні компетенції. Зазвичай, кожний менеджер може займатися власною освітою, але швидше за все це буде не системно та може не відповідати цінностям компанії.

Остання, але дуже важлива причина впровадити навчання для менеджерів — це запит на оптимізацію витрат HR-фахівців у разі онбордингу менеджменту. У компанії, яка зростає, з'являються нові процеси. Тут мова не про бюрократію, а про впорядкування, щоб уникнути хаосу. Щоб присвятити нового менеджера в усі тонкощі структури та функціонування компанії, HR витрачали досить багато часу. Проте один раз створивши повноцінну програму менеджерської адаптації, HR-команда заощадила час у майбутньому. Надалі потрібно лише доповнювати цю програму новими кращими практиками або внутрішніми процесами. Але основна маса роботи вже виконана. Так ми отримуємо універсальний інструмент для розвитку нових компетенцій, які точно знайдуть застосування в компанії.

Розробляємо програму

У вас є можливість впровадити один з уже наявних та популярних в інтернеті курсів навчання для менеджерів. Але в такому випадку треба бути готовими, що це буде загальна програма, що не вчить закривати конкретні потреби вашої компанії.

Другий тернистий шлях — це створити програму самостійно під запити вашої команди. На цьому варіанті я зупинюсь докладніше.

1. Виявляємо запит

Створюючи програму з нуля, спершу варто зрозуміти, які конкретні знання та навички необхідні менеджерам саме у вашій компанії. Збирайте запит зверху вниз та навпаки. Тому що на різних рівнях ви виявите різну проблематику.

Обов'язкові етапи опитування будуть такими:

• Збирання запитів від власників компанії

Враховуйте глобальне питання, яких цілей ми бажаємо досягти, з подальшим пошуком та аналізом знань, навичок керівників, які будуть сприяти досягненню цих цілей. Потім пройдіться питаннями та з'ясуйте які пробіли в знаннях менеджерів бачать власники. Так ви зрозумієте, якого конкретно досвіду та якої експертизи не вистачає.

• Вивчення проблем команд

Цікавтеся проблемами тих, хто постійно стикається в роботі з менеджерами. Зберіть зворотний зв'язок у людей з команди лідера — вони взаємодіють зі своїм менеджером щодня. Можна також поцікавитися в операційного напряму (бухгалтерів, HR, юристів та ін.), які запитання ставлять керівники найчастіше, який процес у компанії стає проблемним, що забувається та ін. Будь то процес наймання, бюджетування або просто оперативного зворотного зв'язку — якщо колеги почувають, що їм не вистачає чогось у взаємодії з керівниками, програма адаптації для менеджерів має цьому навчити.

• Пошук потреб керівників

Не варто забувати про кінцеву аудиторію програми — про керівників. Дізнайтеся в них, чому хочеться навчитися, які робочі процеси є складними та доповніть навчання цими пунктами.

Не бійтеся наповнювати базу темами. Це ваш план роботи, та в ньому важливо нічого не упустити. Якщо тем буде занадто багато, ви завжди зможете скоротити їхню кількість.

Описуйте все:

• культуру та цінності компанії;
• процеси та політику;
• повний шлях супроводу співробітника від наймання до звільнення;
• оперативну комунікацію, конструктивний зворотний зв'язок;
• формування цілей, актуалізацію завдань та роботу з ефективністю;
• стратегії переговорів та вирішення конфліктів.

2. Наповнюємо бази

Коли дорожня карта складена, починається найскладніше — пошук матеріалів. Тут немає нічого за краще, ніж рекомендації та інтернет. Шукайте авторитетних спікерів, найефективніші школи, рекомендовану літературу, купуйте готові навчальні програми. Загалом, усе найкорисніше, до чого є доступ. За 7 років існування компанії в нас накопичилася пристойна база знань та рекомендацій. Так, наприклад, після кожного навчання ми просимо колег ділитися враженнями: порадили б вони комусь ще цей курс, чи був він вартим, які основні ідеї та знання винесли з навчання. Під час пошуку дійсно корисної літератури нам допомагає практика рецензування прочитаних книг у рамках внутрішньої бібліотеки. Але не варто забувати та про політики, власні наробітки та принципи, які впроваджені в компанії.

Не соромтеся залучати внутрішніх спікерів. У пошуку таких нам допомагає Performance Review, у рамках якого проходить оцінювання компетенцій тими, хто напряму співпрацює з нашими менеджерами. Відповідно, коли у вас з'являється лідер, просіть його поділитися своїми знаннями. Це також буде додатковим визнанням його цінності в компанії.

Щоб процес не існував тільки заради процесу, важливо простежити, щоб теорія підкріплювалася практичними завданнями. Можна додати питання для перевірки. Головне — це мають бути питання, що вимагають відкритої відповіді, а не у форматі «Так/ні». Щоб оцінити, наскільки людина поринула в тему та уважно сприймала інформацію. Це допомагає не тільки проконтролювати якість проходження курсу, але і зрозуміти ефективність такого каналу повідомлення інформації. Пропонуйте вирішувати кейси, тестуйте — усе, що може допомогти їм реалізовувати ці завдання в майбутньому.

3. Обираємо формат

Офлайн-варіант сьогодні поступово втрачає актуальність. Я залишаюся його фанатом, оскільки активність аудиторії вище, учасники краще сприймають інформацію, ставлять запитання. Але хоча в онлайні іноді буває складно досягти повного залучення студентів або помітити їхнє хвилювання в розборі якоїсь теми, усе ж цей формат більш гнучкий та більше підходить для такого тривалого та масштабного навчання. Його легко поширити на колег у будь-якій точці світу. Тому ми зупинилися на онлайн-варіанті. Але це повністю залишається на ваш розсуд.

Далі стикаємось з питанням, у якому виді найкраще подавати матеріал: відеолекції, аудіоподкасти, книги, ігри. Ми вирішили міксувати, щоб слухач не встигав втомитися від одного формату. Це дає можливість втримувати увагу тривалий час. До того ж різні люди по-різному сприймають інформацію. Ключове завдання — дати різні альтернативи отримання того самого матеріалу та можливість комфортно його проходити.

У середньому наша адаптація займає 3 місяці, але багато чого залежить від конкретної людини. Є люди, які проходять її довше. Щоб ніхто не виходив за умовні рамки, важливо давати конкретні строки з розбивкою на проходження кожного блоку зокрема. Це потрібно не стільки для контролю, скільки для розуміння мотивації людини та ефективності його руху. Якщо ви розумієте, що на якомусь етапі людина затрималася довше, ніж зазвичай — можливо, йому потрібна допомога. Якщо ж на одному етапі затримуються всі, це привід замислитися щодо оптимізації завдання.

4. Призначаємо куратора

Той, хто займався формуванням програми, має надалі її супроводжувати та доповнювати, оскільки він вивчив процес з основ. Однак, якщо є можливість, краще дати йому в допомогу колегу. Кількість кураторів також залежить від розмірів компанії, менеджерського штату та строків закінчення навчання, які перед собою ставить компанія. Так, наприклад, у нас у команді трохи більш ніж 500 осіб, з яких 120 — менеджери. Згідно з нашими підрахунками, одночасно одна людина може слідкувати за адаптацію 20 осіб та покривати також інші робочі завдання. Методом проб та помилок ми зрозуміли, що нам вистачає 2 кураторів. Оскільки одна людина мусить займатися покращенням та оптимізацією програми, роботою зі зворотним зв'язком та підбирати кращі практики, а друга — безпосередньо супроводом менеджерів під час навчання, давати зворотний зв'язок та бути на зв'язку. Вони допомагають один одному, однак у кожного є свій фокус. Це підвищує пропускну здатність проєкту та поліпшує процес безперервного навчання новачків.

Такими людьми можуть бути L&D-фахівці або HR-менеджери, якщо перших не вистачає.

5. Тестуємо

Попри те, що в нас у програмі передбачена практика, питання для перевірки та домашні завдання, наприкінці всієї адаптації ми проводимо масштабний іспит. Це необхідно, щоб людина розуміла, на якій точці він заходив у проєкт та з якими знаннями вийшов.

Структура іспиту — результат декількох ітерацій. Зараз ми намагаємося мінімізувати теоретичний блок (те, що можна знайти онлайн у разі необхідності), а наголошуємо на практичних завданнях. І мова йде не тільки щодо штучних кейсів, які необхідно вирішити на папері. Ми, наприклад, просимо показати останню описану вакансію або командні цілі за актуальний квартал, або календар з регулярними запланованими one-to-one зустрічами з командою. Адже зазубрити можна все, а застосовувати — не завжди. Якщо бачимо помилки, запитуємо в менеджера, де і які, а також чому людина їх зробила, щоб розуміти, чи знає він відповідь, забув або просто проігнорував.

Після іспиту ми або поздоровляємо людину з успішним проходженням програми символічним подарунком, або відправляємо на перездачу. За 2 року існування нашої програми таких перездач було до 7. Що цікаво — за перші півтора року не було жодної перездачі. Однак вони з'явилися після того, як фінальний іспит став складнішим. Адже якщо спочатку ми ставили загальні запитання, тепер ми проходимо повним шляхом майбутнього менеджера. Відмова в підвищенні була тільки один раз — фахівцю було важко виділяти час та мотивувати себе. У результаті ми достроково припинили адаптацію, повернули людину на попередню позицію, та він усе ще співпрацює з нами.

Підписуйтесь на розсилку статей для HR і рекрутерів! Будьте в тренді з Hurma 😉

Підписатися

*

Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача

Дякую!

Ви підписані!

Перевірку завдань та іспиту проводить також HR-куратор, тому що саме він вказував усі питання. Однак в ідеалі зворотний зв'язок варто давати менеджеру або одному зі спікерів. У команді можуть знайтися люди, які мислять нестандартно. І часто оцінити справжній потенціал такої людини може тільки реальний професіонал після того або іншого питання. HR обмежений тільки загальною інформацією з курсу. У людей іноді з'являються питання, на які відповідь без безпосереднього досвіду керування дати важко. Тому рекомендуємо залучати до перевірки завдань безпосередньо менеджерський штат.

Порада: згаданий подарунок — не обов'язковий атрибут, але дуже коштовний для менеджерів символ. Це фізичне підтвердження переходу на новий рівень професіоналізму.

Ще порада: екзаменувати необхідно не тільки ваших «студентів», але й себе. Після кожного блоку ми додаємо форму зворотного зв'язку.

6. Пілотуємо

Створивши програму адаптації, запустіть її спочатку на невелику групу лояльних активістів з проханням давати максимально детальний фідбек для покращення. Запускати продукт у маси завжди краще, тільки коли він успішно пройде пробацію.

7. Популяризуємо

Наскільки легко колектив прийме впровадження адаптації, важливу роль відіграє кінцевий замовник. Саме замовник транслює ключове посилання будь-якого нововведення: кому та навіщо це необхідно. В ідеальному кейсі таким замовником мають бути власник або директор компанії. Якщо посилання йде від авторитету, деструктивного спротиву з боку аудиторії буде значно менше.

Якщо ви прагнете, щоб програму пройшли всі без винятку, можна зробити її обов'язковою. Однак без попереднього комунікаційного підтримання можна отримати багато заперечень. Повністю добровільною робити адаптацію не раджу — швидше за все вона буде пройдена тільки тими, хто й так навчається, адже вони розуміють свої зони зростання. Проігнорована вона буде тими, хто потребує підготовки або не вміє об'єктивно себе оцінювати.

Ми ж зробили програму добровільно-примусовою. Це означає, що її мають пройти всі без винятку, але ми не караємо за те, що вони не проходять її після першого нагадування. Така культура нашої компанії. Якщо у вашому випадку використовується директивний вплив в освітніх проєктах, ви можете позбавити себе від низки труднощів. Якщо ж для вас цей варіант не підходить, з'являється питання, як мотивувати людей?

• Просто нагадуйте. Якщо перше прохання проігнорували, намагайтеся достукатися до людини. Ймовірно, він просто завантажений та не побачив повідомлення.
• Аргументуйте цінністю. Переконати людину можна також показавши, як проєкт буде розв'язувати його проблеми або запити.
• Звернути увагу прямого керівника на потенційного «студента» та просіть проконтролювати проходження.
• Внесіть адаптацію у квартальні цілі. Але якщо у вашої компанії (як у багатьох на IT-ринку) сильний акцент на проєкти, які генерують гроші, необхідно розуміти, що під час виконання цілей, незавершена адаптація може бути в меншому пріоритеті.

8. Покращуємо

Програма адаптації для менеджерів — це не фіксований інструмент. Він живий та має змінюватися залежно від контексту, потреб аудиторії, запитів бізнесу, трендів на ринку, кращих практик. Вам варто бути готовими, що робота з цими програмами не закінчиться ніколи. З'являться нові рішення, кращі стратегії, зміна курсу компанії — під усе це доведеться адаптувати курс. Наприклад, нашій програмі не так багато років, і вона вже потребує суттєвого покращення.

Для розширення адаптації ми вирішили рухатися широкою траєкторією. А саме — організовувати зустрічі менеджерів, як можливість поділитися досвідом та спільно вирішити власні кейси. Це більш неформальні та необов'язкові зустрічі, як додатковий варіант попрацювати з живими прикладами, поставити запитання, поділитися своєю думкою.

Щоб вдосконалити програми, готуйтесь до не завжди позитивного фідбеку. До нього потрібно прислухатися. Але як зрозуміти, що необхідно впроваджувати, а що — тільки індивідуальні переваги? Ми визначили для себе бар'єр об'єктивності в 30% аудиторії.

Зараз ми стикаємося з потребою в покращенні програми. Ми почали роботу над нею, а ви можете впровадити її відразу на етапі створення адаптації. Мова щодо складання курсу залежно від попереднього досвіду менеджера.

Обговоримо докладніше. У програми адаптації є 4 цільових групи аудиторії:

• новачки на посаді, які виросли до менеджера всередині компанії

Для них потрібна максимально повна програма, оскільки в них раніше не було досвіду керування командами.

• новачки в компанії з менеджерським досвідом на «чужій території»

Для цієї групи необхідні більш лояльні строки проходження адаптації, оскільки в них є також бізнес-задачі на випробний термін, які їм потрібно закрити. Тому для початку краще дати можливість собі та їм зрозуміти, чи підходимо ми взагалі один одному. А після успішного випробного терміну можна відкривати для них адаптацію.

• менеджери, які на момент впровадження програми вже займають цю роль у компанії

Найскладніший сегмент, що проявляє максимальний рівень спротиву через нерозуміння реальної вигоди. Тут необхідно аналізувати показники за компетенціями (у нашому випадку цю інформацію ми регулярно збираємо в рамках Performance Review) та давати «старим» тільки ті блоки адаптації, які відповідають їхнім зонам зростання. У такому випадку необхідно бути готовими, що ціль утримання всіх в одному інфополі трохи губиться.

• неочевидна цільова аудиторія

Мова про фахівців, які в перспективі бажають стати менеджерами, але відкритої вакансії поки немає. Під них ми створили «дочірній» проєкт — Talent Pool, та відкрили додатковий напрям, однак з попереднім інтерв'юванням.

Ще одна перевірка необхідна, щоб переконатися, що фахівець готовий до нової посади та має мотивацію. Після проходження програми адаптації людина потрапляє в Talent Pool, та після відкриття управлінської вакансії саме йому буде відданий пріоритет. Також ми враховуємо, наскільки в компанії є можливість і потенційна потреба найближчим часом відкрити позицію під цю людину. Якщо такої перспективи не передбачається, логічніше призначити адаптацію пізніше.

9. Розбираємо суперечливі кейси

Головне питання в адаптації для менеджерів, для якого ми так і не знайшли універсальної відповіді — чи необхідно виділяти робочий час на проходження. 

З одного боку, усі питання потрібно вирішувати в робочий час, щоб підтримувати work-life баланс. З іншої ж сторони, у керівників є додаткова мотивація для навчання. Наприклад, для тих, хто тільки переходить на менеджерську позицію, це нова роль, більше повноважень і фінансова компенсація. Тобто, вони зацікавлені якомога швидше завершити навчання та перейти на нову позицію.

У тих, хто вже займає менеджерську позицію, інші стимули. Вони мають усі привілеї та можливості, які дає роль керівника, однак можуть не відповідати деяким вимогам компанії або потребувати підвищення кваліфікації згідно з трендами ринку. Щоб такому керівнику досягти необхідного рівня та залишатися конкурентним, варто проходити адаптацію.

Який з двох варіантів правильний — усе ще предмет для дискусії.

Пожинаємо плоди

Сподіваюся, ця стаття допомогла вам розкласти по поличках процес впровадження програми адаптації для менеджерів. Це новий крок у побудові колективу. Після розробки програми нам вдалося значно поліпшити метрики плинності кадрів:

через менеджера вдалося знизити плинність з 1.4% до 0%.
через незадоволеність кар'єрними можливостями знизили з 18.4% до 5.2%.
через незадоволеність професійними можливостями знизили з 4.3% до 3.5%.

Також зросли показники задоволеності роботою менеджерів. Оцінювання професіоналізму менеджменту за останній рік дійшла до відмітки в 11%, а показник авторитетності керівників у компанії збільшився на 2%.

Також сподіваюся, що стаття показала, що навчання — це довгострокове завдання, що вимагає постійної участі. І якщо ви вирішили реалізувати цей проєкт, вам варто морально підготувати себе та переглянути свій список квартальних цілей.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти думку авторів.