20 хв
7700
5
0
0
Іцхак Адізес – всесвітньо відомий експерт у сфері підвищення ефективності бізнесу, консультант, який спеціалізується на поліпшенні якості менеджменту, автор понад 20 праць на тему організації та ведення бізнесу, засновник Інституту Адізеса.
Він розробив методологію, яка розглядає організації як живі організми, які мають свій життєвий цикл росту й старіння. На кожному етапі організаційного розвитку компанію очікує специфічний комплекс проблем. Від того, наскільки добре менеджмент справляється з ними, наскільки успішно здійснюються зміни, необхідні для здорового переходу з етапу на етап, залежить кінцевий успіх або крах компанії.
Які особливості характерні для кожного етапу, і як вони впливають на роботу HR-фахівця; які з очікувань персоналу можуть виправдатися, а які - ні, про це розповіла Юлія Бадер на вебінарі Hurma System 3 листопада.
Юлія Бадер – HR-Coach і Business Psychologist, що використовує метод транзактного аналізу. З 2005 року працювала на HR-позиціях у різних сферах (аптечна мережа, виробництво, торгівля, IT) у компаніях, що мають від 25 до 800 співробітників. У 2015 році стала найефективнішим Freelance IT Recruiter України за версією DOU. Є адептом коучингового підходу, самомотивації та здорового глузду.
Це базовий елемент піраміди продуктивності, який об'єднує людей у компанії, навіть якщо це стартап. Якщо одна або дві людини щойно заснували бізнес, все одно вони формують місію та бачення, відповідаючи на питання «Навіщо ми в бізнесі?», «Куди ми йдемо?», «Що ми робимо?».
Можливо, створюється враження, що багато вітчизняних компаній не мають місії. Однак насправді вона є завжди, просто дуже часто її не усвідомлюють і не прописують. Але без відповідей на базові питання неможливо рухатися далі.
Щоб їх сформулювати, засновники компанії відповідають на питання «Що ми хочемо отримати?» і «Як ми до цього прийдемо, що треба зробити, щоб отримати бажане?».
Бізнес у першу чергу думає про те, як заробити гроші, це закономірно. Проте, потрібно зрозуміти «Скільки ми хочемо? Який прибуток нам потрібен?». Комусь досить 10 тисяч гривень на місяць, а комусь буде мало й 10 тисяч доларів.
Для розробки стратегії треба відповісти на питання «Як досягти цілей?». Зокрема, вирішити: «Де, що та як продавати?», Чи працювати у вихідні дні?», «Скільки платити співробітникам?», «Де брати клієнтів?».
Щоб виявити фактори, які приведуть компанію до успіху, потрібно вирішити, в чому її «родзинка». Відповісти на питання: «Що потрібно робити добре?», «Чому люди будуть купувати саме у нас?», «Яким способом обслуговувати клієнтів?», «Як залучити клієнтів – низькою ціною, хорошим сервісом, сильними технологіями, знижками, відстрочками, чимось іще?».
Їх потрібно сформулювати, щоб зрозуміти – чи дійсно компанія працює добре. Відповісти на питання «Як виміряти якість роботи?» і стежити за цими показниками.
Людину теж можна розглядати як бізнес-проєкт. Спробуйте відповісти на всі ці питання, дивлячись на себе як на професіонала в якійсь сфері, як на продукт, який купує компанія.
Подумайте, якою є ваша місія, бачення, драйвери успіху, стратегія, показники успіху. Які сильні та слабкі сторони. Наскільки добре виходить побачити себе в ролі бізнес-проєкту. А ще краще – оцінити й зрозуміти, на скільки балів ви задоволені собою як бізнес-продуктом, наприклад, на 8 з 10 і т. ін. Якщо, припустимо, ви поставили 5 з 10, це означає, вам є куди рости. А якщо 10 з 10 – то рости нікуди, ви уперлися в стелю. Тому 5 з 10 – це гарний план розвитку.
Іцхак Адізес у книзі «Управління життєвим циклом корпорацій» підкреслює, що без розвитку менеджменту компанія не зможе розвиватися, перейти на новий етап. Якщо порівнювати вітчизняний бізнес з європейським та американським, то західна бізнес-система, безумовно, більш зріла, адже існує набагато довше. В Україні бізнес як система з'явився лише 30 років тому – це дуже мало: по суті, це початок шляху, зародження.
Нинішній світовий тренд – розвиток. Розвиватися модно, і організації, і менеджмент – усі постійно розвиваються. Але багато хто забуває один важливий нюанс: розвиток – це завжди зміни. А зміни – не завжди розвиток.
Для розвитку недостатньо просто сходити на тренінг, потрібно почати щось робити по-іншому, підкреслила Юлія Бадер. Розвиток – це завжди дія, а не лише мислення. Недостатньо просто думати по-іншому.
Зміни – це завжди проблеми. Багато хто живе ілюзією: ще трохи зусиль – і ситуація налагодиться, все буде добре, проблем більше не буде.
Погана новина: чим більше ми розвиваємося, тим більше в нас проблем.
Саме такого висновку дійшов Іцхак Адізес. На думку Юлії Бадер, його теорія дуже багато пояснює. «Я часто думаю: ось зараз я цю справу зроблю, а потім нарешті можна буде розслабитися. Але потім знову виникають проблеми, і знову потрібно приймати рішення. Зміни ніколи не припиняються й проблеми виникають постійно. Це замкнуте коло, – каже вона. – Коли я почала працювати на себе, це коло не розірвалося. Змінився лише формат: тепер маю більше свободи. Але цикл залишився. Тому якщо хтось думає: «На пенсії відпочину», боюся, я вас розчарую – на пенсії буде так само», – сказала Юлія Бадер.
Варто переглянути своє ставлення до життя, вважає Юлія. «Ставтеся до життя легше. По-перше, зрозумійте: у проблемах, що виникають, немає негативу, немає драми. Проблема – це можливість. Звичайно, це не завжди позитивна можливість. Але важливо прийняти, що цикл неминучий: які б рішення ви не приймали, все одно знову з'являться нові проблеми», – радить вона.
Багатьом здається: якщо зробити роботу ідеально, нові проблеми вже не виникнуть і тягар відповідальності стане легшим Важко прийняти, що цикл неминучий. Особливо важко це дається тим людям, які є схильними до перфекціонізму.
«Помилятися – це нормально. Якщо ми знаємо, що будь-які рішення принесуть зміни й наступні проблеми, то зрозуміємо: ідеальних рішень не буває. Тоді знизяться наші вимоги до себе, до світу й до компанії, і жити стане легше», – зазначила Бадер.
Нормальними проблемами в методології Адізеса вважаються ситуації, коли людина або компанія бере до уваги зовнішні зміни й розв'язує проблеми, які виникають. Це, врешті-решт, призводить до розвитку.
Яскравий приклад того, що потрібно змиритись з неминучим і розв'язувати проблеми – пандемія COVID-19. Коли вона лише почалася, були різні думки: носити чи не носити маски, працювати з дому або з офісу. Кожному доводилося приймати рішення самостійно.
Навесні ввели жорсткий карантин, і більшість IT-компаній змирились з цими змінами й перейшли на дистанційну роботу. Зараз вже немає таких серйозних заборон, але багато хто продовжує працювати з дому. Деякі повністю переглянули своє ставлення до офісної роботи, наприклад, компанія Twitter вирішила взагалі відмовитися від офісу навіть після закінчення пандемії.
Через карантин у компаній виникли незаплановані складності: як організувати віддалену роботу, розробити нові процедури, вибрати програми та інструменти для віддаленої роботи. Не всім вдалося повністю адаптуватися, деякі у віддаленому режимі працюють гірше. Інші, навпаки – стали працювати так само добре або навіть краще, ніж в офісі. Але загалом у більшості перфоманс спочатку просів, а потім виріс, адже на адаптацію потрібен час. Компанії, які вже давно працюють віддалено, пережили коронакризу з меншими втратами або взагалі без них, бо формат їхньої роботи залишився колишнім.
Але якщо за пів року віддаленої роботи перфоманс просів, і навіть після зміни процедур немає поліпшень, це означає – щось робиться неправильно, приймаються неправильні рішення. Якщо ж перфоманс зростає – менеджмент діє вірно.
Аномальними проблемами в підході Адізеса вважаються ситуації, коли відбувається протидія змінам, і це заводить організацію в глухий кут.
Юлія Бадер навела приклад: «Я знаю компанію, яка під час карантину працювала так, ніби не було ніяких заборон. Продовжували ходити на роботу й удавати, що нічого не сталося. І багато співробітників заразилися COVID-19. Врешті-решт офіс на півтора місяця практично вимер, компанія опинилася в глухому куті, бо не було кому працювати. Висновок – проблему не вирішили, не змогли адаптуватися до змін».
Це етап, коли компанії ще не існує, є лише ідея. Людина думає, чи дати їй життя. І якщо зважується, то вибирає, як краще її реалізувати. Якщо розглядати особистість як бізнес-продукт, то це етап, коли людина лише вибирає професію або розмірковує над тим, щоб її змінити.
На цій стадії ідея може померти або не перетворитися на бізнес, а залишитися просто захопленням. Для компанії це може бути ідея продукту, наприклад, створити додаток. Якщо вирішують втілити ідею, для цього потрібен важко працювати, робити істотні вкладення. Як правило, на початку шляху засновники уявляють собі все зовсім не так, як це відбувається насправді. Наприклад, не думають про те, що потрібно не лише створити продукт, а ще й шукати покупців, боротися з конкурентами.
На цьому етапі все сконцентровано на засновнику. Компанія нагадує театр одного актора, який упевнений: «Я все придумав, тому я головний, я краще за всіх знаю, що і як потрібно робити».
Продукт можна порівняти з немовлям, а засновника – з молодою мамою. На цій стадії – повний хаос. Компанії не має ані процедур, ані бюджетів, ані зборів – панує одна людина (або декілька, якщо засновник не один).
Організація може брати на себе підвищені зобов'язання, наприклад, отримати інвестиції та неправильно їх витратити, засновники можуть пообіцяти щось, але не зробити цього, зокрема, не випустити реліз в обумовлені терміни тощо.
Співробітники можуть бути дуже захоплені, любити компанію й працювати без вихідних – це корпоративна культура сімейного типу. Всі ставляться до компанії як до новонародженої дитини й допомагають про неї піклуватися.
На цьому етапі компанія не має HR-менеджера. Але через те, що компанія росте, і їй потрібні нові співробітники, є ймовірність, що з'явиться позиція рекрутера. Якщо навіть є посада з назвою HR-менеджер, то перед таким фахівцем ставлять задачі офіс-менеджменту та рекрутингу. Впливу цей співробітник не має, всі рішення приймає директор.
Небезпечно, якщо ця стадія затягується надовго, тому що ресурси засновників не є нескінченними. Начебто дитина не росте – їй вже рік, а вона все ще виглядає і поводиться як немовля. Це означає, що є безліч аномальних проблем, які не вирішуються, і в цьому випадку компанія врешті-решт помирає.
Такою проблемою може стати недостатня капіталізація, якщо люди не вміють правильно розпоряджатися грошима. Ще одна небезпека – смерть мрії. Коли засновник відчуває розчарування через те, що він не так все собі уявляв, не очікував, що доведеться працювати не по три години на день, а по 23. Він більше не може давати енергію компанії і вона вмирає. Ще один можливий ризик цього періоду – авторитарний стиль управління, який не дає простору для зростання.
Якщо говорити про особистість як про бізнес-проєкт, то дитинство – це пошук першої роботи, перший досвід. Людина готова працювати в будь-якій компанії, куди її візьмуть, адже знань і навичок ще мало. Зарплата невелика, і завдання досить часто не є дуже цікавими. Якщо говорити про людину, яка вирішила змінити професію, то велика ймовірність, що вона кине і повернеться до тієї роботи, де вже має досвід.
Якщо компанія не вмирає і переходить у наступу фазу, це можна порівняти з періодом, коли дитина йде в дитячий садок.
В Україні дуже багато компаній, які знаходяться на цьому етапі розвитку. Він характеризується тим, що продукт став мати попит , і засновники сповнені оптимізму. Виникає бажання братися за все – написати ще один додаток, відкрити ще один проєкт тощо. Тому ресурси швидко закінчуються, але цього не помічають, звертаючи увагу лише на можливості. Через це компанія може потрапити в пастку.
Це може статися, коли компанія зростає, але засновник ще не готовий делегувати повноваження. Стабільності ще немає, проте є величезні амбіції. Збут перевищує можливості виробництва, ресурси розпорошуються. Наприклад, у додатка з'являється багато користувачів, але немає готовності всіх обслужити, ніхто не передбачив, що буде надходити сто тисяч запитів щосекунди.
Чим гучніший успіх, тим більше впевненості у засновника. Можливий так званий «чайка-менеджмент: прилетів, накричав, напаскудив і полетів».
На цій стадії з'являється HR-менеджер. Він займається не лише рекрутингом. Але його наймають не так для виконання необхідних функцій, як для задоволення амбіцій власника. У компанії високий відсоток плинності персоналу. Люди швидко вигорають через те, що не цінується їх професіоналізм. Хоча на цьому етапі люблять наймати досвідчених високооплачуваних фахівців, зокрема, HR-директорів, але вони звільняються так само швидко, як і інші, бо їхні пропозиції не приймають.
Якщо говорити про особистість як про бізнес-проєкт, це період, коли людина досягла рівня джуніор+ або мідл. Задачі вже цікавіші, зарплата вища. Однак хоч досвід і з'явився, але ще немає кейсів виконання складних завдань. Досить часто на цьому етапі з'являється зіркова хвороба та кандидати просять зарплату вдвічі вищу, ніж середня по ринку.
Компанія стає ще більшою. Її продукт удосконалюється, добре працює, але його потрібно розвивати, апгрейдити.
Змінюються цілі керівництва: ті, хто виростив компанію, вже не в змозі «няньчити» дитину. Тому потрібно міняти організацію праці та стиль менеджменту.
У керівників минає зоряна хвороба, вони вже готові слухати поради інших, запрошувати коучів. А також делегувати повноваження, щоб звільнити ресурси для створення системності й стратегії розвитку.
На етапі юності компанія створює сприятливі можливості для людей. У співробітників з'являються високі шанси зробити щось особливе, досягти успіху. Але лише в тому випадку, якщо сама людина як бізнес-проєкт знаходиться на тому ж етапі, що й компанія. Якщо ж вона на нижчому рівні, їй не зрозуміло, навіщо потрібна система.
На цій стадії є ймовірність, що співробітники розділяться на два табори – новачків і старожилів. Останні будуть противитися змінам. У такому випадку всі будуть витрачати час і сили на з'ясування стосунків, тому нові системи менеджменту можуть не прижитися. На це варто звернути увагу HR-ам.
Крива розвитку може коливатися, можливі відкати на етап «Давай-давай». Образно можна сказати, що раніше і власник, і команда бігли марафон, а тепер настав час передати естафету. Якщо керівники не усвідомлюють, що пора змінити стиль управління з підприємництва на професійний менеджмент, і проводять зміни лише про людське око, то компанія може померти.
Це час, коли компанія вже досягла успіху. Є якісний продукт, стабільність, розвивається креативність. Всі знають, чому і навіщо тут працюють, в чому полягає їхня цінність і цінність компанії. Місія – це не просто слова, її розуміє вся команда. Люди розвиваються і розквітають разом з компанією, всі сфокусовані на пріоритетах. З цього етапу вже не можна скотитися на попередній.
Важливо розвивати професійний менеджмент на всіх рівнях – не лише топів, а й фахівців, HR, мідл-менеджерів, у це варто вкладати ресурси. Це потрібно, щоб створити коучинговий культуру, щоб люди могли зростати та розвиватися відповідно до своїх принципів і організаційних потреб.
На цій стадії немає високої плинності. «Ідуть тільки ті, хто не прижився. Це прекрасна пора. Єдине, що її затьмарює – з моменту розквіту починається стабільність і спад», – сказала Юлія Бадер.
Хороша новина: фаза розквіту може тривати довго, як наприклад, це відбувається у компаній Facebook і Twitter. Вони дуже інтенсивно проходили попередні стадії, а зараз за рахунок корпоративної культури залишаються на гребені хвилі, додала вона.
Якщо менеджмент компанії починає відчувати самовдоволення і розслабляється, починається спад.
Компанії, які давно існують, вже не скотяться з етапу стабільності у фазу «Давай-давай». Стабільність може тривати дуже довго. Приклад – компанія Coca-Cola, яка була заснована в 1892 році. Крім того, буває, що компанія починає вмирати, але створює новий бренд, і він знову проходить усі етапи. Наприклад, компанія Ford з'явилася в 1903 році, але бренд Ford пройшов життєвий цикл не один раз.
На цьому етапі форма важливіша, ніж зміст. Компанія працює не в офісі, а в палаці – високі стелі, позолочені меблі тощо. Начальники вважають, що всього досягли, ні до чого прагнути вже не треба. Починається шлях до смерті.
Після тривалого спаду компанія перестає отримувати прибуток і починається пошук винних. Для фази бюрократії характерна зацикленість на процедурах і документах. На стадії «Полювання на відьом» команду «трясе», це період претензій і звинувачень. Після цього компанія вмирає.
На всіх етапах росту від дитинства до розквіту у співробітників широкі повноваження. А обов'язки не завжди зрозумілі. Загалом, можна багато чого робити, не питаючи ні в кого дозволу.
У фазі розквіту співробітники чітко знають свої повноваження й обов'язки.
На етапі старіння багато обов'язків, але мало повноважень. Співробітник усім щось винен, а які його права і повноваження – незрозуміло.
Коли людина лише приходить працювати в компанію, за цим критерієм можна зрозуміти, на якому етапі розвитку вона перебуває. Потрібно порівняти, чого більше – повноважень або обов'язків, на що роблять акцент керівники.
На етапі залицяння у компанії ще немає чітких пріоритетів, потрібно все, тому що поки ще нічого немає.
На стадії дитинства найважливішим є покупець, все робиться заради нього.
На етапі «Давай-давай» компанія вже зацікавлена не лише у покупці, але і в менеджменті. Але HR-процеси ще не є пріоритетними, увага приділяється лише менеджменту як управлінню.
У період юності для компанії важливий і покупець, і менеджмент, і організація HR-процесів.
На етапі розквіту є інтерес не лише до всього, що було в пріоритеті на попередній стадії, з'являється інтерес до співробітників. HR грає ключову роль, адже компанія зацікавлена не просто мати робочу силу, а бачить у людях потенціал.
На стадіях стабільності та аристократії пріоритети такі ж, як і на стадії розквіту. На наступних етапах співробітників перестають цінувати, люди стають не важливими.
Коли людина приходить у нову компанію, то зазвичай очікує, що все буде добре: її знання, навички та досвід будуть цінувати, прислухатися до її думки. Але часто очікування не збігаються з реальністю: разом з командою просто доводиться розв'язувати проблеми й знаходити вихід з непередбачених ситуацій.
Однак не варто шукати винних. Якщо компанія знаходиться на якомусь з етапів розвитку від дитинства до юності, то не варто пред'являти високих очікувань. Так відбувається через те, що по-іншому ще не може бути, компанія не досягла відповідного рівня. «Я закликаю вас ставитися до цього легше. Вам доводиться розрулювати форс-мажори не тому, що хтось поганий, а просто тому що це такий етап розвитку компанії», – підкреслила Юлія Бадер.
Використовуючи слайд, намалюйте схему, впишіть у неї свої інтереси, гроші й все те ж саме для компанії. Якщо кола перетнуться у центрі, якщо вам цікаві ваші обов'язки, ваша робота приносить користь компанії та ви отримуєте за неї гроші – значить, співпраця може бути успішною.
Якщо людина не є корисною для компанії, то співпрацювати безглуздо.
Якщо компанія зацікавлена у ваших функціях і платить вам, але вам не подобається те, що ви робите, це призведе до емоційного вигорання.
Якщо ви робите те, що хочете, і це потрібно, але ви робите це безкоштовно – це волонтерство.
Подумайте, де перетинаються ваші інтереси та інтереси компанії, за що вона готова буде платити стільки, скільки ви хочете. Це також допоможе просунутися не шляху «особистість як бізнес-проєкт».
Щоб потрапити на наступний вебінар, стежте за анонсами від Hurma.
Якщо ви пропустили вебінар Юлії Бадер, подивіться запис:
Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача
Ви підписані!
Hurma у смартфоні: оновлений чат-бот Slack AI Partner
Gift time: що подарувати співробітникам на Новий рік, якщо навколо віддалена робота
