Комунікаційна карта як інструмент менеджменту

Колись почула від шанованого тренера таке поняття як «комунікаційна карта». Зацікавившись цим інструментом, ознайомилась з теорією та спробувала на практиці. Наразі можу з власного досвіду констатувати, що інструмент дієвий, ефективний, але має, як і багато інших, свої складнощі та перепони в реалізації.

Отже, почнемо з загального поняття що це і навіщо. Комунікаційна карта – це інструмент, який допомагає вибудувати як малі, так і великі бізнес процеси в компанії таким чином,  щоб відсікти зайві дії, вирівняти взаємодію між структурними підрозділами й устаткувати посадові обов’язки. Особливо цей інструмент корисний при активних трансформаціях компанії – наприклад, впровадження реформ, активний ріст чи навпаки – скорочення.

Думаю, що в роботі у вас неодноразово виникали такі запитання, як:

-          Чому ми робимо це ось так, якщо це можна зробити без зайвих дій?

-          Чому цим питанням займається цей співробітник/відділ, а не інший?

-          Навіщо двічі ходити до юриста, щоб погодити документ?

Саме в розв'язанні цих спірних питань вам допоможе комунікаційна карта.

Основна суть даного інструменту менеджменту зводится до покрокового детального розгляду будь-якого процесу. Одразу зазначу, що реалізацію не рекомендовано робити одноосібно, навіть якщо ви є керівником відділу й вважаєте що знаєте всі деталі. Повірте, знайдеться багато додаткових пунктів, як тільки ви поспілкуєтесь з безпосередніми виконавцями.

Отже, якщо ви вже визначились, який саме процес хочете проаналізувати, давайте пройдемо по етапам. 

Перший етап

Керівник відділу/керуючий менеджер/ HR тобто та людина, яка по суті згідно з поточними обов'язками є власником процесу, має самостійно прописати всі дії, які виконуються в рамках процесу, що аналізується. Це може бути таблиця, схожа на таку:

Можна також додати примітки щодо приналежності виконавців та учасників до певних відділів чи структурних підрозділів. Ці примітки можуть бути важливими при спірних моментах взаємодії структурних підрозділів та при визначенні підпорядкованості процесу й призначенні відповідальних осіб. 

Другий етап

На цьому етапі, відштовхуючись від документу, що отримали від власника процесу, головну увагу  зосереджуємо на деталях та комунікації з виконавцями та учасниками процесу. Комунікацію можна виконувати індивідуально, організувати брейнстормінг в групі, провести опитування тощо. Вибір методу залежить від складності й багатогранності процесу що аналізується, а також від внутрішніх особливостей компанії. 

У результаті цього етапу має з'явитися додатковий документ з максимальною деталізацією процесу.

Візьмемо для прикладу невеличку частину з HR процесу - post-offer period. 

Так може виглядати таблиця з боку власника процесу

А ось так, може виглядати таблиця після спілкування з безпосередніми виконавцями та учасниками процесу

Третій етап

Після проведення необхідних комунікацій та зведення даних слід, звичайно ж, проаналізувати результати. Аналіз виконуємо в двох площинах.
Перше – це зв'язок дій в межах процесу з посадовими обов'язками та положеннями про структурні підрозділи.

Давайте уважно розглянемо другу таблицю, в якій виконавцем 1 будемо вважати, що є рекрутер, який привів нового співробітника в компанію. Перше, що кидається в очі – рекрутер не має виконувати комунікацію з потенційним ментором, а скоріш за все це має бути обов'язок HR менеджера чи конкретно менеджера по онбордингу, якщо такий є в компанії. Друге – офіс менеджер займається підбором й видачею техніки новому співробітнику. Звичайно, у кожної компанії є своя специфіка, але, скоріш за все, це обов'язок, який історично склався до розширення штату компанії. Отже, підбір техніки, налаштування, а ,можливо, і її видача мають бути передані до обов'язків технічного відділу. 

Друга частина аналізу виконується з метою оптимізації дій. Як бачимо, виконавець 1 має здійснити передачу різнопланової інформації різним учасникам процесу. Аби зменшити втрати часу на написання значної кількості повідомлень чи листів, слід проаналізувати можливості автоматизації даного процесу. Найпростіший шлях – це автоматизація через CRM, якою користується компанія. Якщо ж така можливість відсутня, то автоматизацію можна виконати альтернативними шляхами, наприклад, через Google Form. Саму форму має запоснити новий співробітник, надавши відповіді на всі необхідні питання, а автоматизація роздачі потрібної інформації виконується вже шляхом формул через взаємопов'язані таблиці Google Sheet.  

У даному прикладі можемо проаналізувати оптимізацію дій ще й в іншому ракурсі. Для прикладу візьмемо аналіз руху договору, який має підписати новий співробітник. Для зручності ми можемо зобразити шлях документу наступним чином:

Червоним позначено зайві дії, які виконуються співробітниками. Для вирівнювання процесу, ці дії слід спростити наступним чином:

Звичайно, в кожній компанії може бути свій шлях побудови комунікацій, але завжди слід уникати зайвих петель у будь-якому процесі й максимально наближати його до оптимальних затрат зусиль та часу з боку всіх виконавців та учасників. 

Відсутність чітко побудованих процесів може породжувати цілий ряд проблем, наприклад:

1. Значні витрати часу
2. Фінансові втрати компанії через надмірне затягування процесів
3. Невдоволення співробітників через наявність зайвих дій, а відповідно їх перенавантаження, тощо 

У результаті якісно проведеного аналізу процесу методом комунікаційної карти ми можемо:

1. Створити інструкцію по процесу, СОП (Standard Operating Procedure) чи політику як більш масштабного документу, який міститиме додатки з деталізацією й змінами, які будуть впроваджені після проведеного аналізу
2. Переглянути посадові інструкції співробітників та положення про роботу відділів. 
3. Автоматизувати процес або його частину, чи впровадити інші інструмент для спрощення роботи й взаємодії 
4. Дійти висновку необхідності створення нової посади.
5. Прибрати архаїчні дії, відсутність яких не впливає на успішність реалізації процесу, і навіть навпаки, затримує його 

Застосування на практиці, підтвердило ефективність цього інструменту. При цьому хочу звернути увагу, що в реалізації  слід завжди враховувати готовність компанії та її керівництва до впровадження змін, особливо тих, які носять кардинальний характер. 

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів