Що таке операційна модель управління персоналом і як вона працює

Операційна модель HR стає критичною, коли компанія росте, виходить у нові регіони, запускає нові бізнес-напрями або починає вимагати від HR вимірюваного впливу на результат: швидкість найму, утримання, продуктивність, керованість витратами на персонал і прогнозованість.

Що таке операційна модель HR

Операційна модель управління персоналом (HR operating model) — це практичний опис того, як саме організована HR-функція, щоб надавати послуги, приймати рішення і створювати цінність для бізнесу. 

Якщо простими словами, це домовленості про те, хто за що відповідає, як проходять запити, де ухвалюються рішення, які процеси стандартизовані, які — локальні, і якими технологіями це підтримується.

Операційна модель HR зазвичай охоплює:

• структуру і ролі (хто що робить: HRBP, рекрутинг, L&D, C&B, HR Operations, аналітика, CoE тощо);
• сервісну модель (як співробітники й менеджери отримують HR-послуги: self-service, HR Service Desk, маршрутизація звернень, рівні підтримки);
• ключові процеси (найм, адаптація, performance, компенсації, навчання, кадровий облік — і як вони взаємодіють);
• права на рішення (хто затверджує: бюджет на підбір, політики, винятки з компенсаційних діапазонів, нові інструменти, зміни в грейді);
• технології (HRIS/ATS/LMS, case management, портали, аналітика, інтеграції);
• метрики й контроль (SLA, якість сервісу, cost-to-serve, час циклу процесу, вплив на бізнес-показники).

На практиці операційна модель HR майже завжди спирається на єдину систему, яка з’єднує ролі, процеси, сервіс і дані. 

Наприклад, у HURMA це реалізовано як all-in-one платформа, де в одному середовищі працюють рекрутинг, кадрові процеси, відсутності, оцінка, аналітика та HR-сервіс. Завдяки розподіленому доступу, процесам і єдиній базі даних компанія може підтримувати як більш централізовану, так і гібридну модель роботи HR — без втрати контролю, прозорості та керованості.

Навіщо бізнесу операційна модель HR

Якщо керівники часто сперечаються не про зміст рішення, а про те, хто має право його прийняти, це сигнал, що operating model розмита.

Найчастіші причини, чому операційна модель потрібна на вчора:

1. HR перевантажений запитами і працює реактивно, а не керовано.
2. Процеси в різних підрозділах працюють по-різному, через що складно масштабуватися й контролювати якість.
3. З’являються конфлікти між ролями: хто власник процесу, хто відповідає за результат, хто погоджує винятки.
4. HR-технології розпорошені: різні інструменти під одні й ті самі задачі, дублювання даних, відсутність єдиного джерела правди.
5. Бізнес просить аналітику й прогнозування, а HR не може забезпечити якість даних та регулярність метрик.

Натомість у сильній операційній моделі HR з’являються три речі, які бізнес відчуває відразу: швидкість (менше погоджень заради погоджень, коротші цикли процесів), передбачуваність (однакові правила і прозорі винятки) та масштабованість (можна рости без пропорційного збільшення хаосу і витрат).

5 основних типів операційних моделей HR

1. HRBP + Shared Services + Centers of Excellence

HR поділений на кілька рівнів роботи:

• Операційна команда (Shared Services / HR Operations) — відповідає на стандартні запити: довідки, відпустки, зміни даних, типові питання.
• Експерти (Centers of Excellence) — роблять правила й програми: зарплати та бонуси, навчання, оцінка, розвиток, аналітика.
• HR Business Partners — працюють із керівниками команд: допомагають вирішувати складні кадрові ситуації й планувати людей під цілі бізнесу.
• Керівництво HR — узгоджує пріоритети та стежить, щоб усе працювало як єдина система.

Коли модель підходить:

• Компанія має кілька підрозділів і хоче однакові правила, але також підтримку для керівників на місцях.
• Є готовність вкладатися в спеціалістів і в порядок у сервісі.
• Потрібно масштабуватися без хаосу.

Що може піти не так:

• HRBP починають жити життям конкретного підрозділу й віддаляються від загальної HR-логіки.
• Експерти пишуть правила, які складно застосувати в реальній роботі.
• Операційна команда перетворюється на довідкову, яка тільки “гасить пожежі”, а не веде процеси.

Ключ до успіху:

• Зрозумілі правила: хто за що відповідає, куди йдуть запити, які строки відповіді, і де зберігаються дані.

2. Функціональна модель (Functional HR)

HR поділений за напрямами: рекрутинг, кадрові питання, зарплати й пільги, навчання, іноді аналітика. Рішення здебільшого приймаються централізовано керівником HR.

Коли модель підходить:

• Компанія невелика або середня, бізнес досить простий.
• Потрібно швидко виростити експертизу в окремих HR-напрямах.
• Важливі порядок, стандарти й контроль.

Що може піти не так:

• Кожен напрям починає тягнути свою ціль, а цілі компанії губляться.
• Рекрутинг закриває вакансії, але не думає про адаптацію і утримання.
• Навчання запускає програми, які не розвʼязують реальні задачі бізнесу.
• HR стає повільнішим у реакції, бо все проходить через внутрішні узгодження.

Коли потрібні зміни:

• Коли бізнес стає складнішим — зазвичай додають HRBP або перебудовують сервіс, щоб HR працював швидше і ближче до керівників.

3. Front–Back Delivery Model

Є дві частини:

• Front (ближче до бізнесу) — приймає запити, розуміє контекст підрозділу, швидко рухає рішення.
• Back (централізовано) — дає експертизу, процеси, стандарти, інструменти.

Коли модель підходить:

• Підрозділи дуже різні (наприклад, продажі й виробництво працюють як різні світи).
• Потрібні швидкі рішення, але без повного розвалу єдиних правил.
• Компанія хоче уникнути одних правил для всіх, які не працюють.

Що може піти не так:

• Front починає купувати локальні інструменти, і дані роз’їжджаються.
• Рішення швидкі, але в різних підрозділах вони різні й несумісні.
• Узгоджень стає більше, бо незрозуміло, хто власник рішення.

Ключ до успіху:

• Чітко визначити, що спільне для всіх (процеси, дані, основні правила), а що можна налаштовувати локально.

4. Hub & Spoke (Центр і периферія)

Як це працює:

• Центр робить основу: правила, ключові програми, єдині інструменти, накопичує експертизу.
• Периферія (регіони або бізнес-одиниці) адаптує це під місцеві реалії й повертає фідбек у центр.

Коли модель підходить:

• Компанія працює в кількох містах/країнах.
• Потрібні загальні стандарти, але місцеві відмінності неминучі (ринок, законодавство, культура).
• Є сенс масштабувати експертизу з центру, а не дублювати її всюди.

Що може піти не так:

• Регіони відчувають, що центр не враховує реальні умови.
• Центр перевантажується дрібними запитами й перестає робити стратегічні речі.
• Важко вирішувати конфлікти: коли різні регіони хочуть різних рішень.

Ключ до успіху:

• Домовленості: які рішення завжди приймає центр і як узгоджуються зміни.

5. Federated Model (Федеративна)

HR у кожному регіоні або бізнес-одиниці працює майже як окрема HR-команда зі своїми рішеннями. Центр може задавати мінімальні правила, але багато речей вирішуються локально.

Коли модель підходить:

• Бізнес-одиниці справді дуже різні й живуть за різними правилами (ринки, регуляції, фінансова модель).
• Потрібна максимальна автономія та швидкість на місцях.
• Централізація дає мало користі, бо контексти надто різні.

Що може піти не так:

• З’являється дублювання ролей, програм та інструментів — і це дорого.
• Різна якість HR-практик у різних частинах компанії.
• Складно зібрати єдину аналітику й контролювати ризики.

Ключ до успіху:

• Чітко визначити мінімум, який обов’язковий для всіх: базові правила, стандарти даних, вимоги безпеки й комплаєнсу — і не переглядати це постійно.

HR Target Operating Model: як перейти від “як є” до “як треба”

Коли компанія говорить “нам потрібна інша модель HR”, зазвичай мається на увазі цільова операційна модель (HR TOM) — опис того, як HR має працювати через 6–18–36 місяців.

Типовий шлях переходу виглядає так:

1. Подивитися, як HR працює зараз. Збирають факти: які запити приходять, де все гальмує, що дублюється, хто з ким сперечається за відповідальність, наскільки надійні дані, яких систем бракує.
2. Описати, як HR має працювати в цільовому варіанті. Домовляються про головне: які ролі потрібні, як співробітники отримують HR-сервіс, хто приймає ключові рішення, як виглядають процеси від початку до кінця (наприклад, найм від заявки до виходу людини).
3. Перевірити, чи є потрібні люди та навички. Визначають, яких компетенцій не вистачає. Наприклад: HRBP мають уміти працювати з керівниками і бізнес-задачами, операційна команда — будувати процеси та порядок, аналітика — працювати з даними та звітністю.
4. Впроваджувати поетапно. Спочатку наводять лад у базових речах (сервіс, процеси, дані), потім перебудовують ролі й зони відповідальності, і лише після цього запускають складніші програми.
5. Закріпити правила і вимірювання. Встановлюють прості правила: хто за що відповідає, як ухвалюються зміни, які показники відстежуємо. Без цього нова модель швидко повернеться до старих звичок.

Як HURMA підтримує операційну модель HR на практиці

Коли компанія переходить до нової операційної моделі HR, ключове питання звучить просто: як це все буде працювати щодня. Саме тут вирішальну роль відіграє система, яка з’єднує ролі, процеси, сервіс і дані в одному середовищі.

У HURMA ця логіка реалізується через кілька практичних контурів:

По-перше, ролі й доступи.

Система дозволяє налаштувати, хто за що відповідає: операційна команда, експерти, HRBP, керівники. Це підтримує будь-яку модель, від більш централізованої до гібридної, і знімає плутанину з правами на рішення та доступом до даних.

По-друге, сервіс для співробітників і керівників — через HURMA AI.

У сучасній операційній моделі HR значна частина типових запитань має вирішуватися без участі HR-фахівця. У HURMA цю роль виконує Onboarding Bot — внутрішній HR-помічник, який працює всередині системи та відповідає на повсякденні запити співробітників: правила відпусток, процеси погоджень, де знайти інструкції, як оформити компенсацію або коли виплачується бонус.

Співробітник отримує відповідь одразу — у той момент, коли виникло питання, а не через кілька годин або наступного дня. Це знімає значну частину навантаження з HR-команди і робить сервіс передбачуваним за швидкістю та якістю.

Важливо, що бот працює не з абстрактними порадами, а з внутрішніми правилами компанії. Його налаштовують під конкретні політики, документи й процеси, тому відповіді завжди відповідають тому, як саме працює ваша організація. У результаті HR-сервіс стає не просто швидшим, а й більш узгодженим і керованим у межах обраної операційної моделі.

По-третє, аналітика і метрики.

HURMA дозволяє збирати та аналізувати дані, процеси та результати в одному середовищі. Це дає змогу не лише описати операційну модель HR, а й реально керувати нею через показники: швидкість, навантаження, якість і вплив на бізнес.

У підсумку система стає не просто HR-інструментом, а інфраструктурою для реалізації обраної операційної моделі — такою, що підтримує ріст компанії, зміни структури та підвищення вимог до HR-функції без втрати керованості.

Як обрати операційну модель: простий чекліст

Ось питання, які найкраще допомагають вибрати модель:

1. Наскільки бізнес складний? Один продукт і одна логіка роботи, чи кілька різних напрямів, які живуть по-різному?
2. Скільки у вас географій і правил? Одна країна й однакові вимоги, чи кілька ринків із різними законами та умовами?
3. Як швидко змінюється компанія? Все стабільно, чи ви постійно ростете, перебудовуєте процеси, відкриваєте нові напрями?
4. Наскільки важливо мати єдині стандарти? Вам критично, щоб правила й досвід співробітників були однакові всюди, чи важливіше підлаштовуватися під місцеві умови?
5. Чи є ресурс на спеціалізацію? Ви можете утримувати окремі експертні ролі й операційну команду, чи HR має бути більш універсальним?
6. Чи є база процесів і даних? Є системи, порядок і зрозумілі процеси, чи поки все тримається на ручній роботі й домовленостях?

Після цих відповідей зазвичай стає ясно: однієї ідеальної моделі для всіх не існує. Часто найкраще працює гібрид, але з чіткими правилами.

Метрики, без яких операційна модель не керована

Операційна модель HR має сенс лише тоді, коли її можна вимірювати і керувати нею через цифри:

1. Сервісні метрики (якість і швидкість HR-сервісу). Тут найчастіше використовують Time to First Response (час першої відповіді), Time to Resolution / Time to Close (час до повного вирішення звернення), Self-Service Rate (частка запитів, які вирішуються через самообслуговування), CSAT (задоволеність сервісом) і SLA Compliance (виконання домовлених строків обробки запитів).
2. Процесні метрики (як працюють ключові HR-цикли). Для найму це зазвичай Time to Hire і Time to Fill. Для адаптації — Onboarding Completion Rate (частка завершених онбордингів) та Time to Productivity (час до виходу на продуктивність). Для компенсацій — Compensation Review Cycle Time (тривалість циклу перегляду зарплат/грейдів). Для оцінки результатів — Performance Cycle Completion Rate (частка завершення performance-циклу вчасно).
3. Бізнес-метрики (результати, на які HR реально впливає). Найчастіше це Turnover / Attrition Rate (плинність/відтік), окремо Regrettable Attrition (відтік ключових людей), Quality of Hire (якість найму — за вашими проксі-показниками), Engagement Score / eNPS (залученість або лояльність, якщо вимірюєте), People Cost / Cost per Employee (витрати на персонал у розрізі підрозділів) та Compliance Incidents / Audit Findings (інциденти комплаєнсу або результати аудитів).

Метрики потрібні, щоб розуміти дві речі: наскільки добре працює HR-сервіс і чи дає він користь бізнесу.

Підсумуємо

Після вибору операційної моделі HR ключове — зробити її керованою в щоденній роботі: зафіксувати ролі й відповідальність, налаштувати маршрут запитів, визначити метрики та регулярність контролю. Саме тут потрібна система, яка тримає процеси й дані в одному контурі.

Спробуйте безплатне демо HURMA і зробіть вашу модель управління ефективною вже сьогодні.