Як підвищити ефективність топ команди з урахуванням розподілу ролей

У грудні на платформі Hurma System пройшов вебінар про роботу топ команди, який провели Тетяна Коломбет, директор консалтингової компанії Formatta UA, і Валерія Стрельчина, старший консультант Formatta UA, керівник проєктів з підбору та оцінки співробітників.

Обговорили, з якими проблемами стикаються топ команди, чому падає їх ефективність, які бувають командні ролі, як їх визначати та навіщо, як спланувати роботу за результатами діагностики ролей.

Тема ефективності топ команди актуальна для будь-якої компанії

Але особливий інтерес вона представляє для тих організацій, де відбулися зміни або є проблеми: не можуть спрацюватися «новачки» і «старички», спостерігається вигорання або демотивація, є конфлікти всередині або у взаємодії з іншими командами.

Сьогодні як ніколи актуальна і така ситуація: команда нова, працюють віддалено, деякі співробітники навіть не зустрічалися очно, є відчуття уникнення конфліктів.

Кожна команда у своєму становленні проходить чотири стадії

Процес розвитку та становлення команди триває від 6 до 9 місяців, а проблеми в роботі можуть бути присутніми на кожному з чотирьох етапів.

Серед причин дисбалансу в команді найпоширеніші:

• те, як була сформована команда: об'єднання декількох бізнесів або новостворений бізнес, коли в команду потрапили люди, які не знають один одного або не раніше не працювали разом
• склад команди: керівник вважає за краще брати в команду людей, схожих на нього, або ж навпаки - набирає абсолютно різних і часом особистісно несумісних один з одним співробітників
• особистісний фактор: топ керівники вважають за краще дистанціюватися, неохоче йдуть на контакт або просто відчувають один до одного особисту неприязнь
• так склалося історично: в результаті об'єднання кількох підприємств, коли в процесі інтеграції все зусилля спрямовуються на збереження та підвищення результативності окремих бізнесів, а на командоутворення часу не залишається

Цей дисбаланс проявляється зовні різними індикаторами. У книзі «5 вад команди» відомий американський консультант і дослідник командної роботи Патрік Ленсіоні докладно описав ці складності - слідства командного дисбалансу.

5 вад команди за теорією Ленсіоні

1. Недовіра

Це неготовність відкрито говорити про власні помилки та слабкі сторони, неможливість покластися на колег і попросити у них допомоги. Взаємна недовіра породжує атмосферу підозрілості та призводить до того, що енергія команди витрачається на інтриги замість робочих завдань. За Ленсіоні, без взаємної довіри в команді неможливі суперечки, критика ідей і пропозицій, конструктивний діалог, тому недовіру породжує наступний порок.

2. Боязнь конфліктів

Здоровий конфлікт – це можливість відкрито обговорити проблему і прийти до найбільш ефективного її вирішення. Боязнь конфліктів призводить до замовчування проблем і не дозволяє критично підходити до обговорення ідей і вироблення спільних рішень. Подібне відсутність конструктивного діалогу призводить до третього пороку.

3. Безвідповідальність

Команда боїться відкрито висловлювати свою думку й ініціювати суперечки, а тому приймає рішення формально. В результаті ніхто не бере на себе відповідальність за те, що не зачіпає його особисто. Безвідповідальність призводить до наступного пороку - невимогливість: члени команди не тільки формально погоджуються з прийнятими рішеннями та не відчувають себе відповідальними за їх виконання, але і не вважають важливим давати зворотний зв'язок на роботу колег.

4. Невимогливість до інших

Керівники можуть помічати помилки своїх колег або дії, які шкодять всій компанії, але не втручаються в роботу інших, керуючись принципом «це не моя справа». У команді топ рівня невимогливість до інших часто призводить до того, що кожен топменеджер зосереджується лише на своїх завданнях - це породжує байдужість до загальнокомандного результату.

5. Байдужість до результату

Особисті інтереси ставляться вище загальних, співробітники виконують свою роботу, керуючись особистими амбіціями, але не докладають сил до того, щоб домовитися про загальний результат і діяти спільно. Якщо ви помічаєте в топ команді один або кілька індикаторів, описаних вище, важливо почати діяти.

Що дає діагностика командних ролей

Якщо ви розумієте, як у вашій топ команді розподілені ролі, ви можете використовувати цю інформацію для досягнення результату і більш ефективної роботи.

Для визначення ролей в команді є різні інструменти. Ми в Formatta UA використовуємо для діагностики інструмент британської компанії Saville Assessment - особистісний опитувальник Professional Styles.

Він заснований на моделі компетенцій Wave, яка складається з 4 кластерів, повно описують весь спектр завдань сучасного менеджера: розв'язує проблеми, взаємодіє з людьми, досягає результату й реагує на зміни. Модель Wave вибудувана ієрархічно: 4 кластери - 12 груп - 36 компетенцій - 108 індикаторів:

Учасники заповнюють особистісний опитувальник Professional Styles онлайн, це займає 40 хвилин. Система автоматично формує профіль людини в розрізі всіх 36 компетенцій з описом сильних і слабких сторін, а також звіти за командними ролями – індивідуальними та командними.

Діагностика ролей - це старт розв'язання проблем у роботі топ команди.

Як використовувати звіти з командних ролей

Всі вісім ролей моделі Saville Assessment розділені за 4 кластерами моделі компетенцій Wave:

Персональний звіт описує ролі співробітника, а командний дає повну картину за представленими в ній ролях. Наприклад, реалізатор стежить за якістю кінцевого результату: нагадує команді про терміни, перевіряє на міцність ідеї та пропозиції, направляє команду до вирішення головного завдання, оцінює якість проміжних робіт і підсумкового результату.

Якщо в команді немає реалізатора, великий ризик, що вона не прийде до поставленої мети – застрягне на етапі розробки, вся увага направить на генерацію ідей, методологію або комунікацію всередині команди, але сам процес роботи почне з труднощами або не завершить.

Сесія з командних ролей – спосіб розкрити проблеми й домовитися про їх розв'язання

За результатами діагностики ролей в команді проводиться сесія, на якій команда знайомиться з типологією, завданнями, які вважає за краще брати на себе кожен з типів, дізнається, як внаслідок різноманітності ролей можна досягти результату і які труднощі відчуває команда за відсутності тієї чи іншої ролі.

Ми знайомимо співробітників з їх індивідуальними профілями, показуємо звіти – вони бачать, які ролі воліють займати, а будь уникають. Проводимо SWOT-аналіз і складаємо план дій щодо підвищення ефективності командної взаємодії для досягнення кращого результату: домовляємося про перерозподіл ролей і доносимо до кожного співробітника важливість перемикання між ролями.

Наприклад, якщо у вашій команді немає формального кермового, призначте когось, хто після закінчення 40 хвилин дискусій дослідників і аналітиків зупинить обговорення: «У нас є година, щоб прийняти рішення. Давайте зараз зафіксуємо всі варіанти, виберемо один і почнемо діяти. Обговорювати плюси й мінуси кожного часу більше немає».

Робоча сесія за ролями в команді завжди закінчується формуванням action plan - за результатами аналізу команда разом з консультантом планує кроки щодо підвищення ефективності командної взаємодії.

На сесії індивідуального зворотного зв'язку консультант детально розбирає з кожним учасником команди наступні моменти. Кожен підкріплюється прикладами з реальних робочих ситуацій:

• Що таке пріоритетні ролі і як вони поєднуються

Чого можна очікувати від комбінації двох пріоритетних ролей. Наприклад, якщо у співробітника в пріоритеті ролі винахідника і двигуна, то в поєднанні вони дадуть такі сильні сторони: схильність твердо йти до реалізації цілей і пропонувати сміливі варіанти розв'язання проблем.

• Що таке контрастуючі робочі ролі

І які особливості дає контраст між двома бажаними та двома небажаними ролями. Наприклад, якщо людина схильна займати позицію винахідника, але уникає ролі реалізатора, то він може діяти на колег як відволікаючий фактор, пропонуючи нові ідеї, не дивлячись на те що команда перейшла до етапу реалізації або завершення робіт.

• Як використовувати переваги робочих ролей і компенсувати небажані

Наприклад, якщо співробітник уникає ролі реалізатора, йому важливо перевіряти важливу інформацію, залучати до такої перевірки колег і чітко формулювати основні етапи й контрольні точки проєкту.

• Як взаємодіяти з іншими ролями

Так, винахіднику корисно обговорювати з комунікатором нові ідеї та погляди, які вони потім зможуть використовувати, щоб залучати до обговорення ідей всю команду.

• Як взаємодіяти з аналогічними ролями

Наприклад, винахіднику варто письмово фіксувати найцікавіші ідеї з обговорень з іншими винахідниками, щоб після їх мозкового штурму ідеї не загубилися.

Подивимося на загальнокомандний профіль і висновки, які можна зробити за результатами діагностики

Трохи контексту про те, в який момент в команді була проведена діагностика і що підштовхнуло до дослідження ролей: в компанії тільки змінився генеральний директор. Колишній пішов і забрав за собою половину команди в новий бізнес. З «старичків» залишилося тільки троє. Таким чином, незадовго до проведення дослідження в команді з'явився новий генеральний директор і п'ятеро нових учасників. На момент нашої першої зустрічі вони знали один одного три місяці.

Діагностика показала, що у новосформованої команди немає реалізаторів, хто б сприяв завершенню загальних справ. Тобто немає нікого, хто б завжди приводив команду до формування плану і наполягав на його реалізації. Замість цього команда схильна йти в аналіз і дослідження. До речі, це ж проявилося і на нашій сесії: ми довго досліджували розподіл ролей, а до плану дій перейшли тільки до кінця сесії. Також з'ясувалося, що в команді були конфлікти і їх замовчування, але ніхто не говорив відкрито про те, що його турбує.

У цій команді на момент діагностики була вакансія, і однією з рекомендацією було звернути увагу на бажані та уникаючі ролі у кандидатів і при інших рівних умовах вибирати співробітника-реалізатора і комунікатора.

Головне

Усвідомлений розподіл ролей в команді веде до успішної роботи.

Діагностика командних ролей - це ще не розв'язання проблеми, але старт до плану дій щодо підвищення ефективність топ команди.

Учасників команди можна перемикати між ролями – в цьому допоможе індивідуальна зворотний зв'язок за підсумками діагностики та розуміння цінності тих ролей, які вони займуть.

Якщо ви пропустили цей вебінар, але хочете потрапити на наступний, стежте за анонсами від Hurma;)

І, традиційно, наш вебінар у записі:

• Командоутворення