Не впроваджуйте кадровий резерв

Багато компаній впроваджують або хочуть впровадити кадровий резерв, але не у кожної це виходить. Ця стаття про те, як не варто запускати цей проект, на що звернути увагу і до чого призводять помилки на старті. Здавалося б, банальні речі, але не варто про них забувати. 

Тема кадрового голоду в Україні, та й не тільки, піднімається чи не на кожній HR-конференції або форумі. При цьому, для вирішення цієї проблеми пропонують або «зробити людям щастя», або «заподіяти їм розвиток». Про те, як «роблять людям щастя» ми поговоримо в наступних статтях, а поки – 5 «чому» і як не варто впроваджувати кадровий резерв.

«Заподіймо розвиток» та співробітники не підуть

«Уявляєш, Віка вчора написала заяву про звільнення. А причина – стрімке кар’єрне зростання і розвиток. Віка управляла половиною проектів в компанії. Що тепер робити? », «Та це півбіди, тут Вітю схантили... каже, що пообіцяли розвиток. Таких фахівців на ринку праці одиниці», – обговорювали за черговою чашкою кави HR-и. І раптом геніальна думка: «потрібно терміново розвивати Олю, Женю та ще 40 осіб і зробити їх учасниками кадрового резерву, адже вони найкращі співробітники в своїх відділах і точно хочуть розвитку».

Все закрутилося, завертілося, група «кращих звідусіль» набрана за лічені дні. Уже завтра перший тренінг з іменитим спікером, післязавтра – майстер-класи з розвитку soft skills, кейси і домашні завдання... Вітаю, ресурси витрачені даремно, ну або як мінімум не так ефективно, як могли б при правильному підході.

Навчати персонал – це звичайно добре, тільки ось спочатку потрібно визначити ключові посади (як у Віки і Віті), без яких компанія не зможе реалізувати свою стратегію відповідно до плану. А що вийшло замість цього? Замість цього вийшло, що навчали якихось співробітників на якісь посади.

Не всі хочуть

Порівнюючи списки учасників на початку і в кінці, ви розумієте, що успішно пройшли не всі. Чому? Одна з причин – ви забули запитати чи потрібно це самому співробітнику, а він посоромився сказати, що не хоче. Таке відбувається часто-густо. До того ж, у багатьох компаніях, відмова від участі в програмі кадрового резерву прирівнюється до небажання розвиватися і насторожує керівників та HR-ів.

Тому, після того як визначені ключові посади і складений список «кращих», переконайтеся, що вони дійсно хочуть.

Згадайте університет – навчається багато, але за фахом працюють одиниці.

Візьмемо досвід ТОВ «Краща Компанія» і повторимо в нашій, у них он які результати!

Так, це можливо. Так, це скоротить час. Так, у них вже є досвід і можна запитати, як вони робили та з якими труднощами зіткнулися. Ні, це не дасть такого ж результату.

Компанія – неповторний організм зі своїми особливостями. Навіть, якщо ви працюєте на тому ж ринку або надаєте схожі продукти і послуги – ви інші. Саме унікальність дозволяє компаніям займати лідируючі позиції та залучати таланти.

Проведіть аудит того, якими знаннями володіють співробітники на ключових посадах і чого їм не вистачає для реалізації свого потенціалу, та на підставі цього складайте програму розвитку. Навіть якщо ви візьмете щось з досвіду іншої компанії, адаптуйте це під конкретні потреби й умови своєї. Не вийде лікувати схожу хворобу тими ж таблетками, що приймають інші, а якщо і вийде, то ефект буде відрізнятися.

Ось тепер можна приступати до розвитку.

У режимі очікування, але недовго

Через деякий час горді, з сертифікатами в руках та індивідуальними планами розвитку в кишені, випускники йдуть працювати. Але ейфорія з часом проходить і вони починають шукати відповіді на запитання «так, а коли ж мені запропонують кар’єрне зростання або проект, адже я навчився і успішно сертифікований?». І ось, вже початкове «у мене стільки ідей, дайте мені звернути гори і я це зроблю!» перетворюється в «добре, почекаю, повідомте, як буду потрібен», а потім і зовсім в «стоп, я ж навчений і сертифікат є... де там найсолодші вакансії?».

Пам’ятаєте приказку: «Обіцяного 3 роки чекають»? Так ось, як показує практика – не чекають. В середньому «випускники» готові чекати від півроку до року, поки їм дадуть нові можливості. І чим довше співробітник знаходиться в режимі очікування, тим менш актуальними стають обіцяні компанією перспективи. Для компанії це теж мінус, тому що з плином часу може змінитися фокус або навіть стратегія, а вимоги до компетенцій зростуть в рази.

Одного разу почув таку фразу: «який сенс, якщо я все одно зможу отримати цю посаду або взяти проект тільки тоді, коли він (той, хто займає посаду зараз) покине компанію, ну або цей світ (саркастично)».

Формуйте культуру наступності або продумайте альтернативу.

Ми відповідаємо за тих, кого... навчили

Комунікації часто обриваються. Так трапляється після тренінгу, після проекту і програма розвитку кадрового резерву – не виняток. Навіть якщо всі етапи пройдено, не забувайте, що людям потрібна увага і підтримка. Організуйте неформальну групу в месенджері або дайте можливість передавати свою експертизу іншим. Якщо ви навчили та покинули співробітника, то не дивуйтеся, коли почуєте новину про те, що «кращий» працює сьогодні останній день!

Так як же правильно впровадити кадровий резерв?

Думати. Акуратно експериментувати. Оцінювати ефективність і застосовувати правки на ходу. Завжди пам’ятати про 5 важливих елементів створення ефективного кадрового резерву:

«Ключові посади – Бажання і мотивація – Унікальна програма – Культура наступності – Комунікації і визнання».

Не можете забезпечити цей мінімум – не впроваджуйте... ну ви зрозуміли.

Авторські статті та коментарі до них відображають виключно експертизу і точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти точку зору авторів.