Зачем учить менеджера быть менеджером: пошагово о программе адаптации

Полина Кучковская

HRD Boosta

  • 15 мин
  • 1667
  • 0

В этой статье HRD Boosta Полина Кучковская делится гайдом по созданию эффективной программы адаптации для менеджеров.

Зачем учить менеджера быть менеджером

Оглавление

Убеждаемся в необходимости адаптации
Разрабатываем программу
Осознаем запрос
Наполняем базы
Выбираем формат
Назначаем куратора
Экзаменуем
Пилотируем
Популяризируем
Улучшаем
Разбираем неоднозначные кейсы
Пожинаем плоды

Обучать или искать исключительно умеющих? Как поступать с менеджерами, которые слегка не дотягивают? И бывают ли те, кому уже нечему учиться?

Рынок (да и сами компании) так быстро меняется, что учиться всегда будет чему. Мы запустили адаптацию для менеджеров, которую на сегодня прошли более 130 человек. Результат: уменьшилась текучка в компании.

В статье я поделюсь детальным гайдом по созданию программы адаптации и расскажу, зачем, чему и как можно обучать руководителей.

Убеждаемся в необходимости адаптации

Как и у многих на рынке IT, у нас изначально была общая адаптация для новых членов команды. Со временем мы поняли, что для каждой роли должен быть индивидуальный онбординг. Ведь разные позиции требуют разных навыков, компетенций и знаний. Также у каждой компании своя специфика процессов для разных позиций, поэтому онбординг нужно адаптировать под будущий функционал человека. Отсюда появилось осознание, что погружать людей в экосистему компании нужно в соответствии с их зоной ответственности. Это было первой причиной прийти к созданию программы адаптации для менеджеров. 

Второй причиной стало наличие большого количества специалистов, которые вырастали внутри компании. Они были профессионалами своего дела, но не имели управленческого опыта ранее. А значит они могли не быть готовыми к плотной работе с людьми. Ведь специалист и менеджер хоть и объединяются в одном человеке, но всё же о разном функционале.

Более того, менеджеры появляются не только в результате профессионального роста внутри компании, но также извне. А значит они могут обладать разными представлениями о методах управления командой и разным бэкграундом. В наших же интересах, чтобы все менеджеры были в одном информационном поле и руководствовались одинаковыми принципами. К примеру, жесткий и директивный менеджмент тоже эффективен, но мы не готовы к такой модели взаимодействия, это противоречит нашим ценностям. Или же, если менеджер не понимает принципов найма и предоставления обратной связи, то в компании будут слабые, токсичные для коллектива новички и так далее.

Еще одним вызовом была потенциальная неготовность новоиспеченного менеджера к новым обязанностям. Это чревато быстрой демотивацией и рисками текучки. По моему мнению, текучка команды по причине менеджера полностью лежит на ответственности компании. Это значит, что в подготовку управленцев не вкладывают ресурсы, а также не проверяют их компетенции. Конечно, каждый менеджер может заниматься собственным образованием, но скорее всего это будет не системно и может не соответствовать ценностям компании.

Последняя, но немаловажная причина внедрить обучение для менеджеров — это запрос на оптимизацию ресурсозатрат HR-специалистов при онбординге менеджмента. Растущая компания обрастает процессами и политиками. Здесь речь не о бюрократии, а об упорядочении во избежание хаоса. Чтобы посвятить нового менеджера во все тонкости структуры и функционирования компании, у HR уходило довольно много времени. Зато единожды создав полноценную программу менеджерской адаптации, HR-команда сэкономила время в будущем. В дальнейшем предстоит лишь дополнять эту программу новыми лучшими практиками или внутренними процессами. Но основная масса работы уже выполнена. Так мы получаем универсальный инструмент по развитию новых компетенций, которые точно найдут применение в компании.

Разрабатываем программу

У вас есть возможность внедрить один из уже существующих и блуждающих по интернету курсов обучения для менеджеров. Но в таком случае стоит быть готовыми, что это будет общая программа, предоставляющая меньше шансов закрывать конкретные потребности вашей компании. 

Второй, но более тернистый путь — это создать программу самостоятельно под запросы вашей команды. На этом варианте я остановлюсь детальнее. 

1. Осознаем запрос

Создавая программу с нуля, сперва стоит понять, какие конкретные знания и навыки необходимы менеджерам именно в вашей компании. Собирайте запрос сверху вниз и в обратную сторону. Так как на разных уровнях вы столкнетесь с разной проблематикой.

Обязательные этапы опроса будут такими:

  • Сбор запроса от собственников компании

Отталкивайтесь от глобального вопроса, каких целей мы хотим достичь, с последующим подбором и анализом знаний, навыков руководителей, которые поспособствуют достижению этих целей. Затем пройдитесь по конкретным вопросам, выясните, какие пробелы в знаниях менеджеров видят собственники. Так вы поймете, какого конкретно опыта и экспертизы не хватает.

  • Изучение болей команд

Интересуйтесь болями тех, кто на постоянной основе сталкивается в работе с менеджерами. Соберите обратную связь у ребят из команды тимлида — они взаимодействуют со своим менеджером ежедневно. Можно также поинтересоваться у операционного направления (бухгалтеров, HR, юристов и т.д.), какие вопросы задают руководители чаще всего, какой процесс в компании вызывает у них сложность, что забывается и тому подобное. Будь то процесс найма, бюджетирования или просто оперативного фидбека — если коллеги чувствуют, что им не хватает чего-то во взаимодействии с руководителями, программа адаптации для менеджеров призвана этому обучить.

  • Поиск потребностей руководителей

Конечно, не стоит забывать и о конечной целевой аудитории программы — о руководителях. Узнайте у них, чему хочется научиться, в каких рабочих процессах они сталкиваются со сложностями, и дополните обучение этими пунктами. 

Не бойтесь наполнять базу темами. Это ваш план работы, и в нём важно ничего не упустить. Если тем будет слишком много, вы всегда сможете сократить их количество. 

Описывайте всё: 

  • культура и ценности компании,
  • процессы и политики,
  • полный путь сопровождения сотрудника от найма до увольнения, 
  • оперативная коммуникация, конструктивная обратная связь,
  • формирование целей, постановка задач и работа с эффективностью,
  • стратегии по ведению переговоров и решению конфликтов.  

И тому подобное.

2. Наполняем базы 

Когда дорожная карта составлена, начинается самое сложное — подбор материалов. Здесь нет ничего лучше, чем рекомендации и интернет. Ищите авторитетных спикеров, самые эффективные школы, рекомендуемую литературу, покупайте готовые обучающие программы. В общем, всё самое полезное, к чему есть доступ распространения. За 7 лет существования компании у нас накопилась приличная база знаний и рекомендаций. Так, например, после каждого обучения мы просим коллег делиться впечатлениями: посоветовали бы они кому-то ещё этот курс, был ли он стоящим, какие основные идеи и знания вынесли из обучения. В подборе действительно полезной литературы нам помогает практика рецензирования прочитанных книг в рамках внутренней библиотеки. Конечно, не стоит забывать и про политики, собственные наработки и принципы, которые проповедует компания.

Не стесняйтесь привлекать и внутренних спикеров. В отборе таких нам помогает Performance Review, в рамках которого проходит оценка компетенций теми, кто напрямую сотрудничает с нашими менеджерами. Соответственно, когда у вас появляется лидер, просите его поделиться своими знаниями. Это также будет дополнительным признанием его ценности в компании. 

Чтобы процесс не существовал только ради процесса, важно проследить, чтобы теория подкреплялась практическими задачами. К примеру, можно добавлять проверочные вопросы. Главное — это должны быть вопросы, требующие открытого ответа, а не в формате «Да/нет». Чтобы оценить, насколько человек погрузился в тему и внимательно воспринимал информацию. Это помогает не только проконтролировать качество прохождения курса, но и понять эффективность такого канала донесения информации. Предлагайте решать кейсы, тестируйте — всё, что может помочь им реализовывать эти задачи в будущем.

3. Выбираем формат

Офлайн-вариант в сегодняшних условиях постепенно теряет актуальность. Конечно, я остаюсь его фанатом, поскольку активность аудитории выше, участники лучше воспринимают информацию, задают вопросы. Но хоть в онлайне иногда бывает сложно добиться полной вовлеченности студентов или заметить их замешательство в разборе какой-то темы, всё же этот формат более гибкий и больше подходит для такого длительного и масштабного обучения. Его легко распространить на коллег в любой точке мира. Поэтому мы остановились на онлайн-варианте. Но это полностью остается на ваше усмотрение.

Дальше сталкиваемся с вопросом, в каком виде лучше всего подавать материал: видеолекции, аудиоподкасты, книги, игры. Мы решили миксовать, чтобы слушатель не успевал устать от одного формата. Это позволяет удерживать внимание длительное время. К тому же разные люди по-разному воспринимают информацию. Ключевая задача — дать разные альтернативы получения одного и того же материала и возможность комфортно его проходить. 

В среднем наша адаптация занимает 3 месяца, но многое зависит от конкретного человека. Есть люди, которые проходят её дольше. Чтобы никто не выходил за условные рамки, важно давать конкретные сроки с разбивкой на прохождение каждого блока в частности. Это нужно не столько для контроля, сколько для понимания мотивации человека и эффективности его движения. Если вы понимаете, что на каком-то этапе человек задержался дольше, чем обычно — возможно, ему нужна помощь. Если же на одном этапе задерживаются все, это повод задуматься об оптимизации задания. 

4. Назначаем куратора

Конечно, тот, кто занимался формированием программы, должен в дальнейшем её сопровождать и дополнять, поскольку он изучил процесс с основ. Однако по возможности лучше дать ему в помощь коллегу. Количество кураторов также зависит от размеров компании, менеджерского состава и сроков, которые перед собой ставит компания по прохождению. Так, к примеру, у нас в команде чуть более 500 человек, из которых 120 — менеджеры. По нашим подсчетам, одновременно один человек может курировать адаптацию для 20 человек, покрывая также другие рабочие задачи. Методом проб и ошибок мы пришли к выводу, что на такое количество и запросы по срокам нам как раз хватает 2 кураторов. Поскольку один человек должен заниматься улучшением и оптимизацией программы, работой с обратной связью и подбирать лучшие практики, а второй — непосредственно сопровождением менеджеров по обучению, давать фидбек и быть на связи. Они помогают друг другу, однако у каждого есть свой фокус. Это повышает пропускную способность проекта и беспрерывный набор новичков. 

Такими людьми могут быть L&D-специалисты или HR-менеджеры за неимением первых. И чем больше у вас менеджерский состав и его прирост, тем больше кураторов вам необходимо.

5. Экзаменуем

Несмотря на то, что у нас в программе предусмотрены практика, проверочные вопросы и домашние задания, в конце всей адаптации мы проводим масштабный экзамен. Это необходимо, чтобы человек понимал, на какой точке он заходил в проект и с какими знаниями вышел. Это даёт ощущение завершенности процесса и возможность проследить прогресс по прохождению.

Структура экзамена — результат нескольких итераций. Сейчас мы стараемся минимизировать теоретический блок (то, что можно найти онлайн при необходимости), а делаем акцент на практических заданиях. И речь идёт не только об искусственных кейсах, которые необходимо решить на бумаге. Мы, к примеру, просим показать последнюю описанную вакансию или командные цели за актуальный квартал, или календарь с регулярными запланированными one-to-one встречами с командой. Ведь зазубрить можно все, а применять — не всегда. Если видим ошибки, спрашиваем у менеджера, где и какие, а также почему человек их совершил, чтобы понимать, знает ли он ответ, забыл или просто проигнорировал. 

После экзамена мы или поздравляем человека с успешным прохождением программы символическим подарком, или отправляем на пересдачу. За 2 года существования нашей программы таких пересдач было до 7. Что интересно — за первые полтора года не было ни единой пересдачи. Однако они появились после ужесточения финального экзамена. Ведь если сначала мы задавали точечные вопросы, теперь мы проходимся по всему пути будущего менеджера. Отказ же в повышении был только единожды — специалисту было тяжело выделять время и мотивировать себя на прохождение. В результате мы досрочно прекратили адаптацию, вернули человека на предыдущую позицию, и он всё ещё сотрудничает с нами. 

Проверку заданий и экзамена проводит также HR-куратор, так как именно он составлял все вопросы. Однако в идеале обратную связь стоит давать менеджеру или одному из спикеров. В команде могут найтись люди, которые мыслят нестандартно. И часто оценить настоящий потенциал такого человека может только реальный профессионал по тому или иному вопросу. HR ограничен только вводными из курса. У людей же иногда появляются вопросы, на который ответ без непосредственного управленческого опыта дать трудно. Поэтому рекомендуем по возможности привлекать к проверке заданий непосредственно менеджерский состав.

Совет: упомянутый подарок — не обязательный атрибут, но очень ценный по фидбеку менеджеров символ. Это физическое подтверждение перехода на новый уровень профессионализма. 

А еще совет: экзаменовать стоит не только ваших «студентов», но и себя. После каждого блока мы добавляем форму обратной связи.

6. Пилотируем

Создав программу адаптации, запустите её сначала на небольшую выборку лояльных активистов с просьбой давать максимально детальный фидбек для доработки. Запускать продукт в массы всегда лучше, только когда он успешно пройдёт пробацию.

7. Популяризируем 

В том, насколько легко коллектив примет внедрение адаптации, важную роль играет конечный заказчик. Именно заказчик транслирует ключевой посыл любого нововведения: кому и зачем это необходимо. В идеальном кейсе таким заказчиком должны быть собственник или директор компании. Если посыл исходит от авторитета, деструктивного сопротивления со стороны аудитории будет значительно меньше. 

Конечно, если вы хотите, чтобы программу прошли все без исключения, можно сделать её обязательной. Однако без предварительной коммуникационной поддержки можно столкнуться с отрицанием. Полностью добровольной делать адаптацию не советую — скорее всего она будет пройдена только теми, кто и так обучается, ведь они понимают свои зоны роста. Проигнорирована же она будет теми, кто нуждается в подготовке или не умеет объективно себя оценивать. 

Мы же сделали программу добровольно-принудительной. Это значит, что её должны пройти все без исключения, но мы не применяем карательных мер за то, что они не проходят её по первому зову. Такова культура нашей компании. Если в вашем случае используется директивное влияние в образовательных проектах, вы можете избавить себя от ряда сложностей. Если же для вас этот вариант не подходит, появляется вопрос, как мотивировать людей? 

  • Просто напоминайте. Если первая просьба проигнорирована, пытайтесь достучаться до человека. Есть вероятность, что он просто загружен и не увидел сообщения. 
  • Аргументируйте ценностью. Убедить человека можно, также показав, как проект решит его проблемы или запросы.
  • Акцентируем внимание прямого руководителя потенциального «студента» и просим проконтролировать прохождение.
  • Вносим адаптацию в квартальные цели. Но если у вашей компании (как у многих на IT-рынке) сильный акцент на деньго-генерящие проекты, необходимо понимать, что при выполнении целей по продукту не пройденная адаптация может быть в меньшем приоритете. А значит никаких санкций не последует.

8. Улучшаем 

Программа адаптации для менеджеров — это не фиксированный инструмент. Он живой и должен меняться в зависимости от контекста, потребностей аудитории, запросов бизнеса, трендов на рынке, лучших практик. Вам стоит быть готовыми, что работа по этой программе не завершится никогда. Появятся новые решения, лучшие стратегии, изменение курса компании — под всё это придется подстраивать курс. К примеру, нашей программе 2 года, и она уже нуждается в существенном апгрейде. 

Для расширения адаптации мы решили двигаться не вглубь, а вширь. А именно — организовывать встречи менеджеров, как возможность поделиться опытом и совместно решить собственные кейсы. Это более неформальные и необязательные встречи, как дополнительный вариант отработать навыки на живых примерах, задать вопросы, поделиться своим мнением.

И конечно, в целях усовершенствования программы, будьте готовы к не всегда положительному фидбеку. К нему нужно прислушиваться. Но как понять, что необходимо внедрять, а что — лишь индивидуальные предпочтения? Мы определили для себя барьер объективности в 30% аудитории.

Сейчас мы столкнулись с потребностью в доработке программы. Мы начали работу над ней, а вы можете внедрить её сразу на этапе создания адаптации. Речь о многоступенчатой разбивке курса в зависимости от предыдущего опыта менеджера. 

Обсудим детальнее. У программы адаптации есть 4 целевых группы аудитории:

  • новички в должности, которые выросли до менеджера внутри компании

Для них нужна максимально полная программа, поскольку у них ранее не было опыта управления командами.

  • новички в компании с менеджерским опытом на «чужой территории» 

Для этой группы необходимы более лояльные сроки по прохождению адаптации, поскольку у них есть также бизнес-задачи на испытательный срок, которые им принципиальнее закрыть. Поэтому для начала лучше дать возможность себе и им понять, подходим ли мы вообще друг другу. А по итогу успешного испытательного срока можно открывать для них и адаптацию. 

  • менеджеры, которые на момент внедрения программы уже занимают эту роль в компании

Самый сложный сегмент, проявляющий максимальный уровень сопротивления из-за непонимания реальной выгоды. Тут необходимо анализировать показатели по компетенциям (в нашем случае эти данные регулярно собираем в рамках Performance Review) и давать «старожилам» только те блоки адаптации, которые соответствуют их зонам роста. Конечно, в таком случае необходимо быть готовыми, что цель удержания всех в одном инфополе немного потеряется. Зато будет прямая связь потребностей с задачами, а значит сопротивление ниже, а вовлечение активнее.

  • неочевидная целевая аудитория

Речь о специалистах, которые в перспективе хотели бы стать менеджерами, но открытой управленческой вакансии пока нет. Под них мы создали «дочерний» проект — Talent Pool, и открыли дополнительное направление, которое посвящает их в те же тонкости работы, однако с предварительным интервьюированием.

Дополнительная проверка необходима, чтобы убедиться, что специалист в принципе готов к новой должности и замотивирован. По прохождению программы адаптации человек попадает в Talent Pool, и при открытии управленческой вакансии по его профилю именно ему будет отдан приоритет. Также мы учитываем, насколько у компании есть возможность и потенциальная потребность в ближайшее время открыть позицию под этого человека. Если такой перспективы не предполагается, логичнее назначить адаптацию позже, чтобы учить человека максимально актуализированной информации.

9. Разбираем неоднозначные кейсы

Главный вопрос в адаптации для менеджеров, для которого мы так и не нашли универсального ответа — стоит ли выделять рабочее время на прохождение.  

С одной стороны, всё, что связано с работой, должно проходить в рабочее время, чтобы поддерживать work-life баланс. С другой же стороны, у руководителей в прохождении адаптации есть дополнительная мотивация. К примеру, для тех, кто только переходит на менеджерскую позицию, это новая роль, больше полномочий и финансовая компенсация по итогу. То есть, они заинтересованы как можно скорее пройти обучение и перейти на новую позицию.

У тех, кто уже занимает менеджерскую позицию, другие стимулы. Они обладают всеми привилегиями и возможностями, которые даёт роль руководителя, однако могут не соответствовать некоторым требованиям компании или нуждаться в повышении квалификации согласно трендам рынка. Чтобы такому руководителю достичь необходимого уровня и оставаться конкурентным, стоит проходить адаптацию. А программа лишь в этом помогает. 

Какой из двух вариантов правильный — всё ещё предмет для дискуссии. 

Пожинаем плоды

Надеюсь, эта статья помогла вам разложить по полочкам процесс внедрения программы адаптации для менеджеров. Это новый шаг в построении коллектива. После разработки программы нам удалось значительно улучшить метрики по текучке:

— по причине менеджера удалось снизить текучку с 1.4% до 0%.
— по причине неудовлетворённости карьерными возможностями снизили с 18.4% до 5.2%.
— по причине неудовлетворённости профессиональными возможностями снизили с 4.3% до 3.5%.

Также выросли показатели удовлетворённости работой менеджеров. Оценка профессионализма менеджмента за последний год выросла на 11%, а показатель авторитетности руководителей по компании — на 2%.

А ещё надеюсь, статья показала, что это долгосрочная задача, требующая постоянного включения. И если вы на неё решились, вам стоит морально подготовить себя и пересмотреть свой список квартальных целей.


Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция HURMA может не разделять мнение авторов.

    Кто такой ресечер и чем он отличается от рекрутера?
    Часто возникает путаница в HRM-терминах. Многие до сих пор путают HR-менеджера и рекрутера, а чем отличается ресечер от рекрутера вообще знают единицы. В этой статье разбираемся, кто такой ресечер и ...
    Путеводитель по Hurma System: инструкция для сотрудников
    HURMA — это не только универсальное All-in-One решение для HR и рекрутеров. Систему уже давно обожают разработчики, sales-менеджеры, юристы и бухгалтеры. Сервис удобен и понятен всем сотрудникам компании: он включает ...
    Увидели ошибку? Нажмите Ctrl + Enter

    Spelling error report

    The following text will be sent to our editors: