Workforce planning: що таке та як реалізувати у вашій компанії

Ірина Кікало – SCP-SHRM з 10-річним стажем та досвідом роботи в оцінюванні, менторингу та побудові процесів HRBP. На вебінарі 30 червня, який організувала Hurma, Ірина поділилася знаннями про місії, стратегії та цілі компанії, розповіла, що таке workforce planning та як його застосувати в роботі вашої компанії. 

У цій статті ми зібрали найголовніші думки вебінару:

• Взаємозв'язок місії, стратегії та мети компанії. 
• Що таке workforce planning
• Фактори успіху workforce planning
• Supply, Demand, Gap та Solution analisys: що це та як проводити

Декілька слів про Ірину Кікало

Ірина працювала в таких напрямках HR-менеджменту як Learning and development, менторинг та коучінг, зіштовхувалась на практиці з різного роду Assessment-методологіями, дизайном та редизайном процесів, керуванням HR-командою. Реалізацію даних практик ощасливилося здійснити як для банківської сфери, так і для IT-компаній (аутсорсинг, продукт).

Попрацювавши в різних напрямках, Ірина відмічає, що за її думкою, головна цінність полягає у взаємодії з ком'юніті.  Обмін практиками дає можливість під іншим кутом оцінити велику кількість речей та застосувати ці практики у своїй діяльності.  

Стратегія в workforce planning

Не часто буває так, що стратегія створюється одною людиною, яка сидить в ізольованому приміщенні. Скоріш – це робота групи менеджерів та експертів й тут важливо, щоб HR був залучений до цього процесу. Загалом, якщо говорити про процес workforce planning, він повинен бути пов'язаним зі стратегією компанії. 

Якщо поглянути в Кембридзький словник,  то там можна знайти такі визначення слова «стратегія»:

1. Стратегія – деталізований план досягнення мети в різних ситуаціях, таких як війна, політика, бізнес, виробництво, спорт або ж це навичка планування в подібних ситуаціях. 

2. Шлях/підхід, у якому уряд влади або ж бізнес ретельно планує свої дії для досягнення певного результату чи для покращення поточної позиції.

Стратегія – це завжди довгострокове планування. Але як зрозуміти, яка сама довгострокова ціль? Як пов'язані між собою цінності, місія і так далі. 

Періодично від лідерів компаній можна почути: «Ми тут для того, щоб заробляти гроші». Але якщо уважно проаналізувати це питання, виявляється, що основна ціль не завжди про гроші. 

В організаціях є декілька понять, таких як vision, місія, цінності та стратегія.

Vision (візія) описує те, якою компанія бачить себе у майбутньому. Тобто, певний результат. Наприклад: лідер ринку у своїй сфері. 

Місія відображає те, яку цінність ми як організація даємо суспільству загалом, клієнтам, або ж локальним ком'юніті. 

Цінності розкривають те, за якими правилами базується щоденна поведінка компанії. Відповідає на питання: Як ми себе поводимо? Як ми діємо у рамках місії? Яким шляхом діємо?

Стратегія являє собою деталізований покроковий план того, як ми дійдемо до нашої візії за допомогою місії.

Навіть якщо у вашій компанії відсутній опис візії, місії та цінностей, це не означає, що ви не можете рухатися у певному напрямку. 

Буває так, що візія та місія існують у свідомості лідерів чи власників бізнесу, та уже вони транслюють їх своїй команді – найближчим членам організації, з точки зору структури та ієрархії. Вони також можуть транслювати своє розуміння безпосереднім співробітникам, лінійним менеджерам, тощо. 

Цінності також не завжди оформлені та формалізовані в організаціях, але якщо кожен із вас поміркує, то ви зрозумієте, що характерно для вашої організації, як ви дієте. Наприклад, як єдина команда/з фокусом на досягнення/з фокусом на потреби клієнтів. 

Якщо менеджмент все ж таки взявся за формування стратегії, то її варто перенести на папір. Це допоможе перевірити порозуміння з іншими залученими в процес співробітниками: лінійними керівниками/керівниками департаменту. 

Як це може виглядати?

Яким чином виглядатиме aligned стратегія. Безумовно, HR не один формує корпоративну стратегію. Це завжди колаборація. 

Важливо, щоб дії всередині HR-команди були aligned, сумісні з корпоративною стратегією, якою б вона не була. Саме це дасть можливість HR-відділу сфокусувати дії та усвідомлено обирати шлях чи напрямок, який потребує уваги. Наприклад, є корпоративна мета: «Зменшити період розробки нового додатку». Як це може висловлюватися в цілях HR-відділу?

Мета HR-департаменту може звучати як «Покращити або збільшити ефективність команди в engineering department». В залежності від того, як структурована HR-команда, велику ціль можна розділити на додаткові півцілі.  Наприклад:

• L&D department: розвиток навички X, надання сервісу придбання навички X.
• Рекрутинг: зниження швидкості найму співробітників X профілю. 
• People Partner: оновлення (чи створення) політики з розвитку співробітників, взаємодія з менеджерами відділу X з фокусом на покращення ефективності роботи команди.

Кожну велику ціль можна продумати таким чином та визначити взаємозв'язок між відділами.

Говорячи про стратегію можна провести аналогію з маяком: стратегія підказує нам напрямок. Вона може вказати на те каміння й скелі, які є на березі, але тільки капітан кораблю приймає рішення як провести свій корабель повз скель до мети. 

Навіщо нам потрібен workforce planning?

Workforce planning може допомогти зрозуміти ваші плани та поточні дії в будь-якій частині HR-команди, які алайняться з корпоративною стратегією. Що ви будете робити в різних напрямках, щоб ваша корпоративна HR-стратегія цьому відповідала? Тобто workforce planning дає можливість зануритися глибше в стратегію, майбутні потреби та зрозуміти, яким чином ви зможете їх завершити для організації. 

Згідно SHRM, workforce planning – це процес аналізування робочої сили організації та визначення необхідних кроків для підготовки до майбутніх потреб. Цей процес дає можливість зрозуміти у якому напрямі рухатися та як рухатися, що дозволяє не витрачати ресурси рекрутингової та HR-команди на те, що не потрібне компанії. 

Workforce planning повинен:

• Відповідати корпоративній стратегії.
• Мати підтримку з боку senior-менеджменту.
• Бути зрозумілим для лінійного менеджменту.

Міркуючи про workforce planning, важливо враховувати наступні фактори:

• Правильний розмір: скільки людей необхідно найняти.
• Правильна форма: критичні компетенції/навички, які вам необхідні.
• Правильна вартість: скільки коштує найм. 
• Правильне agility та flixibility цього процесу.

Структура процесу

Згідно SHRM, структура процесу workforce planning складається з 4 основних кроків:

1. Supply analysis: що у компанії є зараз?

2. Demand analysis: що компанії потрібно для того, щоб рухатися до поточної стратегії?

3. Gap analysis: що потрібно, щоб дійти до цілі?

4. Solution analysis: як компанія покриватиме цю різницю?

Розберемо workforce planning по кроках:

Перший крок: Supply analysis

Цей крок відповідає за аналіз того, що є зараз. Тому тут важливо поміркувати про наступні фактори.

Внутрішні фактори

• Як структурується робоча сила на цей час: стать/вік/спеціалізація/локації

• Трудові витрати на цей час: скільки компанія платить співробітникам, в яку суму обходяться інші, зв'язані з персоналом, витрати. 

• Організаційна структура: як у вас працює процес найму.

• Attrition: скільки людей йде з компанії та за якими причинами.

• Flow Analysis: як робоча сила переміщується всередині компанії, як змінюються посади. 

9 grid матриця

Ви можете застосовувати матрицю, якщо у вас в організації є система performance management, де ви маєте можливість оцінити performance співробітників за певною шкалою. Або за будь-якою іншою системою шкалювання, яку так чи інакше можна розподілити на таку структуру. 

У цій матриці також оцінюється потенціал. Тут під потенціалом передбачається три єдності між:

• Мотивацією (Я хочу це робити).
• Можливостями (Я можу це робити).
• Прихильністю до організації (Я бачу в організації своє певне майбутнє).

9 grid матриця може допомогти зрозуміти структуру workforce як на рівні компанії, так й певних департаментів. Наприклад, вона сприяє виявленню талановитих лідерів та допомагає відповісти на питання:

• Хо ці люди?
• Скільки їх?
• Хто їх може замінити?
• Як ви їх просуваєте?
• Як ви їх розвиваєте?
• Як ви відмічаєте їхні досягнення?
• Як ви їх нагороджуєте?

В одній із компаній, де працювала Ірина, на цій матриці була заснована не тільки програма розвитку, але й рекомендації по компенсації. Наприклад, якщо співробітник high-professional, але не прагне рости далі (що вважається нормальною ситуацією), рекомендувалось замість підвищення зарплати, розглядати бонуси за досягнення результату. 

В довгостроковій перспективі бонуси можуть виявитися не менш ефективним способом фінансової мотивації, ніж перегляд заробітної плати, але можуть обійтися компанії дешевше. 

Зовнішні фактори

Також є сенс подумати про те, що зараз оточує компанію та можливо позначиться на її діяльності в майбутньому. Тут на допомогу може прийти PESTLE аналіз:

• Політичні фактори: наприклад, чи є передумови до змін в законодавстві в області оподаткування чи оплати праці. 
• Економічні: наприклад, як поводить себе курс долара, як виглядає перехід робочої сили до інших локацій, інфляція? Як сильно ці фактори можуть вплинути на компанію?
• Соціальні: наприклад, випуск нових спеціалістів з ВНЗ у вашому регіоні, фокус на діджиталізацію чи суспільні зміни у зв'язку з соціальним дистанціюванням через COVID-19.
• Технологічні: автоматизація HR-процесів (по суті не тільки HR)
• Юридичні: зміни юридичних норм, вимог.
• Environment: екологія, етичні норми, природні фактори.

Другий крок: Demand analysis

На цьому етапі нам потрібно постаратися зазирнути у майбутнє.

HR-фахівець повинен поставити перед собою такі запитання:

• Які компетенції/навички нам (компанії) необхідні, щоб впоратися з внутрішніми цілями та викликами ринку?
• Яка кількість співробітників нам необхідна? Коли? В яких ролях?
• Які можливі сценарії розвитку подій у майбутньому?

Ірина відмічає, що згідно з її практикою, в такі моменти важливо проводити коучингові бесіди з лінійними керівниками, говорити з ними на предмет того, якою вони бачать стратегію та які навички співробітників їм необхідні в майбутньому. 

Часто керівники на питання: «Які компетенції варто розвивати твоїм працівникам, щоб через рік вони могли бути більш ефективними?» можуть надати загальну відповідь, наприклад «Комунікації» чи «Відповідальність». Тут дуже важливо розібратися, що передбачається під цією відповіддю. Що повинна робити людина, щоб ви могли оцінити хороший рівень комунікації ля конкретної функції? Рівень знання англійської мови/побудова взаємовідносин з клієнтами/навички продажу/навички комунікації без конфліктів.

Такий підхід буде корисним як для HR-у, який фасилітує даний процей, так й менеджеру. 

Третій крок: Gaps Analysis

На цьому етапі ми аналізуємо необхідні нам компетенції та те, що у нас є вже зараз. Ці gaps можуть знаходитися в різних категоріях. Нижче наведено список gaps, з якими ви можете зіштовхнутися на практиці:

• Skill gap. Нова навичка, яка допоможе виконувати нові завдання. Наприклад, навичка продажу, англійська мова, специфічні навички програмування.
• Abilities gap. До них відносяться: можливості, поведінка, яка дає можливість бути більш ефективним, стиль взаємодії як з клієнтами, так і з колегами.
• Distribution gap. Наприклад, у великих організаціях таланти можуть бути сфокусовані в Sales Department, а в Engineering їх може бракувати. Вам потрібно подивитися, як розподілені таланти в компанії та де може бути gap.
• Diversity gap. Наприклад, усі ключові співпрацівники знаходяться на одній локації чи в одній віковій категорії. Що трапиться, якщо у цьому місті відбудеться катастрофа чи прийде час виходу на пенсію? Вам варто поміркувати про те, яким чином ви можете розподілити таланти. 
• Deployment gap. Наприклад, вам потрібно розвивати відділи компанії у регіонах. Як ви будете відправляти туди таланти? Чи зможете найняти нового співробітника на місці?
• Time. Скільки часу вам потрібно, щоб роздобути талант? Time-to-hire вузькопрофільного фахівця може зайняти й 6, й 9 місяців, та навіть більше. Якщо ж ви вирішили закрити потребу в певних фахівцях за допомогою навчання/перенавчання, то скільки часу потрібно витратити на цей процес? Чи зможете ви отримати потрібні ресурси вчасно?
• Cost gap. Скільки коштуватиме найм потрібних вам фахівців? А скільки фінансів потрібно витратити на розвиток?

Можливо, ви будете працювати тільки з одним із цих gaps. Але цей список допомагає розглянути питання з різних точок зору та перевірити себе. Зрозуміти, що валідне для вашої компанії, а що не дуже. 

Четвертий крок: Solution analysis

Ну що ж, інформація зібрана та проаналізована. Тепер прийшов час продумати стратегію роботи по подоланню складнощів. 

Варто поміркувати про наступні питання:

• Скільки вам потрібно грошей/часу для роботи з gaps?
• Як ви будете це організовувати?
• Які локації потрібно брати до уваги?
• Які стратегії ви будете обирати для себе?
• Шукати готових експертів чи наймати співробітників початкового рівня та навчати?
• Як ви будете впроваджувати тренінги?
• Чи будете ви залучати менторів? 

Кожна організація має відповісти на ці запитання, беручи до уваги:

• Специфіку бізнесу
• Специфіку той ролі, про яку ви міркуєте в тому чи іншому моменті. 

Важливий момент! Workforce planning – це не тільки про рекрутинг. Варто дивитися на організацію комплексно.

Щоб підкреслити цей важливий момент, Ірина поділилася власним кейсом. 

В одній із компаній, де працювала Ірина, було прийняте рішення активно наймати розробників певної спеціалізації, оскільки була необхідність переписувати великий об'єм даних на іншу мову програмування. Річ була у тому, щоб найняти десяток нових фахівців. Через пів року з'ясувалося, що стратегічний план був не до кінця продуманим та компанії немає куди подіти цих людей. 

На той момент компанія перемикнулася на найм, не задумуючись, що всередині компанії є велика кількість розробників, спеціалізація яких втрачає свою популярність та потребу зі сторони клієнтів. Їх можна було перенавчити.

Які можливості надало б таке рішення організації? Як мінімум, скорочення витрат на рекрутинг. Адже для багатьох IT-компаній найм одного співробітника може обчислюватися тисячами доларів. Це надало б можливість не прощатися зі співробітниками іншої спеціальності, які уже були в організації, що принесло в собі фінансові та репутаційні ризики для компанії. 

Як бачите, ситуація завжди більш комплексна. Варто зробити невелику паузу та подумати, що є всередині організації та які є додаткові ризики, якщо ми оберемо найбільш очевидний шлях вирішення завдання. 

Типи підходів для прийняття рішень

Build – Побудувати внутрішню експертизу. Можна впровадити тренінги, менторинг, коучінг, мобільні програми для ваших співробітників. 

Buy – Найняти таланти. Рекрутинг – важлива функція для росту організації. Якщо у вас відсутня можливість вирощувати таланти, а потрібно швидко отримати експертів у команду, використовуйте найм. 

Borrow – Позичити. Якщо вам необхідні ресурси, сервіси, які ви не хочете розвивати чи наймати, можна скористатися послугами аутсорсингу/аутстафінгу. 

Summary вебінару

В завершення, підіб'ємо підсумки:

• Workforce planning повинен бути пов'язаним зі стратегією. Цей процес – комплексний, потребує багато сил та часу. 
• Це не тільки HR-робота. Цей процес про кооперацію HR та менеджерів. 
• Процес має бути підтриманим senior-менеджментом.
• Поміркуйте щодо maturity вашої організації. Наскільки вам це реально потрібно? Не кожній організації потрібен workforce planning. І це нормально. 
• Workforce planning – не тільки про рекрутинг. Ви можете використовувати різні стратегії. Це дасть можливість виростити таланти та пов'язати їхнє бачення професіонального майбутнього з організацією, допомогти їм побачити тут свою кар'єру та співвідносити себе з командою. 

Якщо ви пропустили цей вебінар, але хочете потрапити на наступні, слідкуйте за анонсами від Hurma 😉

Дивіться запис вебінару на нашому YouTube-каналі:

• Експерти