Цілепокладання в умовах хаосу за допомогою OKR

OKR (Objectives and Key Results) – метод постановки цілей, який розробили в Intel, використовують в Google, LinkedIn, Oracle, Twitter, Netflix, Zynga, Facebook, ebay, Deloitte, Gartner, Amazon і інших великих компаніях.

12 листопада у нас пройшов мегапізнавальний вебінар на тему: «Цілепокладання в умовах хаосу за допомогою OKR», який провів Костянтин Коптелов – експерт з OKR, TEDx speaker, ментор бізнес-інкубаторів, спікер популярних конференцій з управління проєктами та бізнесом.

Якщо ви не встигли приєднатися до вебінару, тоді читайте нашу статтю, в якій ми об'єднали головні думки вебінару:

• як співробітники «ламають» KPI і як цьому запобігти;
• що таке OKR (Objectives & Key Results);
• в яких випадках використовувати OKR, а в яких KPI. Чи можна їх поєднувати;
• ключові помилки при впровадженні.

Пару слів про Костянтина Коптелова

Костянтин Коптелов – експерт з OKR, автор книги «Порядок в хаосі», MBA, TEDx speaker, ментор бізнес-інкубаторів, спікер популярних конференцій з управління проєктами та бізнесом.

Костянтин займався побудовою управління процесами та проєктами в IT-компаніях, стартапах, агрокомпаніях, на заводах, в мережах громадського обслуговування та медичних установах, дистриб'юторських і роздрібних компаніях.

Має досвід роботи як в корпораціях від 5000 осіб, так і в невеликих стартапах. Крім цього, Костянтин Коптелов проводить регулярні лекції, майстер-класи з управління проєктами та оптимізації бізнес-процесів, на яких вже побувало понад 3000 осіб.

Костянтин робить так, щоб кожен співробітник розумів: чим він займається, свою зону відповідальності, продуктивно взаємодіяв з іншими співробітниками, підрозділами та ви, як керівник, могли віддалено контролювати їх роботу.

Костянтина Коптелова можна сміливо назвати першовідкривачем теми OKR на російськомовному просторі. Оскільки саме він почав про це говорити та проводити консалтинг.

На шляху до OKR: коли керівники починають бачити потребу у впровадженні

Більшість компаній управляють своїми процесами за принципом: «Мати-природа підкаже». У них є потрібні співробітники, топменеджмент для управління фахівцями, але з часом все одно настає хаос.

І, щоб впоратися з цим хаосом, потрібно навчиться вимірювати те, чим ви хочете керувати. Адже неможливо управляти тим, що не вимірюється. Але при цьому ніякі системи метрик не замінять необхідність думати та самостійно приймати рішення.

Перший підхід, який відразу приходить в голову, коли ми вирішуємо, що потрібно управляти ефективністю – KPI (Key Performance Indicators). Це підхід, який, свого часу, був дуже ефективним. Але зараз він може привести до деяких проблем, особливо, у творчих компаніях.

Співробітники працюють не для компанії та бізнесу, а «грають» з цифрами

Якщо раніше зусилля спрямовувалися на розв'язання проблем бізнесу, то при впровадженні KPI співробітники більше турбуються про особисті показники.

Кейс. У компанії низька швидкість закриття Query, багато запитів в підвішеному стані. Керівництво вирішує ввести KPI та швидкість закриття Query за два місяці збільшилась у 25 разів. Звучить гарно, а сталося те, що співробітники просто стали виконувати роботу з більшою швидкістю, але гірше.

Впроваджуючи KPI, потрібно бути готовими до того, що співробітники почнуть грати в нього, а не в роботу і думати, де б схитрувати, щоб отримати більше грошей.

Які ще проблеми можуть виникнути в результаті впровадження KPI?

• Керівництво втрачає 1-2 тижні на пошук уразливості в системі.
• Компанія починає костеніти, оскільки KPI впроваджують на операційну роботу. А на інноваційну діяльність, де потрібно креативити це зробити важко.
• Починаються війни між підрозділами/командами, пропадає доброзичлива атмосфера і взаємодопомога.
• KPI кожного співробітника може бути досягнутий на 100%, а KPI компанії при цьому на 25%.

Початок шляху: впровадження OKR і підготовка співробітників

Для підготовки співробітників до впровадження KPI є дуже цікавий підхід.

Почніть з того, що такі великі та успішні організації як Google, Intel, LinkedIn, Facebook впровадили OKR. Не просто впровадили, а це принесло позитивні результати для всіх: і для співробітників, і для компанії.

Короткий курс в історію OKR

Якщо подивитися на історію розвитку підходів, можна побачити, що саме в OKR немає нічого кардинально нового. Спочатку з'явився підхід MBO (Management by Objectives), потім KPI та разом вони еволюціонували до OKR.

Помилки при впровадженні OKR

Багато керівників вирішують вводити методологію OKR в компанію, коли знаходяться під враженням від прочитання книг. Це відмінно, але варто пам'ятати, що методи з книг, написані американськими авторами та реалізовані там, не працюватимуть у наших реаліях. У нас різні менталітети й тут немає нічого дивного. Отже, які помилки наздоганяють компанії.

Заміна KPI на OKR

По суті, керівництво і співробітники просто вирішують залишити цілі KPI, але вважають, що тепер це OKR, множачи кожен KPI в кілька разів. При цьому вони не забувають, що мета повинна мати красиву назву і в результаті виходить щось подібне:

В результаті компанія отримує переформульовані, але абсолютно недосяжні цілі.

Крім цієї поширеної помилки, є ще багато інших:

• впровадження там, де від цього буде тільки гірше;
• працювати з OKR, але використовувати мислення KPI;
• вписувати в OKR показники, які неможливо або незрозуміло як вимірювати;
• ставити багато цілей і ключових результатів до них;
• взяти цілі KPI, але зробити їх більш амбітними;
• не виміряти просування в плані OKR;
• відмова від зміни OKR-ів під час роботи з ними;
• написання OKR-ів за співробітників і переписування їхніх цілей «щоб було правильно»;
• зайва амбітність (подавати 7 відповідей замість 2);
• робити OKR послідовними;
• витрачати багато часу на OKR framework.

OKR vs KPI: базові відмінності

Ідеологічні відмінності

Підхід KPI передбачає наявність чіткої та визначеної мети на рік. Для отримання цілі на квартал, її потрібно розділити на чотири. Візуалізацію цього процесу можна побачити на скріншоті:

Наприклад, компанія хоче отримати автомобіль. Розділивши цей процес на чотири, в першому кварталі вона отримає тільки колесо. Як правило, при такому результаті немає відчуття завершеності. Цілі досягнуті, але без якихось конкретних змін. Все це призводить до того, що не дивлячись на досягнення цілей, нічого не змінюється в компанії. Все залишається на тому ж рівні та немає почуття завершеності, що дуже важливо для мотивації.

OKR же висловлює agile-підхід до планування і досягнення цілей. Тобто, він надає бачення того, як співробітники сприймають компанію і де вони хочуть опинитися через 2-3 роки. Саме планування передбачає розставлення цілей на найближчий квартал.

Костянтин зазначає, що планування OKR дуже сильно схоже на їзду в тумані. Людина сідає в машину, приблизно розуміє, куди їхати, а протитуманні фари добре висвітлюють простір попереду. Далі йде проміжок дороги, де щось видно і зрозуміло куди їхати, але дуже розмито. Це як раз таки починається другий квартал планування, коли співробітники приблизно можуть вгадати, що буде далі, але не точно.

Приблизно так виглядає процес OKR, якщо його візуалізувати на прикладі отримання автомобіля як кінцевої мети:

Кейс від Костянтина Коптелова

В одній великій IT-компанії, яка складалася з аутсорсу та абсолютно різних проєктів кожен раз створювався план на тривалу перспективу. Проблема в тому, що він весь час залишався лише ідеєю і ніколи не втілювався в реальність. В результаті зміни в компанії не приживалися і вона продовжувала працювати в хаосі. 

Для розв'язання цієї проблеми потрібно було обрати один або два принципи: регулярні звірки та прозорість, сконцентрувавшись на цьому. Спосіб не ідеальний, але результат був відмінним. Уже в першому кварталі в компанії була система, яка прижилася і дала можливість бачити та відстежувати результат.

Ще одне ідеологічне розходження між KPI та OKR – це адаптивність до нових умов. Пандемія COVID-19 чітко показала, що тривалі плани на рік або п'ять – не найкраща ідея, оскільки все може різко змінитися.

Метод OKR – не про планування на роки. Він передбачає вибудовування бачення мети та координацію підрозділів в компанії. Робота за методологією OKR нагадує автомобілі зі штучним інтелектом. Тобто, компанія повинна рухатися в конкретному напрямку для досягнення мети, повідомляючи оточуючим про те, де зараз перебуває організація і куди потрібно рухатися далі.

Костянтин поділився ще одним кейсом впровадження підходу OKR.

Досить велика компанія захотіла створити проривний стартап у фінтех секторі. Для цього керівництво зібрало топменеджмент усіх підрозділів і об'єднало їх. В результаті між підрозділами почалися конфлікти. Маркетологи були незадоволені розробниками, оскільки їм не вдалося вчасно зробити сайт для запуску проєкту, а розробники говорили, що маркетологи нічого не розуміють в розробці та що це зробити неможливо. 

Для розв'язання цієї проблеми, керівникам потрібно було обговорити, що якщо в корпоративному світі все більш-менш передбачувано, то в стартапі - ні. Не страшно те, що програмісти не встигли вчасно зробити сайт, страшно те, що про це всі пізно дізналися. Тому оптимальне рішення - створення системи регулярної звірки між співробітниками. Це допоможе розуміти, на якому етапі зараз знаходиться процес, не роблячи тисячі нарад і не відволікаючи нікого від роботи.

Система мотивації

 В KPI в систему мотивації входить і система оцінки, і система оплати, і система координації. Тобто цей підхід передбачає захоплення всіх параметрів. Керівництво ставить цілі, які передбачають оцінку праці співробітників, їхню оплату в залежності від якості роботи, координацію компанію. У OKR же в систему мотивації входить лише система координації. Працюючи за цією методологією, не потрібно безпосередньо прив'язувати OKR до оплати або до оцінки співробітника.

Кейс від Костянтина Коптелова

Є велика фінтех компанія, яка вже давно працює на ринку. Управляється ця компанія радою акціонерів. Вони не особливо втручаються в операційну діяльність організації, а дають більш глобальні цілі, точніше, своє бачення того, як має бути. Проблема полягала у внутрішньому хаосі в компанії. 

Керівництво ж хотіло бачити від співробітників високу залученість і автономність всіх відділів. Для цього у компанії було знайдено рішення: прив'язати все до грошей. Але цей варіант не підходить, оскільки ефективність деяких професій дуже складно підрахувати. Правильне розв'язання цієї проблеми – проведення дводенного тренінгу в першому кварталі планування OKR, створення прозорої системи цілей компанії та проведення публічної регулярної звірки на рівні топкерівників.

Як мотивувати співробітників OKR-ами?

Багато керівників вдаються в це питання, оскільки методологія не прив'язується ні до грошей, ні до оцінки праці. Відповідь здається  очевидною, але істинною – просто не демотивувати фахівців. Люди приходять в компанію для самореалізації. Тому якщо в компанії немає матеріальної мотивації, то в ролі мотиваторів виступають зовсім інші чинники.

Наприклад, регулярні звірки. Вони допомагають контролювати ситуацію і вчасно надавати співробітникам допомогу, якщо вони її потребують.

Принципи OKR

Всі ці принципи Костянтин збирав суто зі свого досвіду, адаптуючи метод під наші країни, а не під Америку. Всього їх вісім.

• Публічність/прозорість.
• Полярність в амбіціях.
• Сфокусованість.
• Не впливають на оцінку співробітника і розмір бонусів.
• Регулярність вимірювання.
• 30/70 або 40/60.
• Квартальні цілі.
• Показники – це координатори.

Відмінності OKR від KPI за формою

Методологія OKR кардинально відрізняється від KPI. Вона складається з мети та ключових результатів. Цілі OKR повинні бути:

• мотивуючими, надихаючими;
• амбітними;
• викликати позитивний дискомфорт.

Ключові результати повинні бути:

• чіткими, рівними та зрозумілими;
• легко вимірними щотижня;
• надавати можливість оцінити досягнення мети.

Важливо. Ключові результати дають розуміння про те, на якому етапі перебуває досягнення мети, їх повинно бути не більше п'яти.

KPI ж – це чітко сформульована специфіка зі смарт-критеріями. Але проблема в тому, що досягати мети за KPI тільки заради цифр – не завжди цікаво і співробітники часто втрачають мотивацію і залученість.

Приклади OKR

У першому прикладі представлена ​​історія IT-компанії, ринок якої пішов на спад і почалися труднощі. Як правило, в таких ситуаціях ставиться ціль: «Збільшити продажі». Іноді це заходить, але тільки якщо в компанії є якийсь «козир» і план, як вижити під час кризи. 

У цієй компанії не було ніяких козирів і керівництво не могло поставити собі за мету: «Збільшити продажі». Тому мета компанії була: «Вижити після цієї халепи». Цей час керівництво вирішило витратити на рефакторинг, розбір проблемних моментів і коли на ринку ситуація налагодиться - у них будуть всі можливості стати лідерами. Щоб відстежувати просування цілями, керівництво створило зрозумілі та прозорі ключові результати.

У другому прикладі мета трохи видозмінена. Це OKR компанії, яка була стартапом всередині великої компанії, а значить залежала від материнської організації. І завданням цього стартапу було вирости. Тому керівництво і співробітники вирішили поставити собі за мету на квартал продуктивно і результативно попрацювати та перестати таки бути стартапом. Саме так вони сформували мету з формулюванням, яке їх драйвить і ключовими результатами, які легко відслідковуються.

Впровадження OKR

При впровадженні OKR, дуже важливо пам'ятати, що це перш за все робота над:

• навичками та звичками співробітників;
• корпоративною культурою;
• автоматизацією і софтом.

На відміну від KPI, де результати отримати дуже легко – потрібно просто взяти та сформулювати цілі, OKR працює інакше. Повноцінне впровадження методології OKR займає від трьох кварталів. Це буде працююче та ефективне використання, яке принесе результат і в якому працюють всі принципи. Загалом, компанії починають отримувати результат ще в першому кварталі впровадження.

Також на етапі впровадження дуже важливо не дати співробітникам можливість повернутися до старих звичок. Потрібно, щоб хтось допомагав з впровадженням OKR, виступав у ролі наставника і давав рекомендації.

Повний курс з OKR

На вебінарі Костянтин Коптелов відкрив завісу та зробив анонс спільного з Hurma System курсу з OKR. Костянтин Коптелов буде наживо зв'язуватися зі студентами, відповідати на питання, розбирати кейси.

Структура повного курсу по OKR

• Базові принципи без яких OKR НЕ OKR
• Структура OKR
• Як формулювати цілі. Алгоритм
• Чек-лист для перевірки свого OKR
• Правильні наради та синхронізації
• Програмне забезпечення і корисний інструментарій
• Етапи правильного застосування OKR
• Типові помилки та як їх уникнути

Відповіді на питання слухачів

Вебінар проходив дуже активно, тому у слухачів було багато питань.

В яких компаніях не вийде впровадити OKR?

OKR не вийде впровадити в компанії з невмотивованим і низькокваліфікованим персоналом. У таких організаціях частіше використовують KPI як батіг, яким співробітників змушують працювати та виконувати плани.

Друга ситуація, коли OKR не вийде впровадити - якщо у компанії немає часу, та й топменеджменту компанії це не особливо потрібно.

Хто повинен вести OKR-процес в компанії: OKR-майстри, керівники, співробітники?

Найчастіше процес впровадження веде той, хто найбільше в цьому зацікавлений: у кого є формальна влада. В ідеалі, це один із топкерівників, неважливо якого підрозділу. Були випадки, коли й маркетологи впроваджували OKR.

Чи варто впроваджувати OKR в організаціях охорони здоров'я?

Поки що я не бачив, щоб OKR впроваджували в організації охорони здоров'я. В таких організаціях для початку потрібно впровадити менеджмент і управління за завданнями, проєктне управління, а потім вже й про OKR подумати.

Чи важливий розмір компанії при впровадженні OKR?

Я, наприклад, використовую OKR навіть для управління самим собою та особистими цілями. Тому OKR працюватимуть, навіть якщо в компанії 3 людини. У самому впровадженні важливий не так розмір компанії, як кількість рівнів ієрархії. Чим їх більше, тим довше підхід буде впроваджуватися.

Коли ставити OKR новим співробітникам?

У більшості компаній, де ми впроваджували OKR, вони встановлювалися на рівні відділів, але не доходили до рівня співробітників. У співробітників просто є свої особисті цілі, завдання тощо. Тому коли приходять нові співробітники, вони бачать цілі відділу і поступово розбираються.

Summary вебінару

• KPI (Key Performance Indicators) - це підхід, який, свого часу, був дуже ефективним. Але зараз він може привести до деяких проблем: співробітники починають грати з цифрами та забувають про користь для компанії, організація костеніє, оскільки зосереджується на операційній діяльності. Починаються війни між підрозділами/командами, пропадає доброзичлива атмосфера та взаємодопомога. KPI кожного співробітника може бути досягнутий на 100%, а KPI компанії при цьому на 25%.
• Заміна цілей KPI на OKR – одна з головних помилок, оскільки компанія отримує переформульовані, але абсолютно недосяжні цілі.
• Щоб мотивувати співробітників OKR-ми, потрібно, перш за все, їх не демотивувати.
• Цілі OKR повинні бути драйвовими, мотивуючими, амбітними та важкодосяжним.
• Ключові результати повинні бути зрозумілими, чіткими, легко вимірними.

Ми дякуємо Костянтину за такий захоплюючий вебінар з цікавою і насиченою подачею!

Якщо ви пропустили цей вебінар і хочете потрапити на наступний, стежте за анонсами від Hurma 😉

І, традиційно, відеозапис нашого вебінару: