Як збирати рекомендації по С-level спеціалістам

Крайнюкова Віра

HR Generalist / Recruitment менеджер в рекрутинговій компанії Talando

  • 5 хв
  • 920
  • 0

Підібрати в команду людину на керівну роль – нетривіальна задача для будь-якого бізнесу на всіх етапах розвитку. Коли заміна, то буває, пошук та передача справ для СЕО йдуть 2-3 роки, а процес співбесід може тривати 4-6 місяців та сягати 15 етапів.

Одним із важливих етапів, який проводиться в основному після проходження співбесід, – є робота з рекомендаціями. Працюючи понад 35 років (сукупний досвід співробітників команди Talando з С-level позиціями) ми зібрали наступні рекомендації, що зможуть звернути вашу увагу на процес рекрутингу й покращити його.

Як запитувати й про що

Прямими рекомендодавцями для співробітників С-level позицій можуть бути власники бізнесу, акціонери, інвестори, колеги на одному рівні й підлеглі для широти картини.

Контакти власників та попередження щодо дзвінка краще за все, якщо організовує сам кандидат. Якщо кандидат у пошуці невідкрито, то потрібно брати мінімум 2 рекомендації з попередніх місць роботи. Рекомендації від підлеглих бажано знаходити самостійно, адже на практиці контакти, що надають менеджери з найбільшою ймовірністю будуть позитивними.

Виділяти на розмову бажано біля години для того, щоб можна було дізнатися про минулий досвід роботи з якомога більшими деталями. Також найкраще, коли це відеодзвінок, де ви зможете побачити, наскільки відповідач узгоджує свої відповіді й матимете змогу поставити розширені питання там, якщо щось не збігається.

Впевніться, що контакти людини збігаються з профілем, що він саме той, як його вам представили. Серед українських спеціалістів за роки перевірок рекомендацій ми двічі стикалися з тим, що на іншій стороні телефонної лінії була не та людина, що мала б бути. Питання вирішує саме відеодзвінок та профіль в LinkedIn, де можна зіставити обличчя.

Які питання ставити рекомендодавцю?

Надалі наведений розширений і універсальний список. Він може бути й скорочено й доопрацьовано в залежності, від конкретної посади й тих спостережень, які були під час інтерв’ю з кандидатом і залишили питання. Звертайте увагу, чи збігаються цифри.

Якщо ні, то можливо хтось із респондентів не пам’ятає деталі. Тоді ці питання потребують уточнень у третіх сторін, або додаткового уточнення.

  • Підкажіть, з якого періоду по який ви працювали з кандидатом?
  • На якій він був ролі і які посади займав?
  • Яка у вас була ієрархічна взаємодія? Хто у кого в підпорядкуванні (якщо ця інформація неочевидна або мінялась протягом роботи разом у компанії)
  • Як би ви описали стиль управління кандидата?
  • Які були найбільші досягнення кандидата в ролі С-level у вашій компанії?
  • Як він співпрацював із командою? Які його здібності в роботі з людьми?
  • Чи має кандидат досвід керівництва змінами або перетвореннями в організації? Які були результати цих зусиль?
  • Як він управляв стратегічним плануванням і розвитком компанії?
  • Як кандидат впорався зі стресовими ситуаціями або кризами, що виникали у компанії?
  • Чи був кандидат успішним у привертанні інвестицій чи розширенні бізнесу?
  • Які були сильні сторони кандидата, що допомогли йому досягти успіху у ролі С-level?
  • Які були слабкі сторони кандидата, та як він працював над їх покращенням?
  • Як часто давав зворотний зв'язок колегам та як реагував на ваш зворотний зв'язок щодо його роботи?
  • Які якісні зміни можете відмітити щодо того часу, коли він був на посаді?
  • Чи були які-небудь конфлікти або проблеми з кандидатом, які варто врахувати перед наймом?
  • Чи могли б ви розповісти про якийсь випадок, коли кандидат продемонстрував високий рівень професіоналізму або ініціативи?
  • Чи є які-небудь області, в яких ви вважаєте, що кандидат може покращити свої навички або підходи до управління?
  • Як розійшлися з кандидатом, який термін був відпрацювання і як розв'язали питання його передачі справ на наступних відповідальних (якщо розійшлися не через скорочення).

Якщо респондент відповідає сухо й односкладно, що все було добре та ніяких претензій, потрібно ставити розширенні відкриті питання й дізнаватися, що саме сподобалося й чи так було завжди.

Додаткові питання, що можуть відкрити нове про кандидата, що не стосуються його досвіду напряму:

  • Чи найняли б кандидата знову до себе у проєкти/чи хотіли б співпрацювати у майбутньому? Як саме?
  • Яка додаткова інформація, про яку не запитали, може бути корисною для прийняття рішення щодо можливого залучення кандидата у нову компанію. На що потрібно звернути увагу при онбордингу й подальшій роботі?

Що робити, якщо кандидат не надає потрібних рекомендодавців?

Запитувати причини і якщо кандидат по всім іншим питанням виглядає як perfect match, тоді самостійно шукати рекомендодавців та питати про досвід роботи і як закінчилася співпраця. Якщо зрозумілих об’єктивних причин щодо того, чому рекомендації не можуть бути надані, немає, тоді в окремих випадках такий прецедент може стати відмовою в офері. Звісно, при умові, що кандидат з перших етапів співбесіди знав про весь процес відбору й в тому числі про збір рекомендацій.

Що робити, отримавши відверто негативний фідбек?

Будь-який негативний фідбек потребує додаткової валідації. В залежності від деталей й відгуків, що надають інші – можна або взяти все до уваги й скорегувати роботу протягом випробувального терміну. Також ви можете проговорити з кандидатом фідбек при попередньому погодженні з рекомендодавцем, що він/вона не проти; або відмовляти, якщо були озвучені речі, які є red flags у компанії. Також впевнитися, чи немає додаткових мотивів у рекомендодавця давати настільки негативний відгук.

Чи обов’язкова рекомендація з поточного місця роботи?

Дуже бажана, але не обов'язкова. У власників бізнесу немає можливості зідзвонитися протягом місяця й більше?

В окремих випадках кандидат очікує на офер до того, як збір рекомендацій таки пройде. Відповідальні можуть бути замінені на більш доступних, але на нашій практиці при закритті СТО була ситуація, що на збір рекомендацій пішло 2,5 місяці й увесь цей час обидві сторони чекали на результати.

У швидких ритмах роботи й періодичному тушінні пожеж, працедавці, буває, пропускають етап збору рекомендацій, але згадують про нього на випробувальному чи через рік-два, коли стикаються з недобрими результатами роботи. Переважно на c-level ролях кандидати з дуже розвиненими soft-skills та вміють добре відповідати на різні питання, проходити співбесіди й роблять тестові завдання (якщо є). Про різноманітність реальних кейсів і про те, наскільки їхню роботу оцінили власники, можна дізнатися лише з рекомендацій та відгуків колег, з якими вони працювали раніше.


Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція HURMA System може не поділяти думку авторів

    Матриця компетенцій: ефективний інструмент управління зарплатними очікуваннями
    Матриця компетенцій – цінний інструмент, що дає змогу оцінити рівень компетентності фахівців, визначити їхній розвиток кар’єри та встановити справедливу фінансову політику. У статті ми розглянемо, як використовувати матрицю компетенцій для ...
    Коефіцієнт плинності кадрів: як правильно розрахувати та запобігти зростанню?
    В останні роки все більше компаній зіткнулися з проблемою раптових та частих звільнень, які стаються ніби на порожньому місці. Але чи справді це так? Чому таке явище, як висока плинність ...
    Знайшли помилку? Натисніть Ctrl + Enter

    Повідомити про помилку

    Текст, який буде надіслано нашим редакторам: