Криза довіри до топ-менеджменту: чому власники обирають ШІ та за яких керівників усе ще платять

На п'ятий рік повномасштабної війни втома та стрес накопичились не тільки у звичайних співробітників, а й у СЕО та власників бізнесу. Зовнішні фактори настільки тиснуть на бізнес, що питання управління, побудови команди, сильних лідерів не просто відходять на задній план — вони стають фоном, на який майже ніхто не звертає уваги.

Про це не заведено говорити, але власники втомились від безвідповідальності та некерованості керівників рівня N-1. Якщо з СЕО все більш-менш зрозуміло, то що робити з рівнем нижче — питання відкрите. У більшості випадків це головний біль директорів, але є чимало компаній, де СЕО й власник — одна особа або рада директорів ухвалює рішення щодо дизайну організаційної структури та погоджує рівень №1.

Чому так відбувається: пастка «чарівної пігулки»

У більшості випадків СЕО чи власник шукає чарівну пігулку від усіх бід. Багато хто вважає: досить знайти фахівця й долучити його до компанії — і питання вирішаться самі собою. Топ нібито сам розбереться, що робити, здогадається, які в нього задачі, чого від нього очікують, і навіть сам встановить собі рамки поведінки, гармонійні з баченням компанії.

Варто враховувати, що чудес не буває, а система завжди сильніша за людину. Навіть сильний топ, який потрапляє в компанію без адаптації, чіткої стратегії й розуміння, що вважатиметься результатом його роботи, за пів року або піде, або прийме правила гри — але без того результату, на який розраховував власник. Його дії диктуватиме не він сам, а умови й система, у якій він опинився.

Особлива  спокуса — штучний інтелект

Сьогодні до цієї ж пастки додався новий різновид. СЕО й власники часто спокушені можливостями ШІ-агентів і вважають, що ті здатні забрати на себе значну частину роботи топа: провести аналіз, розписати ризики, запропонувати варіанти рішення, — а профільному експерту залишиться лише втілити готове рішення в життя.

Це справді гарна можливість, і нею варто користуватися. Але це не заміна топ-рівня, а інструмент у його руках. Ризик у тому, що ШІ може згенерувати аналіз і варіанти, але не може взяти на себе відповідальність за наслідки рішення для бізнесу. А відповідальність — це і є те, що має надавати топ: не просто запропонувати рішення, а прожити його результат разом із компанією та відповісти за нього перед власником і командою. Делегування аналітики штучному інтелекту не скасовує потреби в людині, яка бере на себе ризик і стоїть за результат.

Чому топів стає менше і звідки береться розчарування

Якісних топів стає дедалі менше — це факт: мобілізація, міграція, демографічна криза, втрата сенсу кар'єрного зростання для покоління Z, небажання змінювати компанію, якщо загалом усе влаштовує на 70-80%.

На ринку залишаються три категорії кандидатів:

• експерти зі стартовою винагородою від 4–5 тис. доларів
• ті, хто вважає, що компанія має бути вдячна вже за те, що вони взагалі вмикають ноутбук у робочий час
• фахівці мідл-менеджменту, які досить добре виконують поставлені задачі, але наразі ще не лідери або навіть не хочуть ними бути

Звісно, не кожна компанія може дозволити собі бюджет у 5 тисяч доларів навіть за справді сильного топа. А від другої категорії співробітників компанія починає позбавлятися, оптимізуючи функціонал і наймаючи профільних спеціалістів під конкретні задачі — без урахування управління департаментом загалом.

З реального досвіду можу сказати, що в деяких компаніях топ-позиції оптимізували саме через професійну незрілість топів — коли керівник вважає, що може дозволяти собі більше, ніж решта команди, а метою приходу на роботу стає випити каву та піти на обід. 

Топ-керівники — це співробітники, які мають бути прикладом і лідером у своїх рішеннях та поведінці. Звісно, у таких випадках рішення про заміну справді стає гарним заходом і одразу економить бюджет.

Але щодо реального управлінського результату залишаються питання.

З аналітичного боку все виглядало бездоганно, а от у самому управлінні виникає плутанина: хто кому підпорядковується, хто відповідає за факапи, до кого співробітникам звертатися у разі проблем. Це може спричинити хаос і порушення дисципліни в команді, що додатково підвищує токсичність у департаментах.

Де та критична межа, коли власники або СЕО ухвалюють таке рішення?

Тут зазвичай збігається комплекс факторів — професійних та особистих.

1. Незалученість топа в життя компанії — відстороненість, перекладання відповідальності, розмови про неможливість змін.
2. Емоційна нестабільність, яка підкріплює перший пункт — експресивні заяви на кшталт «я більше так не можу, ці ваші дитячі задачі — не мій рівень, я йду».
3. Невиконання поставлених задач і відсутність результату — на цю причину можуть закривати очі досить довго, навіть роками.
4. Хаос і токсичність у команді, закріпленій за топом — коли команда бачить ставлення керівника і повторює його на своєму рівні.

І саме в цей момент власники ухвалюють рішення про оптимізацію рівня №1 (всі керівники департаментів): відсутність результату разом з емоційною незрілістю та витраченим бюджетом на топа викликають відчуття ошуканості — навіщо це все, якщо ту саму задачу може виконати фахівець мідл-менеджменту за менші кошти, та ще й із захопленням, бо для нього це прояв довіри від СЕО чи власника.

На мою думку, департамент навряд чи може ефективно існувати без лідера. Організаційні структури бувають різними, але в кожній має бути людина, яка втілює в собі три речі, які поки не здатен замінити жоден AI-агент та за якості яких готові платити власники:

1. Відповідальність — не тільки за результат, а й за невизначеність. Топ ухвалює рішення там, де готових відповідей немає, і відповідає за наслідки цього рішення перед компанією.
2. Особисте лідерство — коли топ веде свою команду до результату і власним прикладом демонструє те саме, що вимагає від співробітників, закріплених за ним.
3. Growth mindset — свідоме ставлення до посади, а не лише прописаний функціонал. Вершина кар'єри — це не зайняти топ-позицію, щоб пити каву та їздити на обіди, а ставитися до управління департаментом і функціоналом як до власного бізнесу: не говорити «чому ні», а шукати варіанти, як зробити так, щоб було «так»

На жаль, значна частина керівників сьогодні перебуває значно нижче цього рівня.

До чого це веде: реальна тенденція, а не лише спокуса

Розчарування, вигорання, тиск обставин, недостатня управлінська зрілість частини топів, невідповідність фактичної експертності заявленому рівню і водночас доволі високі очікування по заробітній платі — усе це підштовхує власників у бік ШІ-агентів. 

Схема виглядає так: аналітику даних, аналіз ризиків і варіанти рішень бере на себе AI, а мідл-менеджмент їх впроваджує в життя. Це вже не гіпотетичний сценарій, а реальна схема, яка економить компаніям кошти — і тенденція в цей бік буде збільшуватись.

Класична ієрархія із сильним топ-рівнем, найімовірніше, залишиться там, де без неї справді не обійтись: у великих корпораціях і в середньому бізнесі, який іде в масштабування. Там ціна помилки і складність управління настільки високі, що заміна лідера аналітичним інструментом не закриє потреби в людині, яка несе відповідальність за напрямок і результат.

Що з цим робити?

Рішення про залучення топа варто будувати як послідовний процес із чотирма етапами.

Важливо одразу розвести рівні: мандат і етапи нижче фіксують межі гри — мету, ресурси, терміни, бюджет, контрольні точки. А те, як саме топ рухається всередині цих меж — це вже простір для трьох якостей, описаних вище. Мета етапів не мікроменеджмент, а перевірка й підтримка цих якостей на кожному кроці.

Перший етап: визначення мандату

• Яку стратегічну мету має вирішити цей співробітник?
• Які конкретні задачі стоять перед посадою?
• Що вважатиметься результатом?
• Якими ресурсами компанія готова забезпечити (наявні й ті, у які готова інвестувати)?
• Які терміни? Форс-мажори можливі, але основні точки контролю мають бути прописані — це орієнтири для топа в часі.
• Який бюджет? Важливо одразу розуміти реальні рамки, а не пропонувати на старті 4-5 тис. доларів, а потім відсіювати кандидатів, бо реальні цифри — до 3 тис.
• З яких компаній ви не хочете брати людину? Це нормально і полегшує пошук.
• Які цінності має розділяти кандидат, щоб гармонійно доповнити команду й посилити її?

Усі ці пункти окреслюють межі мети, ресурсів і результату — але не спосіб дій. Як саме досягати результату в цих межах, вирішує сам топ: це і є простір для лідерства та growth mindset.

Другий етап: пошук і відбір

Усі етапи пошуку кандидата — від формування профілю посади до офера. Головний фокус на цьому етапі варто зміщувати в бік оцінки soft-скілів кандидата — вони мають важити більше, ніж hard-скіли, адже саме soft-скіли показують, як людина поводитиметься в невизначеності, конфлікті та під тиском за результат. 

Окремо стоїть тестове завдання. Так, його можна виконати за допомогою ШІ, але саме на основі виконаного завдання можна ставити предметні запитання на фінальному етапі співбесіди з СЕО чи власником.Тестове завдання при цьому краще не робити основним критерієм відбору, а залишити його саме для практичних запитань на фінальній співбесіді.

Готовність або неготовність виконати завдання — вже сигнал залученості кандидата. 

Також, обов'язково давайте зворотний зв'язок усім кандидатам, включно з тими, хто не проходить далі після того чи іншого етапу. 

Третій етап: випробувальний термін

Чіткі задачі й розуміння, що вважатиметься результатом. 1:1 із директором чи власником — після кожного відпрацьованого місяця. Такі зустрічі важливі завжди, але на старті особливо: це не спосіб диктувати рішення, а звірка з мандатом — переконатися, що напрямок, який топ обирає самостійно, не розходиться з очікуваннями компанії, і вчасно дати зворотний зв'язок, а не втручатися в кожен крок. До того ж увага від безпосереднього керівника — це вияв турботи.

Після завершення випробувального терміну — підсумки з фіксацією результатів і рішення щодо подальшої співпраці.

Четвертий етап: системна робота

Чіткі KPI/OKR. 

Регулярні 1:1 - тут фокус уже більше на морально-емоційному стані та на тому, наскільки ефективно співробітник рухається по своїх задачах. Річна звітність: звіт установленого формату за основними показниками, де топ пояснює, шляхом чого досягнуто результатів, які є зони росту і що з ними робитимуть, а також план на наступний рік із зазначенням необхідних ресурсів, термінів і того, як ці задачі впливають на загальну стратегію компанії.

Висновки

Варто зазначити: усі чотири етапи — це складна робота, вона забирає чимало часу і ресурсу. У більшості випадків основне навантаження лягає на СЕО та HR-директора. Власник  може або задати лише базовий вектор, або взагалі не включатися в операційну частину. Насамкінець варто визнати: досвід невдалого найму залишає по собі слід — завищені очікування не справдились, і виникає ілюзія, що без топ-рівня керувати простіше та спокійніше.

Разом з тим варто чітко розуміти: якщо компанія залучила топа, найімовірніше, вона обрала для себе кращого кандидата на той момент. І результат, який компанія від нього отримує — це значною мірою результат її власних дій на тому чи іншому етапі. Звісно, топа можна замінити на будь-якому етапі.

Головне — зробити роботу над помилками, щоб з наступним кандидатом не повторити ту саму історію.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.