Крізь терни до цілей: досвід впровадження OKR

8 жовтня ми презентували новий формат наших вебінарів – Hurma Talks, де троє професіоналів: Тетяна Коломбет, Ольга Яковина та Володимир Федак обговорили тему впровадження OKR в компанії. 

За традицією, для тих, хто не встиг приєднатися,  ми підготували статтю, в якій об'єднали головні думки вебінару:

• управління Performance як ключове завдання бізнесу: як це робити, зокрема в умовах віддаленої роботи; 
• як виникла та розвивалася ця методологія;
• ОКР або KPI – у чому різниця;
• чи працюють ОКR для всіх команд;
• коли точно не варто використовувати OKR-и;
• якими тимчасовими рамками мислити - квартал, пів року, рік? Підходи до планування;
• впровадження підходу - складності, системи, переваги з особистого досвіду.

Декілька слів про наших спікерів

• Ольга Яковина, Head of People Performance в iDeals Solutions, старший консультант Formatta, сертифікований асесор з більш ніж 10-річним досвідом в оцінці персоналу.

• Тетяна Коломбет, директор HR-консалтингової компанії Formatta UA, професійний рекрутер і експерт в оцінці персоналу.

• Володимир Федак, CEO IT Svit та Hurma System. Досвід роботи у сфері побудови ефективних IT-команд більш як 15 років. Засновник першої української HRM/HRIS Hurma.

OKR: історія виникнення та розвитку

OKR (Objectives and Key Results або Цілі та Ключові Результати) - метод, що використовується в сучасному менеджменті. Він спрямований на встановлення бажаних цілей і досягнення необхідних результатів у бізнесі.

Метод OKR дозволяє синхронізувати індивідуальні та командні цілі, вибудувати ієрархію цілей від рівня всієї компанії, до рівня окремо взятого фахівця і контролювати реалізацію поставлених завдань.

У 1954 році Пітер Друкер, американський вчений та економіст, розробив систему управління за цілями (Management by Objectives). У 1968 році генеральний директор Intel, Енді Гроув удосконалив і розробив систему управління за цілями для моделі OKR, запровадивши її у свою компанію.

Потім цю ж методику почав використовувати Google, Samsung, Facebook, LinkedIn та інші великі корпорації. Зараз OKR активно використовується не тільки в великих компаніях, але й у стартапах.

Пробратися крізь терни: як все починалося...

Першою своїм досвідом поділилася Ольга Яковина

Все почалося з запиту топменеджменту та бізнесу на впровадження системи, яка допоможе керувати пріоритетами, розставляти фокуси й синхронізувати зусилля всіх команд. iDeals – IT-продуктова компанія, яка займається розробкою віртуальних кімнат даних.

Оскільки IT – це динамічна сфера, яка постійно трансформується, розвивається й тягне за собою інновації, тут дуже важливо утримувати фокус на пріоритетах, і синхронізувати зусилля. Саме тому ми обрали для себе метод OKR.

З методологією OKR iDeals працює вже понад два роки. Коли півтора року тому я прийшла в команду, система вже була впроваджена і компанія пройшла два циклу планування, тобто пів року. Моя роль в цьому процесі – його вдосконалення, управління командними цілями й вироблення підходів.

На цей час у нас є цілі компанії – річні OKR, які встановлює наш CEO. Вони залишаються незмінними упродовж року, змінюються лише ключові результати. На рівні департаментів і команд OKR-и встановлюються кожен квартал і синхронізуються з річними цілями. У підрозділів також є великі цілі з мінливими ключовими результатами, які також залишаються незмінними протягом року.

Ми працюємо в класичному квартальному циклі з етапом планування, моніторингу та підсумовування. Саме планування йде від низу до верху. В кінці кожного кварталу команди з керівниками підбивають підсумки й промовляють, обговорюють, чого вони хочуть досягти в наступному кварталі. Після цього, керівники команд обговорюють цілі з іншими на сесії планування та узгоджують їх.

Потім своїм досвідом поділився Володимир Федак

У методологію OKR я занурився рік тому, тому що компанія почала активно рости й потрібно було шукати рішення, інструменти для синхронізації та визначення цілей. Спочатку я просто виписував певні цілі, намагався донести їх топменеджменту і випадково натрапив на статтю на тему OKR, прочитав її, після чого загорівся цією методологією.

Тому ініціатором впровадження OKR в нашій компанії став я сам. Співробітники спочатку дивувалися, не розуміли навіщо це потрібно, як OKR-и вплинуть на мотивацію і фінансову складову, але з часом все нормалізувалося.

Що стосується часу впровадження, то почали ми цей процес наприкінці 2019 року і тільки зараз успішно спланували й фіналізували наші цілі. Зараз ми зробили нормальні валідні цілі й узгоджували їх між командами. Я отримав величезне задоволення від обговорення всією командою наших подальших дій, щоб стати успішними.

Під час впровадження ми пройшли через класичні помилки, які допускають всі компанії. Складно було описати все, що ти хочеш кількома реченнями. Для себе я б хотів поставити цілі з професійного розвитку і позбутися від мікроменеджменту, який з'їдає більшу частину робочого часу.

Позитивні результати та складності впровадження OKR

Ольга Яковина

Перш за все, це фокус і синхронізація. Тобто якась узгодженість зусиль команд, для уникнення ефекту байки Івана Андрійовича Крилова «Лебідь, щука і рак». Якщо зрозумілий пріоритет, всі команди розуміють, над чим їм треба працювати. Наприклад, якщо наша спільна мета – підвищення Performance команд, то ми всі робимо собі за мету проведення оцінки, визначення gaps, створення планів розвитку.

Таким чином всі співробітники та команди фокусуються і працюють над досягненням спільної мети. Наприклад, якщо мова йде про зміну продукту, то ми обговорюємо, хто і яким чином буде робити внесок для досягнення цієї мети. Це і є наш основний результат, який відображається на рівні досягнення цілі.

Вагомою перевагою і результатом впровадження OKR можна назвати прозорість. Всі співробітники в компанії розуміють над якими цілями та навіщо вони працюють.

Основна складність, з якою ми зіткнулися - складність планування і нерозуміння того, скільки нововведень і інновацій я можу дозволити впровадити в команду, з огляду на свою операційну систему. Але суть OKR-ів – рух компанії вперед, тобто якийсь прорив, інновації, бажання щось змінити.

Саме через це ми зіткнулися зі спокусою постійно щось покращувати. Перший час у нас був низький відсоток досягнення цілей, тому що команди недостатньо враховували рівень операційної завантаженості.

Ще одна складність – змішування операційних і OKR-завдань. Щоб позбутися цих складнощів, ми ввели KPI, які відображають показники операційних процесів. Також ввели опис посад для того, щоб дати командам розуміння, які у них операційні завдання та скільки їх.

В результаті ми оперуємо обома різноспрямованими сутностями. У нас є OKR-и, які допомагають нам сфокусовано рухатися вперед і KPI для успішної підтримки поточних процесів.

Тобто, OKR встановлюють чіткі пріоритети для змін, KPI – показники щоденної операційної рутини. OKR-и визнані створювати стійкі зміни, а KPI оцінюють ефективну підтримку змін.

Наприклад, ще рік тому моїм OKR-ом було впровадження комплексної регулярної оцінки в iDeals, але зараз – це наша операційна діяльність. У поточному кварталі нам вдалося очистити OKR від операційних процесів практично повністю. А головним результатом можна вважати те, що команди навчилися краще оцінювати, що вони можуть взяти в OKR у цьому кварталі, враховуючи рівень операційної завантаження.

Володимир Федак

Перший результат полягає в тому, що ми зрозуміли, як НЕ треба встановлювати та обговорювати цілі. Другий результат - ми все-таки змогли поставити релевантні цілі, шляхом постійних обговорень.

Спочатку ми не ставили цілі для всієї компанії, а тестували їх на гнучких підрозділах: маркетинг, продажі, HR. На той момент, нам здавалося, що все виходить, але по факту, все було навпаки.

Велика складність при впровадженні OKR – це те, що керівникам складно виходити із зони комфорту і займатися не технічними завданнями. А у випадку з OKR якраз таки потрібно подумати, синхронізуватися з іншими відділами й обговорити, що, наприклад, сервісний підрозділ може зробити для продажів або для маркетингу.

Чи працюють OKR-и для всіх команд?

Володимир Федак

Я вважаю, що OKR може підійти будь-яким командам: бухгалтерам, юристам тощо. Впровадження OKR створює невеликий дискомфорт, додає якісь планові завдання. Наприклад, для бухгалтерії це може бути цифровізація оплат і перехід на електронний документообіг.

У будь-якій операційній роботі завжди знайдеться процес, який можна поліпшити і який буде мотивувати. Наприклад, «збережемо ліс – перейдемо на електронний документообіг».

У відділі продажів нашої компанії це спрацювало, коли ми поставили собі за мету: «Вирости в період кризи». Всі співробітники бачили прогрес, зростання і мотивувалися.

Ольга Яковина

Система OKR розрахована для всієї компанії. У нас в iDeals OKR-и є для всіх команд. Але це релевантно тоді, коли команди націлені на постійні поліпшення, оскільки по-іншому в сучасному бізнесі працювати не можна.

Для бухгалтерії у нас також були OKR, які полягали в автоматизації ручних операцій. Важливо розуміти, що в різних напрямках може бути різне співвідношення операційних завдань і OKR. Наприклад, в підтримуючих підрозділах більше рутини, а в продуктових командах, які спрямовані на зміни – навпаки.

Все залежить від стадії розвитку компанії та рівня зрілості процесів. З моєї точки зору, OKR-и підходять абсолютно для всіх компаній, як для стартапів, де потрібно синхронізувати зусилля, так для середніх і великих компаній.

Робота з OKR: як і де відстежувати/контролювати результати

Володимир Федак

Для OKR можна використовувати загальний чат в Telegram, чат-бот, Excel або Google таблиці. Але ми використовуємо свою систему HURMA, в яку співробітники й так кожен день заходять, тому не доводиться нагадувати про необхідність оновлення OKR.

У модулі OKR можна поставити персональні цілі, командні й для всієї компанії. А завдяки деревоподібній структурі, кожен співробітник бачить, як саме його прогрес впливає на цілі всієї компанії.

Крім того, є безліч інших софтів, в яких можна управляти OKR-ами.

Ольга Яковина

Звичайно, можна управляти й моніторити результати в Excel, але все питання в якості даних. Ми використовуємо спеціальний софт, в який перейшли три місяці тому і тому один цикл OKR ми пройшли в новому ПЗ.

Раніше ми використовували софт 15five, він багатофункціональний і одним з його модулів був OKR. Але ми прийшли до висновку, що нам потрібен більш фокусний, заточений тільки на вимір OKR софт. Тому зараз ми використовуємо Gtmhub, тому що у цього ПО фокус на якість даних. Система показує, як змінився прогрес однієї мети з минулого тижня на сьогодні.

Чому OKR-и не прив'язуються до матеріальних цілей і як тоді мотивувати співробітників?

Ольга Яковина

OKR – це фреймворк, створений для нематеріальних цілей і планування. Для вимірювання результатів роботи конкретної людини є інші системи, наприклад KPI. Вони мають цільові значення, порогові та прив'язані до матеріальної мотивації. OKR же створений для синхронізації зусиль і управління пріоритетами. Цей метод не створювався як система вимірювання.

Як же тоді мотивувати співробітників? Потрібно розуміти, що з 12 основних мотиваційних факторів людини, тільки три знаходяться у матеріальній складовій. І це, на сьогодні, гігієнічні фактори, без яких люди не стартують і не починають щось робити.

OKR апелює до потреб іншого порядку – сенс і контент роботи. Чіткий зв'язок між тим, що я роблю як виконавець і який мій внесок в загальну справу компанії може мотивувати ще краще, ніж гроші.

Але перш за все, мотивуючим OKR робить майстерність керівника. Потрібно показати команді спільні цілі, мети компанії та пояснити кожному співробітнику, як його внесок впливає на досягнення цих цілей.

Володимир Федак

OKR – це навігація компанії, розуміння куди ми йдемо і вимір, чи досягли ми поставлених результатів. Відносно матеріальної мотивації, можу сказати, що сформулювати ці цілі можна таким чином, що вони будуть мотивувати.

Навіть сама причетність до якогось великого проєкту – дуже мотивує співробітників. Наприклад, зробити класний devops-продукт. Коли ти devops – тебе це мотивує і ти поділяєш цю мету. До цієї ж мети можна додати ключовий результат, пов'язаний з персональним розвитком співробітника, яке може піти на користь компанії. Наприклад, написання кейсів або технічної документації.

Ви впроваджуєте OKR самостійно чи залучаєте провайдерів?

Володимир Федак

Спочатку ми робили все своїми силами, але зрозуміли, що це важко і залучили фахівця з OKR – Костянтина Коптєлова, який досі працює з нами. Він виступає в ролі модератора та верифікатора, який не дає нам помилитися. Але, хочу зазначити, що делегувати цей процес на модератора або ще когось не вийде, оскільки потрібно включатися самому і залучати топменеджмент компанії.

Ольга Яковина

Ми справляємося своїми силами, оскільки робимо все поступово й еволюціонуємо. Тим більше, що впровадження і планування OKR не можна віддати в руки провайдера і чекати, що він все вирішить за вас.

Ми змогли впоратися самі, оскільки у мене був бекграунд в оцінці, управлінні за цілями, KPI. В результаті я стала модерувати цей процес, сесії планування, робити підготовчу роботу, проводити пост супровід.

Багато що залежить від внутрішніх ресурсів компанії. Але це не виключає той факт, що можна залучати сторонніх провайдерів, враховуючи, що зараз є багато коучів, які спеціалізуються на OKR і можуть вам допомогти.

Чи є у вас OKR-майстри та як вони залучені в процес?

Ольга Яковина

Якщо мова йде про відповідальних за OKR-и в командах, то у нас – це тімліди. Якщо говорити про побудову OKR на рівні всієї компанії – то це моя команда. Що стосується залучення в процес, то я проводжу підготовчий етап сесії планування, модерую її, а потім ми дивимося і верифікуємо цілі.

Раз на два тижні ми відстежуємо прогрес, обговорюємо OKR-и з низьким прогресом, з'ясовуємо, які блокери заважають досягати цілей. В цілому, це дуже скрупульозна робота. В кінці кварталу, ми з командою вивчаємо звіт по OKR, консолідуємо його і надаємо CEO.

Література для вивчення OKR

Володимир Федак

Спочатку я дивився дуже багато відео про OKR, пройшов курс і в кінці прочитав книгу «Вимірюйте найважливіше» Джона Дорра. Вона мені допомогла скласти повноцінний пазл щодо OKR і упорядкувати знання, які я отримав.

Ольга Яковина

Зараз дуже багато різних джерел і літератури, звідки можна і потрібно черпати знання. Але головне – вміння застосовувати та адаптувати отримані знання у своїй компанії. У нас в компанії OKR будується не за класичною методологією.

Зараз ми прийшли до того, що у нас немає OKR-ів на кожного співробітника – ми управляємо командними OKR-ми. До цього ми прийшли не відразу. Спочатку ми прийшли до всіх співробітників і у них вже були OKR-и, але через рік ми зрозуміли, що 50% людей не використовують 15five як систему управління цілями. Ми провели дослідження всередині компанії, зробили опитування керівників команд та прийшли до того, що далеко не всі OKR-и розбиваються на конкретних виконавців і не у всіх командах є співробітники, на яких можна призначити OKR.

Тому зараз команда вирішує на командному рівні свої OKR-и, а відповідають за них тімліди. Саме в цьому плані ми відрізняємося від класики.

Друга відмінність від класичної методології – це те, що цілі повинні бути амбітними та недосяжними, але ми від цього відійшли. Ми робимо наші цілі амбітними, але досяжними, тому що недосяжна мета може демотивувати людей.

За якими критеріями або метриками судити, що ОКР впроваджена правильно і ефективно?

Ольга Яковина

Основний орієнтир - ясність. Тобто, всі розуміють, куди рухається компанія, які у неї пріоритети і що конкретно кожна команда робить для досягнення цілей бізнесу.

Звернути увагу варто і на сам процес визначення мети: ефективне визначення цілей не повинно розтягуватися в часі; мети повинні бути задокументовані, їх формулювання - зрозумілі; команди повинні брати активну участь в процесі і прийняти план. І не прив'язуйте бонуси до виконання OKR: ця система призначена для планування, а не для грошової мотивації.

Умовний критерій ефективного впровадження системи OKR - компанія ставить перед собою амбітні і досяжні цілі, і вже після декількох циклів планування видно чіткий прогрес в досягненні цих цілей.

Як зробити процес ОКР бажаним для співробітників? Як "продати" OKR команді?

Володимир Федак

Запорука успіху при впровадженні ОКР - правильна комунікація. Тут важливо донести до співробітників, що в цій системі чимало переваг для них самих. Наприклад: зрозумілі очікування і вимір результатів; прозорість планів компанії і синхронізація роботи з колегами (в тому числі з інших відділів); визначення пріоритетів та підвищення продуктивності завдяки фокусу на конкретну мету.

Яку методику оцінки результативності краще використовувати для співробітників бек-офісу банку?

Ольга Яковина

Для такого типу підрозділів, в якому переважно операційна робота, буде доречна система KPI. Тим більше, що система OKR не використовується для оцінки результативності співробітників.

Як побудувати mix-систему KPI та OKR?

Володимир Федак

Насправді OKR і KPI відмінно доповнюють один одного. З одного боку, у вас є ОКР - амбітні, крос-функціональні цілі, які мотивують і драйвують як всю компанію, так і окремі команди. KPI допомагають моніторити операційні показники, які суттєво впливають на стан бізнесу або ефективність роботи окремих підрозділів.

Як залучити 50-річних директорів філій в OKR?

Ольга Яковина

Знову ж таки, мова йде про класичне управління змінами: створіть відчуття необхідності змін, заручитися підтримкою ключових стейкхолдерів, забезпечте своєчасну і правильну комунікацію і навчання при необхідності, активно беріть участь в усуненні складнощів, які будуть виникати у колег, відзначайте досягнення і закріпіть результати змін. Комунікація буде грати ключову роль, як і включеність топменеджмент (незалежно від віку) в імплементацію підходу.

У яких корпоративних культурах зазвичай приживається система OKR, а для яких вона протипоказана?

Володимир Федак

Чи можемо ми знайти успішний бізнес, що швидко розвивається, де корпоративна культура суперечила б ідеям системи OKR? Але такий підхід вимагає прозорості прийняття рішень, відкритості обговорень і готовності до співпраці між різними підрозділами. Якщо така ідеологія близька компанії, то впровадження ОКР цілком можливо.

Наскільки актуально довгострокове планування в умовах кризової невизначеності?

Ольга Яківна

Зрозуміло, що в нинішніх умовах є чимало непередбачуваних факторів. Але для стійкості бізнесу все одно варто підтримувати горизонт планування - скажімо, рік або два. Такі плани не висічені в камені: наприклад, в iDeals ми щоквартально переглядаємо та коригуємо наші OKR в залежності від ситуації. Але річні OKR дають орієнтир і задають напрямок руху: звіряючись з ними, простіше розуміти, наскільки кризові ситуації гальмують або навпаки прискорюють компанію.

Summary вебінару

• При впровадженні OKR командам дуже важливо зрозуміти, чим вони можуть бути корисними один для одного і синхронізувати свої зусилля.
• Одна із найбільших складнощів впровадження OKR для керівників – вихід із зони комфорту, коли доводиться займатися не технічними завданнями, а комунікацією.
• OKR – метод, який підходять для будь-яких команд і компаній.
• При впровадженні методології OKR, можна звертатися до зовнішніх фахівців/провайдерів, але важливо пам'ятати, що цей процес делегувати не можна.

Якщо ви пропустили цей вебінар і хочете потрапити на наступний, стежте за анонсами від Hurma 😉

І, традиційно, відеозапис нашого вебінару: