20 мин
5454
9
1
0
Ицхак Адизес – всемирно известный эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса, консультант, специализирующийся на улучшении качества менеджмента, автор более 20 трудов на тему организации и ведения бизнеса, основатель Института Адизеса.
Он разработал методологию, которая рассматривает организации как живые организмы, имеющие свой жизненный цикл роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. От того, насколько хорошо менеджмент справляется с ними, насколько успешно осуществляются изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, зависит конечный успех или крах компании.
Какие особенности характерны для каждого этапа, и как они влияют на работу HR-специалиста; какие из ожиданий персонала могут оправдаться, а какие – нет, обо этом рассказала Юлия Бадер на вебинаре Hurma System 3 ноября.
Юлия Бадер – HR-Coach и Business Psychologist, использующий метод Транзактного анализа. С 2005 года работала на HR-позициях в разных сферах (аптечная сеть, производство, торговля, IT) в компаниях, имеющих от 25 до 800 сотрудников. В 2015 году стала самым эффективным Freelance IT Recruiter Украины по версии DOU. Является адептом коучингового подхода, самомотивации и здравого смысла.
Это базовый элемент пирамиды производительности, который объединяет людей в компании, даже если это стартап. Если один или два человека только что основали бизнес, все равно они формируют миссию и видение, отвечая на вопросы «Зачем мы в бизнесе?», «Куда мы идем?» «Что мы делаем?».
Возможно, создается впечатление, что многие отечественные компании не имеют миссии. Однако на самом деле она всегда есть, просто очень часто ее не осознают и не прописывают. Но без ответов на базовые вопросы невозможно двигаться дальше.
Чтобы их сформулировать, основатели компании отвечают на вопросы «Что мы хотим получить?» и «Как мы к этому придем, что надо сделать, чтобы получить желаемое?».
Бизнес в первую очередь думает о том, как заработать деньги, и это закономерно. Тем не менее, нужно понять «Сколько мы хотим? Какая прибыль нам нужна?» Кому-то достаточно 10 тысяч гривен в месяц, а кому-то будет мало и 10 тысяч долларов.
Для разработки стратегии надо ответить на вопрос «Как достичь целей?». В частности, решить: «Где, что и как продавать?», «Работать ли по выходным?», «Сколько платить сотрудникам?», «Где брать клиентов?».
Чтобы выявить факторы, которые приведут компанию к успеху, нужно решить, в чем ее «изюминка». Ответить на вопросы: «Что нужно делать хорошо?», «Почему люди будут покупать именно у нас?», «Каким способом обслуживать клиентов?», «Как привлечь клиентов – низкой ценой, хорошим сервисом, сильными технологиями, скидками, отсрочками, чем-то еще?».
Их нужно сформулировать, чтобы понять – действительно ли компания работает хорошо. Ответить на вопрос «Как измерить качество работы?» и следить за этими показателями.
Человека тоже можно рассмотреть как бизнес-проект. Попробуйте ответить на все эти вопросы, глядя на себя как на профессионала в какой-то области, как на продукт, который покупает компания.
Подумайте, какова ваша миссия, видение, драйверы успеха, стратегия, показатели успеха. Какие сильные и слабые стороны. Насколько хорошо получается увидеть себя в роли бизнес-проекта. А еще лучше – оценить и понять, на сколько баллов вы удовлетворены собой как бизнес-продуктом, например, на 8 из 10 и т. п. Если, допустим, вы поставили 5 из 10, значит, есть куда расти. А если 10 из 10 – то расти некуда, вы уперлись в потолок. Поэтому 5 из 10 – это отличный план развития.
Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» подчеркивает, что без развития менеджмента компания не сможет развиваться, перейти на новый этап. Если сравнивать отечественный бизнес с европейским и американским, то западная бизнес-система, безусловно, более зрелая, так как существует гораздо дольше. В Украине бизнес как система появился всего 30 лет назад – это очень мало: по сути, это начало пути, зарождение.
Нынешний мировой тренд – развитие. Развиваться модно, и организации, и менеджмент – все постоянно развиваются. Но многие забывают один важный нюанс: развитие – это всегда изменения. А изменения – не всегда развитие.
Для развития недостаточно просто сходить на тренинг, нужно начать что-то делать по-другому, подчеркнула Юлия Бадер. Развитие – это всегда действие, а не только мышление. Недостаточно просто думать по-другому.
Изменения – это всегда проблемы. Многие живут иллюзией: еще немного усилий – и ситуация наладится, все будет хорошо, проблем больше не будет.
Плохая новость: чем больше мы развиваемся, тем больше у нас проблем.
К такому выводу пришел Ицхак Адизес. По мнению Юлии Бадер, его теория очень многое объясняет. «Я часто думаю: вот сейчас я это дело сделаю, и потом наконец можно будет расслабиться. Но потом снова возникают проблемы, и снова нужно принимать решения. Изменения никогда не прекращаются и проблемы возникают постоянно. Это замкнутый круг, – говорит она. – Когда я перестала быть наемным сотрудником и начала работать на себя, этот круг не разорвался. Изменился только формат: теперь у меня больше свободы. Но цикл остался. Поэтому если кто-то думает: «На пенсии отдохну», боюсь, я вас разочарую – на пенсии будет все то же самое», – сказала Юлия Бадер.
Стоит пересмотреть свое отношение к жизни, считает Юлия. «Относитесь к жизни легче. Во-первых, поймите: в возникающих проблемах нет негатива, нет драмы. Проблема – это возможность. Конечно, это не всегда позитивная возможность. Но важно принять, что цикл неизбежен: какие бы вы решения ни принимали, все равно снова появятся новые проблемы», – советует она.
Многим кажется, что если сделать работу идеально, новые проблемы уже не возникнут и груз ответственности станет меньше. Тяжело принять, что цикл неизбежен. Особенно тяжело это дается тем, кто склонен к перфекционизму.
«Ошибаться – это нормально. Если мы знаем, что любые решения принесут изменения и следующие проблемы, то поймем: идеальных решений не бывает. Тогда снизятся наши требования к себе, к миру и к компании, и жить станет легче», – отметила Бадер.
Нормальными проблемами в методологии Адизеса считаются ситуации, когда человек или компания принимает во внимание внешние изменения и решает возникающие проблемы. Что, в итоге, приводит к развитию.
Яркий пример того, что нужно принять неизбежное и решать проблемы – пандемия COVID-19. Когда она только началась, были разные мнения: носить или нет маски, работать из дома или из офиса. Каждому приходилось принимать решение самостоятельно.
Весной ввели жесткий карантин, и большинство IT-компаний приняли эти изменения и перешли на дистанционную работу. Сейчас уже нет таких серьезных запретов, но многие продолжают работать из дома. Некоторые полностью пересмотрели свое отношение к офисной работе, например, компания Twitter решила вообще отказаться от офиса даже после окончания пандемии.
Из-за карантина у компаний возникли незапланированные сложности: как организовать удаленную работу, разработать новые процедуры, выбрать программы и инструменты для удаленной работы. Не всем удалось полностью адаптироваться, некоторые на удаленке работают хуже. Другие, наоборот – стали работать так же хорошо или даже лучше, чем в офисе. Но в целом у большинства перфоманс сначала просел, а потом вырос, так как на адаптацию потребовалось время. Компании, которые уже давно работают на удаленке, пережили коронакризис с меньшими потерями или без них, так как их формат работы остался прежним.
Но если за полгода удаленки перфоманс просел, и даже после изменения процедур улучшений нет, значит, что-то делается неправильно, принимаются неверные решения. Если же перфоманс растет – менеджмент действует верно.
Аномальными проблемами в подходе Адизеса считаются ситуации, когда происходит противодействие изменениям, и это заводит организацию в тупик.
Юлия Бадер привела пример: «Я знаю компанию, которая во время карантина работала так, как будто не было никаких запретов. Продолжали ходить на работу и делать вид, что ничего не случилось. И многие сотрудники заразились COVID-19. В итоге офис на полтора месяца практически вымер, компания оказалась в тупике, так как некому было работать. Вывод – проблему не решили, не смогли адаптироваться к изменениям».
Это этап, когда компании еще не существует, есть только идея. Человек думает, дать ли ей жизнь. И если решается, то выбирает, как лучше ее реализовать. Если рассматривать личность как бизнес-продукт, то это этап, когда человек только выбирает профессию или размышляет над тем, чтобы ее сменить.
На этой стадии идея может умереть или не превратиться в бизнес, а остаться просто увлечением. Для компании это может быть идея продукта, например, создать приложение. Если решают воплотить идею, для этого требуется большой труд, много вложений. Как правило, в начале пути основатели представляют себе все совсем не так, как это происходит на самом деле. Например, не думают о том, что нужно не только создать продукт, но еще и искать покупателей, бороться с конкурентами.
На этом этапе все сконцентрировано на основателе. Компания напоминает театр одного актера, который уверен: «Я все придумал, поэтому я главный, я лучше всех знаю, что и как нужно делать».
Продукт можно сравнить с младенцем, а основателя – с молодой мамой. На этой стадии – полный хаос. В компании нет ни процедур, ни бюджетов, ни собраний – царит один человек (или несколько, если учредитель не один).
Организация может брать на себя повышенные обязательства, например, получить инвестиции и неправильно их потратить, основатели могут пообещать что-то, но не сделать этого, в частности, не выпустить релиз в оговоренные сроки и т. п.
Сотрудники могут быть очень увлечены, любить компанию и работать без выходных – это корпоративная культура семейного типа. Все относятся к компании как к новорожденному ребенку и помогают о нем заботиться.
На этом этапе в компании HR-менеджера как такового нет. Но так как компания растет, и ей нужны новые сотрудники, есть вероятность, что появится позиция рекрутера. Если даже есть должность с названием HR-менеджер, то перед таким специалистом ставят задачи офис-менеджмента и рекрутинга. Влияния этот сотрудник не имеет, все решения принимает директор.
Опасно, если эта стадия затягивается надолго, так как ресурсы основателей не бесконечны. Как будто бы ребенок не растет – ему уже год, а он все еще выглядит и ведет себя как младенец. Это значит, есть множество аномальных проблем, которые не решаются, и в этом случае компания в конце концов умирает.
Такой проблемой может стать недостаточная капитализация, если люди не умеют правильно обращаться с деньгами. Еще одна опасность – смерть мечты. Когда основатель испытывает разочарование из-за того, что он не так все себе представлял, не ожидал, что придется работать не по три часа в день, а по 23. Он больше не может давать энергию компании и она умирает. Еще один возможный риск этого периода – авторитарный стиль управления, который не дает пространства для роста.
Если говорить о личности как о бизнес-проекте, то младенчество – это поиск первой работы, первый опыт. Человек готов работать в любой компании, куда его возьмут, так как знаний и навыков еще мало. Его зарплата небольшая, и задачи зачастую не очень интересные. Если говорить о человеке, который решил сменить профессию, то велика вероятность, что он бросит и вернется к той работе, где у него уже есть опыт.
Если компания не умирает и переходит на следующую фазу, это можно сравнить с периодом, когда ребенок идет в детский сад.
В Украине очень много компаний, которые находятся на этом этапе развития. Он характеризуется тем, что продукт стал пользоваться спросом, и основатели полны оптимизма. Возникает желание браться за все – написать еще одно приложение, открыть еще один проект и т. д. Поэтому ресурсы быстро истощаются, но этого не замечают, обращая внимание только на возможности. Из-за этого компания может попасть в ловушку.
Она заключается в том, что компания растет, но основатель еще не готов делегировать полномочия. Стабильности еще нет, но зато есть огромные амбиции. Сбыт превышает возможности производства, ресурсы распыляются. Например, у приложения появляется много пользователей, но нет готовности всех обслужить, никто не предусмотрел, что будет поступать 100 тыс. запросов в секунду.
Чем значительнее успехи, тем больше уверенности у основателя. Возможен так называемый «чайка-менеджмент: прилетел, наорал, нагадил и улетел».
На этой стадии появляется HR-менеджер. Он занимается не только рекрутингом. Но его нанимают не столько для того, чтобы выполнять нужные функции, а для удовлетворения амбиций собственника. В компании высокий процент текучести персонала. Люди быстро выгорают из-за того, что не ценится их профессионализм. Хотя на этом этапе любят нанимать опытных высокооплачиваемых специалистов, в том числе HR-директоров, но они увольняются так же быстро, как и остальные, так как их предложения не принимают.
Если говорить о личности как бизнес-проекте, это период, когда человек достиг уровня джуниор+ или мидл. Задачи уже интереснее, зарплата выше. Однако хоть опыт и появился, но еще нет кейсов выполнения сложных задач. Довольно часто на этом этапе появляется звездная болезнь и соискатели просят зарплату в два раза выше, чем средняя по рынку.
Компания становится еще больше. Ее продукт совершенствуется, хорошо работает, но его нужно развивать, апгрейдить.
Меняются цели руководства: те, кто вырастил компанию, уже не в состоянии «нянчить» ребенка. Поэтому нужно менять организацию труда и стиль менеджмента.
У руководителей проходит звездная болезнь, они уже готовы слушать советы других, приглашать коучей. Готовы делегировать полномочия, чтобы освободить ресурсы для создания системности и стратегии развития.
На этапе юности компания создает благоприятные возможности для людей. У сотрудников появляются высокие шансы сделать что-то особенное, достичь успеха. Но только в том случае, если сам человек в качестве бизнес-проекта находится на том же этапе, что и компания. Если же он на более низком уровне, то ему не понятно, зачем нужна система.
На этой стадии есть вероятность, что сотрудники разделятся на два лагеря – новичков и старожилов. Последние будут противиться изменениям. В таком случае все будут тратить время и силы на выяснение отношений, поэтому новые системы менеджмента могут не прижиться. На это стоит обратить внимание HR-ам.
Кривая развития может колебаться, возможны откаты на этап «Давай-давай». Образно можно сказать, что раньше и собственник, и команда бежали марафон, а теперь пришла пора передать эстафету. Если руководители не осознают, что пора сменить стиль управления с предпринимательства на профессиональный менеджмент, и проводят изменения только для вида, то компания может умереть.
Это время, когда компания уже достигла успеха. Есть качественный продукт, стабильность, развивается креативность. Все знают, почему и зачем здесь работают, в чем их ценность и ценность компании. Миссия – это не просто слова, ее понимает вся команда. Люди развиваются и расцветают вместе с компанией, все сфокусированы на приоритетах. С этого этапа уже нельзя скатиться на предыдущий.
Важно развивать профессиональный менеджмент на всех уровнях – не только топов, но и специалистов, HR, мидл-менеджеров, в это стоит вкладывать ресурсы. Это нужно, чтобы создать коучинговую культуру, и люди могли расти и развиваться в соответствии со своими принципами и организационным потребностями.
На этой стадии нет высокой текучести. «Уходят только те, кто не прижился. Это прекрасная пора. Единственное, что ее омрачает – с момента расцвета начинается стабильность и спад», – сказала Юлия Бадер.
Хорошая новость в том, что фаза расцвета может длиться долго, как например, это происходит у компаний Facebook и Twitter. Они очень интенсивно проходили предыдущие ступени, а сейчас за счет корпоративной культуры остаются на гребне волны, добавила она.
Если менеджмент компании начинает испытывать самодовольство и расслабляется, начинается спад.
Компании, которые давно существуют, не будут скатываться с этапа стабильности в фазу «Давай-давай». Стабильность может длиться очень долго. Пример – компания Coca-Cola, которая была основана в 1892 году. Кроме того, бывает, что компания начинает умирать, но создает новый бренд, и он снова проходит все этапы. Например, компания Ford появилась в 1903 году, но бренд Ford прошел жизненный цикл не один раз.
На этом этапе форма важнее, чем содержание. Компания работает не в офисе, а во дворце – высокие потолки, позолоченная мебель и т. п. Начальники считают, что всего достигли, ни к чему стремиться уже не надо. Начинается путь к смерти.
После длительного спада компания перестает получать прибыль и начинается поиск виноватых. Для фазы бюрократии характерна зацикленность на процедурах и документах. На стадии «Охота на ведьм» команду «трясет», это период претензий и обвинений. После этого компания умирает.
На всех этапах роста от младенчества до расцвета у сотрудников широкие полномочия. А обязанности не всегда понятны. В целом, можно многое делать, не спрашивая ни у кого разрешения.
В фазе расцвета сотрудники четко знают свои полномочия и обязанности.
На этапе старения много обязанностей, но мало полномочий. Сотрудник всем что-то должен, а каковы его права и полномочия – неясно.
Когда человек только приходит работать в компанию, по этому критерию можно понять, на каком этапе развития она находится. Нужно сравнить, чего больше – полномочий или обязанностей, на что делают акцент руководители.
На этапе ухаживания у компании еще нет четких приоритетов, нужно все, потому что пока еще ничего нет.
На стадии младенчества важнее всего покупатель, все делается ради него.
На этапе «Давай-давай» компания заинтересована уже не только в покупателе, но и в менеджменте. Но HR-процессы еще не в приоритете, внимание уделяется только менеджменту как управлению.
В период юности для компании важен и покупатель, и менеджмент, и организация HR-процессов.
На этапе расцвета есть интерес не только ко всему, что было в приоритете на предыдущей стадии, появляется интерес к сотрудникам. HR играет ключевую роль, так как компания заинтересована не просто в рабочей силе, а видит в людях потенциал.
На стадиях стабильности и аристократии приоритеты такие же, как и на стадии расцвета. На следующих этапах сотрудников перестают ценить, люди становятся не важны.
Когда человек приходит в новую компанию, то обычно ожидает, что все будет хорошо: его знания, навыки и опыт будут ценить, прислушиваться к его мнению. Но часто ожидания не совпадают с реальностью: вместе с командой просто приходится решать проблемы и находить выход из непредвиденных ситуаций.
Однако не стоит искать виноватых. Если компания находится на каком-то из этапов развития от младенчества до юности, то не стоит предъявлять высоких ожиданий. Так происходит просто потому что по-другому еще не может быть, компания не достигла соответствующего уровня. «Я призываю вас относиться к этому легче. Вам приходится разруливать форс-мажоры не потому, что кто-то плохой, а просто потому что это такой этап развития компании», – подчеркнула Юлия Бадер.
Используя слайд, нарисуйте схему, впишите в нее свои интересы, деньги и все то же самое для компании. Если круги пересекутся в центре, если вам интересны ваши обязанности, ваша работа приносит пользу компании и вы получаете за нее деньги – значит, сотрудничество может быть успешным.
Если вы не можете быть полезны компании, то взаимодействие бессмысленно.
Если компания заинтересована в ваших функциях и платит вам, но вам не нравится то, что вы делаете, это приведет к эмоциональному выгоранию.
Если вы делаете то, что хотите, и это нужно, но вы делаете это бесплатно – это волонтерство.
Подумайте, где пересекаются ваши интересы и интересы компании, за что она готова будет платить столько, сколько вы хотите. Это также поможет продвинуться не пути «личность как бизнес-проект».
Чтобы попасть на следующий вебинар, следите за анонсами от Hurma.
Если вы пропустили вебинар Юлии Бадер, посмотрите его в записи:
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Hurma в смартфоне: обновленный чат-бот Slack AI Partner
Gift time: что подарить сотрудникам на Новый год, если вокруг «удаленка»
