25 мин
3069
6
1
0
OKR (Objectives and Key Results) – метод постановки целей, который разработали в Intel, используют в Google, LinkedIn, Oracle, Twitter, Netflix, Zynga, Facebook, ebay, Deloitte, Gartner, Amazon и других крупных компаниях.
12 ноября у нас прошел мега-познавательный вебинар на тему: «Целеполагание в условиях хаоса с помощью OKR», который провел Константин Коптелов – эксперт по OKR, TEDx speaker, ментор бизнес-инкубаторов, спикер популярных конференций по управлению проектами и бизнесом.
Если вы не успели присоединиться к вебинару, тогда читайте нашу статью, в которой мы объединили главные мысли вебинара:
Константин Коптелов – эксперт по OKR, автор книги “Порядок в Хаосе (OKR)”, MBA, TEDx speaker, ментор бизнес-инкубаторов, спикер популярных конференций по управлению проектами и бизнесом.
Константин занимался построением управления процессами и проектами в IT-компаниях, стартапах, агрокомпаниях, на заводах, в сетях общественного обслуживания и медицинских учреждениях, дистрибьюторских и розничных компаниях.
Имеет опыт работы как в корпорациях от 5000 человек, так и в небольших стартапах. Помимо этого, Константин Коптелов проводит регулярные лекции, мастер-классы по управлению проектами и оптимизации бизнес-процессов, на которых уже побывало более 3000 человек.
Константин делает так, чтобы каждый сотрудник понимал: чем он занимается, свою зону ответственности, продуктивно взаимодействовал с другими сотрудниками, подразделениями и вы, как руководитель, могли удаленно контролировать их работу.
Константина Коптелова можно смело назвать первооткрывателем темы OKR на русскоязычном пространстве. Поскольку именно он начал об этом говорить и проводить консалтинг.
Большинство компаний управляют своими процессами по принципу: «Мать-природа подскажет». У них есть нужные сотрудники, топ-менеджмент для управления специалистами, но со временем все равно наступает хаос.
И, чтобы справиться с этим хаосом, нужно научится измерять то, чем вы хотите управлять. Но при этом никакие системы метрик не заменят необходимость думать и самостоятельно принимать решения.
Первый подход, который сразу приходит в голову, когда мы решаем, что нужно управлять эффективностью – KPI (Key Performance Indicators). Этот подход, в свое время, был очень эффективным. Но сейчас он может привести к некоторым проблемам, особенно, в творческих компаниях.
При внедрении KPI, сотрудники больше беспокоятся о личных показателях, а не о пользе для бизнеса.
Кейс. В компании низкая скорость закрытия Query, много запросов в подвешенном состоянии. Руководство решает ввести KPI. В результате скорость закрытия Query за два месяца увеличилась в 25 раз. Звучит хорошо, но по факту, сотрудники просто стали выполнять работу быстрее, но хуже.
Внедряя KPI, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники начнут играть в него, а не в работу и думать, где бы схитрить, чтобы получить больше денег.
Какие еще проблемы могут возникнуть в результате внедрения KPI?
Для подготовки сотрудников к внедрению KPI есть очень интересный подход.
Начните с того, что такие крупные и успешные организации как Google, Intel, LinkedIn, Facebook внедрили OKR. Не просто внедрили, а это принесло положительные результаты для всех: и для сотрудников, и для компании.
Если посмотреть на историю развития подходов, можно увидеть, что именно в OKR нет ничего кардинально нового. Вначале появился подход MBO (Management by Objectives), затем KPI и вместе они эволюционировали к OKR.
Многие руководители решают вводить методологию OKR в компанию, когда находятся под впечатлением от прочтения книг. Это отлично, но стоит помнить, что методы из книг, написанных американскими авторами и реализованные там же, не будут работать в наших реалиях. У нас разные менталитеты и здесь нет ничего удивительного. Итак, какие ошибки совершают компании.
Замена KPI на OKR
По сути, руководство и сотрудники просто решают оставить цели KPI, но считать, что теперь – это OKR. Они умножают каждый KPI в несколько раз и дают цели красивое название. В результате получается что-то подобное:
В итоге компания получает переформулированные, но абсолютно недостижимые цели.
Кроме этой распространенной ошибки, есть еще много других:
Подход KPI подразумевает наличие четкой и определенной цели на год. Для получения цели на квартал, ее нужно разделить на четыре. Визуализацию этого процесса можно увидеть на скриншоте:
Например, компания хочет получить автомобиль. Разделив этот процесс на четыре, в первом квартале она получит только колесо. Как правило, при таком исходе нет ощущения завершенности. Цели достигнуты, но без каких-то конкретных изменений. Все это приводит к тому, что несмотря на достижение целей, в компании ничего не меняется.
OKR же выражает agile-подход к планированию и достижению целей. То есть, он предоставляет виденье того, как сотрудники воспринимают компанию и где они хотят оказаться через 2-3 года. Само планирование подразумевает расстановку целей на ближайший квартал.
Планирование OKR очень сильно похоже на езду в тумане. Человек садится в машину, примерно понимает, куда ехать, а противотуманные фары хорошо освещают пространство впереди.
Далее идет промежуток дороги, где что-то видно и понятно куда ехать, но очень размыто. Это как раз таки начинается второй квартал планирования, когда сотрудники могут угадать, что будет дальше, но не точно.
Так выглядит процесс OKR, если его визуализировать на примере получения автомобиля как конечной цели:
В одной крупной IT-компании, которая состояла из аутсорса и совершенно разных проектов каждый раз создавался план на длительную перспективу. Проблема в том, что он все время оставался лишь идеей и никогда не воплощался в реальность. В итоге изменения в компании не приживались и она продолжала работать в хаосе.
Для решения этой проблемы нужно было выбрать два принципа OKR: регулярные сверки и прозрачность. Способ не идеальный, но результат был отличным. Уже в первом квартале в компании была система, которая прижилась и дала возможность видеть и отслеживать результат.
Еще одно идеологическое различие между KPI и OKR – это адаптивность к новым условиям. Пандемия COVID-19 четко показала, что жесткие планы на год или пять – не лучшая идея, поскольку все может резко измениться. Но, справедливости ради, надо отметить, что видение на перспективу быть должно. Просто оно больше похоже на манифест и не выбито в камне.
Метод OKR – не о планировании на года. Он подразумевает выстраивание цели и координацию подразделений в компании на квартал. Работа c OKR напоминает автомобили с искусственным интеллектом. То есть, каждый сотрудник компании должен двигаться в конкретном направлении для достижения цели, сообщая окружающим о том, где сейчас находится организация и куда идти дальше.
Константин поделился еще одним кейсом внедрения подхода OKR.
Достаточно большая компания захотела создать прорывной стартап в финтех секторе. Для этого руководство собрало топ-менеджмент всех подразделений и объединили их. В итоге между подразделениями начались конфликты. Маркетологи были недовольные разработчиками, из-за того, что они не успели сделать сайт, а разработчики говорили, что маркетологи ничего не понимают в программировании.
Для решения этой проблемы, руководителям нужно было обсудить, что если в корпоративном мире все более или менее предсказуемо, то в стартапе – нет. Не страшно то, что программисты не успели вовремя сделать сайт, страшно то, что об этом все поздно узнали.
Поэтому оптимальное решение – создание системы регулярной сверки между сотрудниками. Это поможет понимать, на каком этапе сейчас находится процесс, не делая тысячи совещаний и не отвлекая никого от работы.
Еще одно отличие OKR от KPI – это система мотивации. В KPI в систему мотивации входит и система оценки, и система оплаты, и система координации. То есть, этот подход подразумевает захват всех параметров.
В OKR же в систему мотивации входит лишь система координации. Работая по этой методологии, не нужно напрямую привязывать OKR к оплате или к оценке сотрудника.
Есть крупная финтех компании, которая уже давно работает на рынке. Управляется эта компания советом акционеров. Они не особо вмешиваются в операционную деятельность организации, а дают более глобальные цели, точнее, свое видение того, как должно быть.
Проблема заключалась во внутреннем хаосе в компании, когда одна часть отделов работали по KPI, другие – как получиться. Руководство же хотело видеть от сотрудников высокую вовлеченность и автономность всех отделов.
Для этого у компании было найдено решение: привязать все к деньгам. Но этот вариант не подходит, так как эффективность некоторых профессий очень сложно подсчитать. Оптимальное решение этой проблемы – проведение двухдневного тренинга в первом квартале планирования OKR, создание прозрачной системы целей компании и проведение публичной регулярной сверки на уровне топ-руководителей.
Многие руководители задаются этим вопросом, поскольку методология не привязывается напрямую ни к деньгам, ни к оценке труда. Хотя косвенная связь все же есть. Ответ покажется очевидным, но истинным – просто не демотивировать специалистов. Люди приходят в компанию для самореализации. Поэтому если в компании нет прямой связи между материальной мотивацией и достижением целей, то в роли мотиваторов выступают совершенно другие факторы.
Например, регулярные сверки. Они помогают контролировать ситуацию и вовремя оказывать сотрудникам помощь, если они в ней нуждаются.
Все эти принципы Константин собирал сугубо из своего опыта, адаптируя метод под наши страны, а не под Америку. Всего их восемь.
Методология OKR кардинально отличается от KPI. Она состоит из цели и ключевых результатов этой цели.
Цели OKR должны быть:
Ключевые результаты должны быть:
Важно. Ключевые результаты дают понимание того, на каком этапе находится достижение цели, их должно быть не больше пяти.
KPI же – это просто очень простая и логичная метрика. Она хороша и измерима, но в ней нет ответа на вопрос - зачем мы ее достигаем. Достигать цифры только ради цифр – не всегда интересно и сотрудники часто теряют мотивацию и вовлеченность.
В первом примере представлена история IT-компании, рынок которой пошел на спад и начались трудности. Как правило, в таких ситуациях ставится цель: «Увеличить продажи». Иногда это подходит, но только если в компании есть какой-то «козырь» и план, как выжить в кризис.
В этой компании не было никаких козырей и руководство не могло поставить себе цель: «Увеличить продажи». Поэтому цель компании была: «Выжить после этой передряги». Это время руководство решило потратить на рефакторинг, разбор проблемных моментов и когда на рынке ситуация наладится – они получат все возможности стать лидерами. Чтобы отслеживать продвижение по целям, руководство создало понятные и прозрачные ключевые результаты.
Во втором примере цель немного видоизменена. Это OKR компании, которая была стартапом внутри большой компании, а значит зависела от материнской организации. И задачей этого стартапа было стать наконец-таки самостоятельной, зарабытывающей деньги единицей. Поэтому руководство и сотрудники решили поставить себе цель на квартал продуктивно поработать и перестать быть стартапом, превратиться в настоящий бизнес. Именно так они сформировали цель с формулировкой, которая их драйвила и ключевыми результатами, которые легко отслеживались.
При внедрении OKR, очень важно помнить, что это прежде всего работа над:
В отличие от KPI, где результаты получить очень легко – нужно просто взять и сформулировать цели, OKR работает иначе. Полноценное внедрение методологии OKR занимает от трех кварталов. Это будет работающее и действенное внедрение, которое принесет результат. В целом, компании начинают ощущать эффект от OKR еще в первом квартале внедрения.
Также на этапе внедрения очень важно не дать сотрудникам возможность вернуться к старым привычкам. Нужно, чтобы кто-то помогал с внедрением OKR, выступал в роли наставника и давал рекомендации.
На вебинаре Константин Коптелов приоткрыл занавес и сделал анонс совместного с Hurma System курса по OKR. Константин Коптелов будет вживую связываться со студентами, отвечать на вопросы, разбирать кейсы.
Вебинар проходил очень активно поэтому у слушателей было много вопросов.
OKR не получится внедрить в компании с немотивированным и низкоквалифицированным персоналом. В таких организациях чаще используют KPI в качестве кнута, которым сотрудников заставляют работать и выполнять планы.
Вторая ситуация, когда OKR не получится внедрить – если у компании нет времени, да и топ-менеджменту компании это не особо нужно.
Чаще всего процесс внедрения ведет тот, кто больше всего в этом заинтересован и при этом у него есть формальная власть внутри компании. В идеале, это один из топ-руководителей неважно какого подразделения. Были случаи, когда и маркетологи внедряли OKR. Чаще всего OKR внедряют HR-BP.
Пока что я не видел, чтобы OKR внедряли в организации здравоохранения. В таких организациях я начинал с того, чтобы внедрить системный менеджмент и управление по задачам, CRM, проектное управление, а потом уже мы начинали думать об OKR.
Я, например, использую OKR даже для управления самим собой и личными целями. Поэтому метод будет работать, даже если в компании 3 человека. В самом внедрении важен не столько размер компании, как количество уровней иерархии. Чем их больше, тем дольше подход будет внедряться.
Справедливости ради, надо отметить, что особый эффект от OKR получают компании от 50-ти человек, когда ручное управление уже становится невозможным и собственнику сложно вникать во все процессы досконально.
В большинстве компаний, где мы внедряли OKR, они устанавливались на уровне отделов, но не доходили до уровня сотрудников. У сотрудников просто есть свои личные цели, задачи и т. д. Поэтому когда приходят новые сотрудники, они видят цели отдела и постепенно разбираются.
Мы благодарим Константина за такой увлекательный вебинар с интересной и насыщенной подачей!
Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉
И, традиционно, наш вебинар в записи:
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Производственный календарь 2021
9 инструментов для успешной организации remote work
