13 мин
7444
10
5
0
Если в качестве вступления начать с первой мысли, – эта статья в меньшей степени о том, на какие индикаторы CEO обращают внимания, а, в большей мере, – месседж HR-аудитории, на какие показатели вашей работы проактивно ориентировать СЕО.
Чувствуете разницу? Если нет, не страшно… Заключается она в том, что первые лица компаний далеко не всегда могут знать и понимать оптимальный набор метрик, оценивая работу HR-функции, либо другого направления. В этом случае HR или же инициирует ориентиры операционной эффективности своей работы, или делает запрос у руководителя компании насчет метрик оценки своей же деятельности.
Я за первый вариант. Особенно, учитывая ту идею, что кроме HR-специалиста, на котором замыкается экспертиза функции, никто не должен в компании разбираться в данном направлении лучше, даже СЕО. То есть, не запрашиваем, а предлагаем, дискуссируем и согласовываем.
Мысль вторая. На нее я вышел, получив роль, приближенную к СЕО. У менеджера данного уровня нет ни одного шанса вникать во все подробности процессов, если, конечно, компания не из условных десяти человек. Напротив, есть возможность, я бы сказал, необходимость, проводить достаточно «грубую» оценку – что у нас с рекрутингом, что у нас с персоналом, что с расходами и т.д. Зачастую, детализация просто излишняя, если, конечно, ключевой заказчик сам ее не попросит. То есть, будем рассматривать только верхне уровневые показатели.
Безусловно, нет и быть не может универсального списка HR-индикаторов верхнего уровня, поскольку у каждой компании свой фокус в HR-функции, свои приоритеты и инициативы. И тут, как у повара, чем больше он знает кулинарных фишек, тем, вероятно, больше он профи. Хотя, не все приемы применяет сразу, а только нужные, исходя из того, что он готовит, где и для кого.
Рассмотрим пример из 15 индикаторов, которые могут быть в фокусе СЕО компании.
Формула расчета:
% укомплектованности = (кол-во сотрудников факт/кол-во сотрудников штат) *100%
Этот верхне уровневый показатель отображает эффективность HR и рекрутинг функции. Насколько компания полнокровна с точки зрения требуемого количества сотрудников. Зачастую, отсутствие нужного количества работников – это, автоматически, просадка в продуктивности, перекосы нагрузки, выгорание и т.д.
Лучше всего показатель работает при условиях функционирующего штатного расписания, когда мы точно знаем, какое количество сотрудников = 100%. Показатель может рассчитываться не только по отношению ко всей компании, а по отдельным категориям сотрудников (продавцы консультанты, сервис менеджеры), отдельным департаментам, офисам и т.д. Горизонт расчета зависит от динамики, в которой работает компания, но обычно, это месяц или квартал.
Формула расчета:
% закрытия вакансий = (кол-во закрытых вакансий/кол-во вакансий в работе) *100%
Более «модные» названия этого показателя «Fill Rate» или «Сlose Rate».
Это один из наиболее объективных показателей, описывающих для высшего руководства продуктивность рекрутинга. Простыми словами – какое количество вакансий у нас закрывается из 100% открытых.
Как вариант, можно усложнить на «какое количество вакансий у нас закрывается в срок из 100% открытых». Период расчета может быть практически любой, кроме месяца – поквартально, за полгода, годовой показатель. Месячный горизонт расчета не совсем оптимальный вариант в связи с переносами вакансий с месяца в месяц, отсюда, не совсем «чистый» расчет.
Также, можно рассмотреть возможность расчета показателя по отдельным категориям вакансий – IT, массовый рекрутинг, executive recruitment, middle management selection, если у нас по каждому направлению есть порядка 10-ти позиций в месяц или больше.
Первый показатель из нашего обзора, который о продуктивности. Эта метрика показывает для СЕО, какой процент сотрудников компании соответствует профилю высокопродуктивных сотрудников, и наоборот.
Без чего не посчитать эту метрику, так это без профилей этих двух категорий и без процесса оценки продуктивности Performance appraisal/Performance review. Как показывает практика, примерно 10% высокопродуктивных сотрудников и такая же часть low performers в каждой компании. Вполне можно, добавить также информацию о том, как распределяются обе категории сотрудников по отделам/офисам и т.д. Просчет происходит, как правило, в полугодовом горизонте, реже ежеквартально.
В данном случае, мы информируем СЕО о проценте сотрудников, по которым есть риск ухода из компании. Эта зона определяется несколькими параметрами:
Опять-таки, у нас есть возможность по-разному отображать эту информацию, но, безусловно, лучше если информируем не просто цифрой, но и смотрим внутрь. Особенно это важно, если в зону риска попадают сотрудники уровня CEO-1, CEO-2.
Формула расчета:
% текучести = (кол-во уволенных/среднесписочное кол-во сотрудников) *100%
Этим показателем мы отображаем процент кадровых потерь компании. Для СЕО эта информация практически всегда имеет значение. Считать можно в разных горизонтах – месяц, квартал, полугодие. Это один из тех показателей, над которым можно совершать прямые математические действия. Например, зная процент текучести за месяц, умножив на 12, будем иметь прогнозное значение, сколько потеряем за год.
В современных HRM-системах уже встроен модуль аналитики, где статистика доступна за неделю, месяц, квартал, полгода и год, что позволяет оценить текучесть кадров максимально детально. Так вы сможете вовремя заметить увеличенную текучесть кадров и предотвратить уход ценных сотрудников, разобравшись в причинах. То же касается и испытательного периода.
Презентовать показатель лучше в динамике, не единой цифрой (мы еще коснемся темы анализа чуть дальше), а лучше всего также добавить количество уволившихся, которое «скрывается» за полученным процентом, со средним периодом работы в компании до увольнения.
Формула расчета:
% реализации = (кол-во выполненных/кол-во спланированных) *100%
Данной метрикой мы наглядно показываем, какая часть HR-плана реализована. Практика подсказывает квартальный горизонт оценки, таким образом информируем о прогрессе выполнения с точки зрения полугодового или годичного HR-плана.
Один из центральных HR индикаторов, напрямую влияющий на продуктивность сотрудников и, практически, все финансовые показатели компании. Компания Kincentric (ранее известная как Aon Hewitt) своими исследованиями показала эту связь на примере более 5000 компаний. Данным показателем важно донести до СЕО какой процент вовлеченных сотрудников у нас в компании. Пороговое значение 60-65 процентов, если ниже – это видимая зона роста для HR-функции в целом. Существуют много способов замера уровня вовлеченности от Q12 до более сложных. Периодичность оценки 6 мес, точно не чаще, ряд компаний оценивают 1 раз в год.
Если Ваш СЕО с маркетинга, точно поймет, о чем речь, при том в деталях. В любом случае смысл показателя простой – мы показываем на общем фоне отношение сотрудников к компании путем работы с одним только вопросом «оцените вероятность, что порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя друзьями или знакомым». Дальше мы знаем, о 10-бальной шкале, но напомню специфику расчета индекса – это разница между процентов сотрудников, ответивших 9-10 и процент сотрудников, ответивших 0-6.
Также, к вашему вниманию шкала трактовки значений показателя.
В зарубежных справочниках – это показатель «Time to fill» как среднее значение периодов закрытия вакансий (от старта работы над вакансией до выхода сотрудника). Есть второй похожий показатель «time to offer», как средний период от начала работы над вакансией до момента предложения о трудоустройстве. Но, как показывает практика, первый вариант более интересен СЕО, поскольку речь о периоде сколько компания, в среднем (в днях), находится без нужного специалиста. Просчет, как правило, 1 раз в квартал, реже - в месяц. Есть смысл считать не общее число по всем вакансиям, а отдельно, по разным категориям вакансий, учитывая специфику рекрутинга.
Это первый показатель из серии HR-финансовых показателей, о котором я расскажу. Суть его заключается оценке рисков компании чрезмерных расходов на оплату труда, через отслеживание доли затрат на оплату в выручке компании. Практически, у каждой отрасли есть свои нормы пороговых значений. Рекомендую поинтересоваться, какие нормативы среди индустрии, где работает ваша компания.
В этом ключе, важно показывать первым лицам компании, что мы контролируем пропорции между расходами и доходами. Динамику доли ФОТ в выручке можно отображать за разные периоды, в том числе с помесячной детализацией, с точки зрения интереса СЕО не будет лишним.
Практически аналогичный показатель, только оцениваем долю всех расходов на персонал, включая компенсации и льготы, отпускные, больничные, налоговую нагрузку и т.д. Практикой работы компании, её корпоративной культурой устанавливается свой коридор соотношения.
Важно отслеживать и сигнализировать первым лицам компаний, в те моменты, когда мы у красных линий как с точки зрения бенчмарка смежных компаний, так и относительно внутреннего понимания, что можем позволить себе, а что нет. Особенно актуальным есть показатель в период инвестиций компании в систему корпоративных компенсаций, в решении задач выравнивания конкурентной способности компании на рынке труда, пересмотров заработных плат, расширения штата и т.д.
Данный показатель - самый простой способ оценки продуктивности сотрудников через просчет фондоотдачи от вложений в персонал. Простыми словами, сколько компания получает выручки с 1 у.е вложенных в сотрудников. Практика подсказывает квартальный вариант данного отслеживания. От части, этот показатель пример контроля со стороны финансового менеджера, тем не менее, со стороны HR инициатива расчета должна быть не в меньшей мере. Более бизнес ориентированный показатель сложно найти.
Речь идет о соотношении расходов на фиксированную и переменную часть в 100% затрат на оплату труда. Покажите первым лицам свое понимание баланса интересов между компанией и сотрудниками. На цифрах это происходит тогда, когда ФОТ растет не за счет роста постоянных расходов на фиксированную часть, а за счет переменной части доходов сотрудников, тем самым учитывая интересы компании.
Важно помочь СЕО, в том числе, и этим показателем отслеживать не случается ли так, что компания начинает себя потихоньку «съедать». Горизонт расчета может быть квартальным, месячным – реже, но тоже вполне возможным.
Пускай, это не индикатор в классическом виде, тем не менее, еще один аналитический подход, касающийся вопроса, насколько хорошо сотрудники работают.
Суть проста – покажите первым лицам компании или СЕО бальную разбивку по результатам Performance Review. Этому предшествует одно предусловие, что функция performance оценки отлажена, продумана, прижилась и успешно прошла не один цикл. Плюс к этому, СЕО ориентируется в шкале баллов – что хорошо, что плохо. Если добавим средние значения в привязке к отделам/департаментам/направлениям будет информативно и показательно. Периодичность подачи информации – раз в полгода вполне приемлемо.
Есть, как минимум 2 случая, когда стоимость найма считается разным способом.
Вариант 1. Классический in house рекрутинг, с внутренними заказчиками. Это история, когда вакансии поступают в работу через согласование, каждая вакансия утверждена, нет вакансий «экспериментальных», по каждой рекрутинг задаче сотрудника возьмут, как только он будет найден.
В данном случае мы имеем возможность более упрощенно подойти к расчету стоимости найма, поделив все расходы на рекрутмент за определенный период, включая заработную плату команды, бонусы, прямые расходы на оплату размещений, продвижения вакансий и т.д на количество закрытых вакансий. Тем самым мы получим цифру среднего расхода на 1 закрытую позицию.
Вариант 2. Вероятность с ним столкнуться все же меньше, но есть. В случае, когда мы хотим сделать просчет стоимости закрытия вакансии в рекрутинге или аутстафф компании, где клиент внешний. С которым, кстати, все что угодно может произойти: пропал, передумал, закрыл с помощью другого подрядчика. Пойти простым путем не получится, поскольку в силу специфики бизнеса конверсия закрытых вакансий в общей воронке позиций в работе куда меньше, чем в первом варианте. А значит, делить все расходы на все вакансии не корректно.
В данном случае, просчет стоимости закрытия будет происходить отдельно по каждой закрытой вакансии.
В расходную часть мы включаем:
Хоть и сложнее, но объективнее.
Выбирая первый вариант, удобнее всего проводить расчет полугодовой или годовой. Во втором варианте лучше всего считать каждую отдельную вакансию, с точки зрения стоимости, по факту её закрытия. Данные можем предоставлять первым лицам в любой момент – квартально, даже ежемесячно. Общая цифра будет как среднее число затрат на закрытие отдельно взятых вакансий.
В вышеупомянутых описаниях я не раз говорил насчет информирования о показателях в динамике, в сравнении.
Какие способы сравнения покажет таблица ниже:
Теперь, с одной стороны, у нас есть список HR-индикаторов, с другой – несколько нехитрых приемов как отображать данные числа, сравнивать. Для формирования информационного поля для СЕО по HR-направлению, практически, все готово.
Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Data-driven подход в рекрутинге: как мы помогаем себе и бизнесу
Конфликт команды и руководителя: 5 правил для решения и извлечения пользы
