Що після Soft Skills Summit варто змінити в HR: 5 висновків, які забираємо в роботу

12–14 вересня у Києві проходив Soft Skills Summit 2026, і команда HURMA теж відвідала подію.

Перше враження було трохи несподіваним: психології та коучингу тут виявилося чимало. Емоції, саморегуляція, мислення, коучинговий підхід, робота із собою…

Але до кінця події суть стала значно яснішою.

Коли ти працюєш із розвитком людей, навчаєш менеджерів, проводиш команди через зміни, намагаєшся втримати людей або знайти їх на складному ринку, межа між HR-процесом і тим, як людина думає, реагує, вчиться та взаємодіє з іншими, стає дуже умовною. Напевно, саме тому коучинг так природно стоїть поруч із L&D.

HR-аудиторії на події теж було чимало. Наприкінці дня Андрій Федорів під час виступу про креативне та інноваційне мислення запитав, хто в залі працює в HR, — і руки підняла приблизно половина залу. Його виступ став для нас сильним завершенням дня.

Загалом, офіційна програма першого дня поєднала теми емоційної зрілості, AI, skills economy та майбутнього роботи. Отож, ми вибрали п’ять головних думок, якими радо ділимося з вами.

1. AI варто віддати рутину, відповідальність — ні

На виступі «Довіра до AI без сліпої залежності: як розвивати критичне мислення за принципом Human-in-the-Loop» Ірина Гнутова говорила про дві крайнощі, які зараз бачить у роботі зі штучним інтелектом: повну недовіру та повну віру в те, що модель видає у відповідь.

«Рутину ми всю делегуємо. Спілкування, контакт емпатію, почуття — ми все залишаємо, звісно, собі».

Ірина багато говорила про те, наскільки переконливо AI може помилятися: вигадувати джерела, дослідження чи факти й подавати їх абсолютно впевненим тоном. І чим вища ціна рішення, тим менше тут працює сценарій «запитав у ChatGPT — отримав відповідь — поніс далі».

Для HR це особливо актуально. Підготувати з AI чернетку листа — одна історія. Використовувати його для HR-аналітики, роботи з даними співробітників або підготовки рішення для менеджменту — вже зовсім інша.

Окремий практичний акцент виступу — корпоративні правила використання AI. Що співробітникам можна завантажувати в модель? Яку інформацію не можна передавати взагалі? Де результат AI допустимий як чернетка, а де обов’язкова перевірка фахівця? Ірина пропонувала буквально мислити трьома зонами ризику.

Наш висновок для HRD: якщо AI уже живе в робочих процесах команди, але кожен користується ним за власними правилами, компанія фактично вже має AI-політику. Просто вона ніде не зафіксована й у кожного своя.

Що можна зробити вже в наступний понеділок: взяти 10–15 реальних сценаріїв використання AI в команді й домовитися, що можна делегувати повністю, де потрібна перевірка людиною, а що взагалі не має потрапляти в зовнішню модель.

2. Справжній тест на емоційну зрілість — складні ситуації

Того ж дня Олена Сисоєва виступала з темою «Емоційна зрілість як стратегічна компетенція. Як використовувати емоції як навігацію, а не як перешкоду».

Цей виступ добре пояснив, чому на HR-події взагалі так багато психології.

«Виражати і заражати — це різні речі. Виражати емоцію — це знайти екологічний, дорослий спосіб, як прожити, виразити те, що з тобою відбувається». 

Йшлося про просту, але важливу різницю. Керівник не перестає відчувати страх, роздратування, тривогу чи злість тільки тому, що став керівником. Питання в тому, що він робить зі своїм станом далі.

Особливо це помітно зараз, коли приводом може стати буквально все: повітряна тривога, погані бізнес-результати, скорочення, конфлікт у команді, зміна стратегії чи чергова невизначеність.

Для HR та L&D тут є практичний нюанс. Ми багато навчаємо менеджерів техніки: як провести 1:1, як дати фідбек, як поставити ціль, як делегувати. Але техніка починає працювати тільки після того, як людина здатна не скидати власну реакцію на команду.

Керівник може знати ідеальну модель складної розмови — і провести її агресивно, бо сам наляканий. Може говорити про автономність — і перейти в мікроменеджмент, коли результат починає просідати. Може просити команду про чесний фідбек — і захищатися від першої ж неприємної відповіді.

Наш висновок для HRD: розвиток лідерських якостей не закінчується навчанням управлінських інструментів. Те, як менеджер поводиться під тиском, — теж управлінська компетенція.

Що можна зробити вже в наступний понеділок: подивитися на свою програму розвитку менеджерів і перевірити, чи є там не лише «що робити керівнику», а й робота з тим, як він реагує, коли ситуація йде не за планом.

3. Можливо, у нас не тільки кадровий голод. Можливо, ми шукаємо людей, яких майже не існує

Однією з найцікавіших для нас стала панель «Skills Economy: як компаніям залишатися конкурентними в умовах дефіциту талантів та економіки навичок?». У ній брали участь Анна Толмачова з METRO Ukraine, Альона Кавка з Roshen, Ольга Правільєва з VIYAR, Тетяна Шерман з ДТЕК та Ілона Пасечник з ALVIVA GROUP; модерувала дискусію Неля Ус із ДТЕК.

Розмова почалася з парадокса, який зараз добре знають рекрутери: бізнес говорить про кадровий голод, а паралельно величезна кількість кандидатів не може знайти роботу.

Частина компаній досі шукає кандидатів за профілем, у якому накопичилося все: конкретна освіта, п’ять або десять років досвіду, знання певного софту, досвід саме в потрібному секторі — і бажано все одночасно. На деяких ролях кількість людей, які відповідають такому портрету, може наближатися до нуля.

Альона Кавка під час дискусії сформулювала навичку, яку хотіла б «купити» для всієї організації: здатність перетворювати зміни й контекст на бізнес-результат.

Інша частина розмови була вже про здатність людини навчатися й перебудовуватися. Спікерки ділилися питаннями, які використовують на співбесідах: «Коли ви востаннє змінили свою думку?», «Що за останній рік перестали робити так, як раніше?», «Ви завтра виходите на роботу — які три питання поставите, щоб швидше зрозуміти контекст?».

Цікаво, що майже ту саму проблему ми почули вже не зі сцени, а в розмові під час нетворкінгу. HR-фахівчиня великої компанії розповіла, що приблизно 95% їхнього найму зараз — холодний пошук. І проблема для них уже не стільки в рекрутинговому інструменті, скільки в тому, що людей просто бракує.

Тобто якщо потрібних кандидатів на ринку мало, компанії доводиться вирішувати: ще довше шукати ідеальне CV чи переглянути, що людині справді потрібно знати на вході, а чого її можна навчити.

Наш висновок для HRD: перш ніж збільшувати сорсинг, варто перевірити, чи компанія сама не звузила собі ринок надто жорсткими вимогами.

Що можна зробити вже в наступний понеділок: відкрити три вакансії з найдовшим time-to-hire й розділити всі вимоги на три категорії: критично потрібно на старті, можна навчити після найму, залишилося в профілі історично. І вже після цього подивитися, наскільки великим став реальний пул кандидатів.

4. Якщо бізнесу бракує людей, це не автоматично проблема HR

На цій же панелі розмова в якийсь момент стала ще гострішою: а хто взагалі відповідає за результат, коли талантів немає? Прозвучала позиція, яку ми точно забрали із собою:

«Якщо критична навичка або її дефіцит впливає на можливість компанії дати результат — це відповідальність бізнесу».

Далі дискусія перейшла до розподілу ролей. HR може відповідати за систему найму, кадровий резерв, розвиток, аналітику, утримання. Але якщо у конкретного керівника постійно йдуть люди, якщо бізнес хоче кандидата, якого на ринку практично немає, або якщо роль можна було давно закрити через внутрішнє навчання, відповідь «HR погано наймає» стає занадто простою.

Особливо запам’ятався приклад про менеджера, від якого люди системно звільняються. Можна вкладати ще більше бюджету в рекрутинг і навчання, але якщо причина в самому менеджменті, швидший найм тільки швидше наповнюватиме ту саму дірку.

Ця теза добре перегукується з питаннями, які HRD часто доводиться обговорювати з бізнесом: де закінчується відповідальність HR і починається відповідальність керівника за команду?

Наш висновок для HRD: дефіцит людей варто розбирати як бізнес-проблему, а не одразу передавати її рекрутингу.

Що можна зробити вже в наступний понеділок: для однієї критичної вакансії пройтися не тільки по воронці кандидатів. Подивитися на причину відкриття ролі, плинність у команді, реалістичність вимог, можливість внутрішнього переходу чи навчання та дії самого менеджера. І лише після цього питати, що ще може зробити рекрутинг.

5. Зіркове CV показує минуле. А бізнесу потрібно зрозуміти, що людина зробить завтра

Ще одна панель першого дня мала дуже пряме питання вже в самій назві: «Робота майбутнього: у що сьогодні варто інвестувати — освіту, досвід чи soft skills?»

У дискусії брали участь Анастасія Сідорова з Dnipro-M, Альбіна Войтович із Comfy, Анастасія Вершиніна з Асканія FMCG та Людмила Голінська з Carlsberg Ukraine; модерувала Наталія Лященко.

Тут нам особливо запам’яталася репліка Анастасії Вершиніної:

«Ми беремо просто і закохуємось в папірець».

Йшлося про зіркових кандидатів: відомі компанії в резюме, MBA, сертифікати, великий досвід. Бізнес бачить цей бекграунд і автоматично очікує, що людина повторить такий самий результат у новій компанії.

Але резюме не показує, як кандидат працюватиме саме з вашою командою, культурою й рівнем невизначеності. Чи вміє визнавати власну помилку? Що робить у конфлікті? Як реагує, коли попередній підхід перестає працювати? Чи звинувачує в провалі всіх навколо?

Людмила Голінська на початку панелі говорила про схожу дилему з іншого боку: досвід потрібен, але він має постійно наростати. Якщо людина спирається лише на свої 10–15 років практики й не готова перебудовуватися, — минулий досвід поступово перетворюється з переваги на обмеження. У її компанії серед ознак потенціалу дивляться, зокрема, на готовність розвиватися, приймати зворотний зв’язок і навчатися в нових умовах.

А от Альбіна Войтович запропонувала найбільш конференційну метафору дня: якщо освіта й досвід — різні «інгредієнти» команди, то soft skills працюють як соус, що допомагає цим людям взагалі взаємодіяти. За метафорою стояла цілком практична думка: різний досвід сам по собі не створює сильну кросфункціональну команду. Потрібна здатність давати й приймати фідбек, домовлятися та вчитися одне в одного.

Наш висновок для HRD: зіркове CV варто сприймати як доказ того, що людина вже щось зробила, а не як гарантію майбутнього результату.

Що можна зробити вже в наступний понеділок: переглянути інтерв’ю для senior- і leadership-ролей. Якщо більшість запитань стосуються минулих досягнень, додати кейси про провал, конфлікт, зміну власної думки, роботу без готової відповіді та ситуацію, коли попередній досвід виявився непридатним.

Підсумуємо

Справжня гнучкість починається там, де компанія готова переглянути звичний підхід, поставити під сумнів власні вимоги й чесно визнати: те, що працювало ще кілька років тому, сьогодні може вже не давати результату.

І, мабуть, саме це команда HURMA забирає із саміту як головний висновок. 

Сильна HR-функція — не та, яка має відповідь на кожне питання, а та, яка вчасно ставить правильні питання бізнесу й допомагає знайти нове рішення, коли старе більше не працює.