15 HR-метрик для CEO компанії

Якщо в якості вступу почати з першої думки, – ця стаття меншою мірою про те, на які індикатори СEO звертають увагу, а більшою, – меседж HR-аудиторії, на які показники вашої роботи проактивно орієнтувати СЕО.

Відчуваєте різницю? Якщо ні, не страшно… Полягає вона у тому, що перші обличчя компаній далеко не завжди можуть знати й розуміти оптимальний набір метрик, оцінюючи роботу HR-функції, або іншого напряму. У цьому випадку HR або ж ініціює орієнтири операційної ефективності своєї роботи, або ж робить запит у керівника компанії з приводу оцінки своєї ж діяльності. 

Я за перший варіант. Особливо, враховуючи ту ідею, що окрім HR-фахівця, на якому замикається експертиза, ніхто не повинен в компанії розбиратися у даному напрямку краще, навіть СЕО. Тобто, не запитуємо, а пропонуємо, дискутуємо та узгоджуємо. 

Думка друга. На неї я вийшов, отримавши роль, приближену до СЕО. У менеджера даного рівня немає ні одного шансу вдатися у всі деталі процесів, якщо, звісно, компанія не з умовних десяти осіб. Навпроти, є можливість, я б сказав, необхідність, проводити достатньо «грубу» оцінку – що у нас з рекрутингом, що у нас з персоналом, що з витратами тощо. Часто, деталізація просто надмірна, якщо, звісно, ключовий замовник сам її не попросить. Тобто, будемо розглядати тільки показники верхнього рівня. 

Безумовно, немає і бути не може універсального списку HR-індикаторів верхнього рівня, оскільки у кожної компанії свій фокус в HR-функції, свої пріоритети та ініціативи. І тут, як у кухаря, чим більше він знає кулінарних фішок, тим, найімовірніше, більше він профі. Хоча, не всі прийоми застосовує одразу, а тільки потрібні, виходячи з того, що він готує, де і для кого.

15 HR-метрик для СЕО

Розглянемо приклад з 15 індикаторів, які можуть бути у фокусі CEO компанії. 

Відсоток укомплектованості компанії

Формула розрахунку:

% укомплектованості = (кількість співробітників факт/кількість співробітників штат) * 100%

Цей верхньорівневий показник відображає ефективність HR і рекрутингової функції. Наскільки компанія повнокровна з точки зору необхідної кількості співробітників. Найчастіше, відсутність потрібної кількості працівників – це, автоматично, просадка в продуктивності, перекоси навантаження, вигорання тощо.

Найкраще показник працює за умов функціонуючого штатного розкладу, коли ми точно знаємо, яка кількість співробітників = 100%. Показник може розраховуватися не тільки стосовно всієї компанії, а й за окремими категоріями працівників (продавці консультанти, сервіс менеджери), окремими департаментами, офісами тощо. Горизонт розрахунку залежить від динаміки, в якій працює компанія, але зазвичай, це місяць або квартал.

Відсоток закриття вакансій

Формула розрахунку:

% закриття вакансій = (кількість закритих вакансій/кількість вакансій в роботі) * 100%

Більш «модні» назви цього показника «Fill Rate» або «Сlose Rate».

Це один з найбільш об'єктивних показників, що описують для вищого керівництва продуктивність рекрутингу. Простими словами – скільки вакансій у нас закривається зі 100% відкритих.

Як варіант, можна ускладнити на «скільки вакансій у нас закривається в термін зі 100% відкритих». Період розрахунку може бути практично будь-який, крім місяця – поквартально, за пів року, річний показник. Місячний горизонт розрахунку не зовсім оптимальний варіант у зв'язку з переносами вакансій з місяця в місяць, звідси, не зовсім «чистий» розрахунок.

Також, можна розглянути можливість розрахунку показника за окремими категоріями вакансій – IT, масовий рекрутинг, executive recruitment, middle management selection, якщо у нас за кожним напрямом є близько десяти позицій на місяць або більше.

Відсоток High/Low performers

Перший показник з нашого огляду, який про продуктивність. Ця метрика показує для СЕО, який відсоток співробітників компанії відповідає профілю високопродуктивних співробітників, і навпаки.

Без чого не злічити цю метрику, так це без профілів цих двох категорій і без процесу оцінки продуктивності Performance appraisal/Performance review. Як показує практика, приблизно 10% високопродуктивних співробітників і така ж частина low performers в кожної компанії. Цілком можна, додати також інформацію про те, як розподіляються обидві категорії співробітників по відділах/офісах і т.д. Прорахунок відбувається, як правило, в піврічному горизонті, рідше щоквартально.

Відсоток співробітників зони ризику

В такому випадку, ми інформуємо СЕО про відсоток співробітників, за якими є ризик відходу з компанії. Ця зона визначається декількома параметрами:

• співробітники з рівнем зарплати нижче за ринок;
• співробітники, продуктивність яких різко впала;
• співробітники, залученість яких впала, виходячи зі зворотного зв'язку;
• співробітники, що вже робили спробу піти з компанії або були помічені в активностях з пошуку роботи.

Знову-таки, у нас є можливість по-різному відображати цю інформацію, але, безумовно, краще якщо інформуємо не просто цифрою, але і дивимося всередину. Особливо це важливо, якщо в зону ризику потрапляють співробітники рівня CEO-1, CEO-2.

Плинність персоналу

Формула розрахунку:

% Плинності = (кількість звільнених / середньооблікова кількість працівників) * 100%

Цим показником ми відображаємо відсоток кадрових втрат компанії. Для СЕО ця інформація практично завжди має значення. Вважати можна в різних горизонтах - місяць, квартал, півріччя. Це один з тих показників, над яким можна здійснювати прямі математичні дії. Наприклад, знаючи відсоток плинності за місяць, помноживши на 12, матимемо прогнозне значення, скільки втратимо за рік.

Презентувати показник краще в динаміці, не жодної цифрою (ми ще торкнемося теми аналізу трохи далі), а найкраще також додати кількість звільнених, яке «ховається» за отриманим відсотком, із середнім періодом роботи в компанії до звільнення.

Відсоток реалізованих HR-проєктів/ініціатив

Формула розрахунку:

% реалізації = (кількість виконаних/кількість спланованих) * 100%

Даною метрикою ми наочно показуємо, яка частина HR-плану реалізована. Практика підказує квартальний горизонт оцінки, таким чином інформуємо про прогрес виконання з точки зору піврічного або річного HR-плану.

Залученість (Engagement rate)

Один з центральних HR індикаторів, що безпосередньо впливає на продуктивність співробітників і, практично, всі фінансові показники компанії. Компанія Kincentric (раніше відома як Aon Hewitt) своїми дослідженнями показала цей зв'язок на прикладі понад 5000 компаній. Даним показником важливо донести до СЕО, який відсоток залучених співробітників у нас в компанії. Граничне значення 60-65 відсотків, якщо нижче – це видима зона росту для HR-функції в цілому. Існує багато способів виміру рівня залученості від Q12 до складніших. Періодичність оцінки 6 місяців, точно не частіше, ряд компаній оцінюють 1 раз в рік.

Індекс лояльності eNPS

Якщо Ваш СЕО з маркетингу, точно зрозуміє про що мова, при тому в деталях. У будь-якому випадку сенс показника простий – ми показуємо на загальному тлі ставлення співробітників до компанії шляхом роботи з одним тільки питанням «оцініть ймовірність, що порекомендуєте нашу компанію в якості роботодавця друзями або знайомим». Далі ми знаємо про 10-бальну шкалу, але нагадаю специфіку розрахунку індексу – це різниця між відсотків співробітників відповідали 9-10 і відсоток співробітників, які відповіли 0-6.

Також, до вашої уваги шкала трактування значень показника.

Середній період закриття вакансій

У закордонних довідниках – це показник «Time to fill» як середнє значення періодів закриття вакансій (від старту роботи над вакансією до виходу співробітника). Є другий схожий показник «time to offer», як середній період від початку роботи над вакансією до моменту пропозиції про працевлаштування. Але, як показує практика, перший варіант цікавіший СЕО, оскільки мова про період скільки компанія, в середньому (в днях), знаходиться без потрібного фахівця. Прорахунок, як правило, 1 раз у квартал, рідше – в місяць. Є сенс рахувати не загальне число з усіх вакансій, а окремо, з різних категорій вакансій, з огляду на специфіку рекрутингу.

Співвідношення ФОП і виторгу компанії

Це перший показник з серії HR-фінансових показників, про який я розповім. Суть його полягає в оцінці ризиків компанії надмірних витрат на оплату праці, через відстеження частки витрат на оплату у виторгу компанії. Практично у кожній галузі є свої норми порогових значень. Рекомендую поцікавитися, які нормативи серед індустрії, де працює ваша компанія.

У цьому ключі, важливо показувати першим особам компанії, що ми контролюємо пропорції між витратами та доходами. Динаміку частки ФОП у виторгу можна відображати за різні періоди, в тому числі з помісячною деталізацією, з точки зору інтересу СЕО не буде зайвим.

Співвідношення витрат на персонал і виторгу компанії

Практично аналогічний показник, тільки оцінюємо частку всіх витрат на персонал, включаючи компенсації та пільги, відпускні, лікарняні, податкове навантаження тощо. Практикою роботи компанії, її корпоративною культурою встановлюється свій коридор співвідношення.

Важливо відстежувати й сигналізувати першим особам компаній, в ті моменти, коли ми у червоних ліній як з точки зору бенчмарка суміжних компаній, так і щодо внутрішнього розуміння, що можемо дозволити собі, а що ні. Особливо актуальним є показник в період інвестицій компанії в систему корпоративних компенсацій, у розв'язанні задач вирівнювання конкурентної спроможності компанії на ринку праці, переглядів заробітних плат, розширення штату тощо.

Співвідношення виторгу до ФОП/Загальних витрат на персонал

Даний показник – найпростіший спосіб оцінки продуктивності співробітників через прорахунок фондовіддачі від вкладень в персонал. Простими словами, скільки компанія отримує виторг з 1 у.о вкладених в співробітників. Практика підказує квартальний варіант даного відстеження. Від частини, цей показник приклад контролю з боку фінансового менеджера, однак, з боку HR ініціатива розрахунку повинна бути не меншою мірою. Більш бізнес орієнтований показник складно знайти.

Структура ФОП

Мова йде про співвідношення витрат на фіксовану і змінну частину в 100% витрат на оплату праці. Покажіть першим особам своє розуміння балансу інтересів між компанією і співробітниками. На цифрах це відбувається тоді, коли ФОП зростає не коштом зростання постійних витрат на фіксовану частину, а шляхом змінної частини доходів співробітників, тим самим враховуючи інтереси компанії.

Важливо допомогти СЕО, в тому числі й цим показником відстежувати чи не трапляється так, що компанія починає себе потихеньку «з'їдати». Горизонт розрахунку може бути квартальним, місячним – рідше, але теж цілком можливим.

Структура результатів Performance review

Нехай, це не індикатор в класичному вигляді, проте, ще один аналітичний підхід, що стосується питання, наскільки добре співробітники працюють.

Суть проста – покажіть першим особам компанії або СЕО бальну розбивку за результатами Performance Review. Цьому передує одне передумова, що функція performance оцінки налагоджена, продумана, прижилася та успішно пройшла не один цикл. Плюс до цього, СЕО орієнтується в шкалі балів – що добре, що погано. Якщо додамо середні значення в прив'язці до відділів/департаментів/напрямків буде інформативно і показово. Періодичність подачі інформації – раз на пів року цілком прийнятно.

Вартість найму

Є, як мінімум 2 випадки, коли вартість найму вважається різним способом.

Варіант 1. Класичний in house рекрутинг, з внутрішніми замовниками. Це історія, коли вакансії надходять в роботу через узгодження, кожна вакансія затверджена, немає вакансій «експериментальних», з кожного рекрутинг-завдання співробітника візьмуть, як тільки він буде знайдений.

В такому випадку ми маємо можливість більш спрощено підійти до розрахунку вартості найму, поділивши всі витрати на рекрутмент за певний період, включаючи заробітну плату команди, бонуси, прямі витрати на оплату розміщень, просування вакансій тощо, на кількість закритих вакансій. Тим самим ми отримаємо цифру середньої витрати на одну закриту позицію.

Варіант 2. Імовірність з ним зіткнутися все ж менше, але є. У разі, коли ми хочемо зробити прорахунок вартості закриття вакансії в рекрутингу або аутстафф компанії, де клієнт зовнішній. З яким, до речі, все що завгодно може статися: пропав, передумав, закрив за допомогою іншого підрядника. Піти простим шляхом не вийде, оскільки через специфіку бізнесу конверсія закритих вакансій в загальній воронці позицій в роботі куди менше, ніж в першому варіанті. А значить, ділити всі витрати на всі вакансії некоректно.

В такому випадку, прорахунок вартості закриття відбуватиметься окремо по кожній закритій вакансії.

До видаткової частини ми включаємо:

• заробітну плату рекрутера, пропорційну кількості днів роботи над вакансією, і поділену на кількість вакансій одночасно в роботі в цей період;
• вартість всіх рекрутингових інструментів: ATS, turbohiring, інші Тули, поділених на кількість днів роботи над вакансією і кількість вакансій, які були в роботі одночасно;
• вартість витрат на просування конкретно взятої вакансії.

Хоч і складніше, але об'єктивніше.

Обираючи перший варіант, найзручніше проводити розрахунок піврічний або річний. У другому варіанті найкраще рахувати кожну окрему вакансію, з точки зору вартості, за фактом її закриття. Дані можемо надавати першим особам в будь-який момент – квартально, навіть щомісяця. Загальна цифра буде як середнє число витрат на закриття окремо взятих вакансій.

У вищезазначених описах я не раз казав про інформування про показники в динаміці, в порівнянні.

Які способи порівняння покаже таблиця нижче:

Тепер, з одного боку, у нас є список HR-індикаторів, з іншого - кілька нехитрих прийомів, як відображати дані числа, порівнювати. Для формування інформаційного поля для СЕО з HR-напрямку, практично, все готово.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів.