Люди, технології та найм: 5 головних інсайтів з RAU EXPO 2026

10–11 червня в Києві відбулася RAU EXPO 2026 — одна з головних подій для українського ритейлу, девелопменту, виробників FMCG і технологічних компаній. Команда HURMA відвідала перший день заходу, щоб почути наживо, про що сьогодні говорять лідери ринку: не в теорії, а з практики великих мереж, які щодня працюють із тисячами людей, сотнями точок і постійною невизначеністю.

Дві панельні дискусії: «Retail Workforce 2030: як глобальні тренди змінюють роль HR у ритейлі» та «Економіка змін: як ухвалювати сильні бізнес-рішення сьогодні» — фактично говорили про одну й ту саму, дуже важливу проблему, але з різних боків.

Бізнес хоче розвиватися, відкривати нові точки, тестувати формати й тримати сервіс. Але все частіше ключове питання звучить не «де знайти локацію?» чи «як залучити покупця?», а «хто завтра вийде на зміну і чи залишиться ця людина з компанією?».

Інсайт 1. Людей фізично не вистачає, тому «наймати більше» більше не працює

Суть: кадровий дефіцит змушує компанії думати не тільки про те, де знайти нових людей, а й про те, як вирощувати, утримувати й швидше вводити в роботу тих, хто вже є або тільки приходить у компанію.

Панель про Retail Workforce 2030 почалася з теми, яку сьогодні відчуває майже кожна велика мережа: бізнесу потрібно працювати, відкривати нові точки, тримати сервіс і швидко закривати зміни, але людей на ринку стає менше.

У фармацевтичному ритейлі цей виклик теж дуже складний. Олександр Севрюков, керівник Навчального центру Аптеки 9-1-1, пояснював, що компанія не може швидко закрити нестачу людей коштом короткого навчання, бо фармацевту потрібна профільна освіта й роки підготовки. Тому Аптека 9-1-1 працює з медичними та фармацевтичними університетами, а також розвиває освітні проєкти для співробітників, щоб не тільки залучати нових фахівців, а й утримувати тих, хто вже працює в мережі.

Схожа логіка звучала і в інших компаніях: якщо ринок не дає готових кадрів, бізнес має вирощувати їх сам. Ольга Луштей, HRD Добробуту, розповідала про власну академію, де після навчання залишаються 90% інтернів. 

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, говорила про ставку на внутрішній резерв і кар’єрне консультування. 

Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, ділилася досвідом навчання людей без спеціалізованої освіти й розвитку полівалентності — коли співробітник знає не один процес, а може підсилити команду в кількох зонах..

Тому перший висновок із дискусії такий: найм залишається важливим, але вже не може бути єдиною відповіддю на дефіцит людей. Компаніям потрібно будувати систему, яка одночасно залучає, навчає, адаптує й утримує працівників.

Інсайт 2. Утримання працівників як системний пріоритет

Суть: кандидатів менше, найм дорожчий, а вихід нового працівника на результат займає більше часу. Тому бізнес починає рахувати не лише вартість найму, а й повну ціну втрати співробітника.

Одна з найсильніших тез панелі — підтримати співробітника часто вигідніше, ніж найняти нового. У ритейлі це конкретна бізнес-економіка.

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, поділилася розрахунками компанії: один новий оператор АЗК у 2025 році коштував 19 573 грн. У цю суму входили прямі витрати на рекрутинг, адаптацію, уніформу, пакет новачка та інші базові витрати. При цьому в розрахунок не включали час наставників і менеджерів, які також залучені в адаптацію.

Саме тому, за словами Євгенії, фокус зміщується на ранню плинність — звільнення в перші три місяці роботи. Якщо людина швидко йде, компанія фактично повертається на старт: знову шукає кандидата, знову вкладається в навчання, знову навантажує команду й ризикує сервісом на точці.

Ще один показовий приклад OKKO — кар’єрне консультування. Євгенія Кузьминська зазначила, що 80% співробітників, які звертаються щодо кар’єрного консультування, залишаються працювати в компанії, просто переходять в інші ролі. Тобто іноді людину не потрібно втрачати — їй потрібно допомогти знайти правильне місце всередині бізнесу.

Отже, другий висновок із дискусії: утримання в ритейлі — це інструмент зменшення витрат, стабілізації команд і захисту сервісу від постійних провалів у людях.

Інсайт 3. HR у ритейлі все більше відповідає за продуктивність бізнесу

Суть: HR-команди у великих мережах працюють не лише з наймом чи адаптацією. Вони допомагають бізнесу зрозуміти, як швидко люди виходять на результат, що впливає на сервіс, де команди втрачають ефективність і як навчання пов’язане з бізнес-показниками.

Це добре видно на прикладі Leroy Merlin Ukraine. Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, розповідала, що в компанії розвивають культуру performance: у кожному магазині є performance-лідер, а продуктивність фронтлайну вимірюють через конкретні показники — товарообіг за годину, кількість обслугованих клієнтів за годину, кількість проданих одиниць за годину. Завдяки системній роботі з командами компанія підняла продуктивність фронтлайну на понад 25%.

В OKKO HR-показники також пов’язані з ефективністю мережі. Євгенія Кузьминська пояснювала, що компанія дивиться не лише на кількість вакансій чи швидкість адаптації, а й на те, як швидко новачок може почати працювати самостійно, як якість навчання впливає на сервіс і як утримання людей знижує витрати на постійне залучення нових кандидатів.

Ольга Луштей, HRD Добробуту, розповідала, що компанія відстежує performance нових лікарів, вплив навчання на задоволеність пацієнтів, кількість рекламацій і відгуки. Олександр Севрюков, керівник Навчального центру Аптеки 9-1-1, говорив про те, що в роботі фармацевтів важливі не лише економічні результати, а й рівень сервісу, дисципліна, залученість фахівця до команди та готовність допомагати людям.

Тому третій висновок із дискусії: HR у ритейлі стає ближчим до операційної ефективності. Не в сенсі додаткового контролю за людьми, а в сенсі кращого розуміння, як команда працює, де виникають втрати й що допомагає швидше виводити людей на результат.

Інсайт 4. Лінійний керівник стає головним HR на місці

Суть: досвід працівника щодня формує не центральний HR-відділ, а керівник поруч із ним — директор магазину, завідувач аптеки, керівник відділення, адміністратор чи менеджер зміни.

На панелі це прозвучало через концепцію Zero HR, про яку говорила Анна-Марія Сабов, директорка з персоналу Нової пошти. У цій логіці HR створює середовище, навчає, консультує, дає інструменти й аналітику, але не забирає на себе всі управлінські дії, які має виконувати керівник на місці.

Коли в компанії десятки тисяч співробітників і сотні локацій, неможливо розв’язувати всі питання через центральну HR-команду. Тому керівники мають вміти проводити співбесіди, давати фідбек, підтримувати людей, працювати з адаптацією, помічати ризики вигорання і вчасно реагувати на проблеми в команді.

Євгенія Кузьминська, HRD OKKO, зазначила, що 83% керівників компанії пройшли навчання з управління персоналом. Анастасія Матіюк, Human Capital Director Leroy Merlin Ukraine, розповідала, що в компанії регулярно навчають менеджерів проводити інтерв’ю, давати фідбек і проводити 1:1. Ольга Луштей, HRD Добробуту, також говорила про інвестиції в розвиток середнього менеджменту, бо саме від керівника значною мірою залежить, чи хоче людина йти на роботу.

Наш четвертий висновок: якщо лінійний керівник стає головною точкою контакту для співробітника, йому потрібні не лише навички, а й зрозумілі процеси, доступ до інформації, нагадування, чеклісти й аналітика. Інакше відповідальність є, а інструментів для неї — недостатньо.

Інсайт 5. Технології не замінюють людей, а допомагають ритейлу масштабуватися

Суть: технології стають способом зменшити ручне навантаження, пришвидшити процеси й залишити командам більше часу на те, де людина справді незамінна — сервіс, консультацію, довіру та живий контакт із клієнтом.

Друга панель, «Економіка змін: як ухвалювати сильні бізнес-рішення сьогодні», показала ту саму проблему з боку CEO та операційних керівників: ритейл не може масштабуватися, якщо під нові точки, формати й процеси немає людей.

Наприклад, Тарас Коляда, CEO мережі аптек “Подорожник”, розповідав, що в мережі є аптеки, які не відкриваються без мінімальної кількості фармацевтів. Навіть готова точка не стартує, якщо немає команди, яка може працювати за правилами. Для бізнесу це прямі втрати, але для фармацевтичного ритейлу питання якості й відповідальності важливіше за швидке відкриття.

Тому компанії шукають не заміну людям, а способи зменшити навантаження на команди. Тарас Коляда розповів, що Подорожник тестує онлайн-фармацевта, який може дистанційно консультувати клієнтів і підсилювати кілька точок. Олексій Панасенко, операційний директор NOVUS, говорив про розвиток self-service, гібридних кас і роботизації. Олексій Гришко, CEO LC Waikiki, поділився прикладом автоматизації прийому товару через зважування замість ручного сканування — за його словами, це підвищило ефективність складських операцій на 60–70%.

Отож, п’ятий висновок із дискусії такий: технології в ритейлі працюють найкраще не тоді, коли замінюють людину, а коли знімають із неї зайву рутину. Бо у взаємодії з покупцем, консультації, сервісі й довірі роль людини залишається ключовою.

Без системних процесів інсайти залишаються інсайтами

RAU EXPO 2026 став тим самим елементом пазла, щоб побачити повну картинку: ритейл працює в умовах, де людей бракує, конкуренція за лінійний персонал зростає, рання плинність дорого коштує, а стратегія бізнесу потребує більшої швидкості й гнучкості.

Тобто HR-процеси вже не можуть залишатися набором окремих дій: тут вакансія в таблиці, там кандидат у месенджері, адаптація в чеклісті, а звітність — наприкінці місяця вручну. 

Для мережевого бізнесу важливо бачити весь шлях людини: звідки прийшов кандидат, як швидко з ним зв’язалися, на якому етапі він зупинився, як проходить адаптацію і де команда починає втрачати людей.

Особливо це помітно в компаніях, які наймають масово й постійно: аптеках, АЗС, продуктових мережах, HoReCa, складах і сервісних компаніях. Коли вакансії відкриті в різних містах і локаціях, а кандидати швидко приймають рішення, швидкість реакції та прозорість процесу стають не менш важливими, ніж сам факт найму.

Тому один із практичних висновків після RAU EXPO такий: ритейлу потрібні процеси, які витримують масштаб. Не лише сильна рекрутингова команда, а й зрозуміла система роботи з кандидатами, адаптацією, керівниками на місцях і аналітикою.

У HURMA ми бачимо цю потребу на практиці в роботі з мережевими компаніями. Один із прикладів — кейс Аптеки 9-1-1, де команда автоматизувала рекрутинг і отримала більше прозорості в роботі з вакансіями, кандидатами та звітністю.

Коротко про кейс Аптека 9-1-1: для прикладу

Аптека 9-1-1 працює з великою кількістю вакансій і кандидатів у різних локаціях. До автоматизації частина процесів трималася на ручній роботі: потрібно було окремо відстежувати статуси вакансій, кількість кандидатів, етапи комунікації та динаміку по проблемних позиціях.

Після впровадження HURMA команда отримала єдине середовище для роботи з вакансіями, кандидатами й аналітикою. Це допомогло швидше бачити, що відбувається у рекрутингу: які вакансії рухаються, де бракує кандидатів, на яких етапах виникають затримки і які рішення потрібно ухвалювати.

За результатами кейсу, Аптека 9-1-1 отримала х4 більше закритих вакансій і скоротила рутину на 43%. Команда також використовує мультипостинг, інтеграцію з Ringostat і базу знань для шаблонів вакансій, щоб рекрутери працювали в одному середовищі й менше часу витрачали на дублювання ручних дій.

Підсумуємо

RAU EXPO 2026 показала, що ритейл в Україні мислить дуже прагматично: розвиток потрібен, але він має бути керованим. Технології потрібні, але вони мають підсилювати людей. HR потрібен, але вже не як адміністративна функція, а як партнер бізнесу в продуктивності, утриманні й масштабуванні.

Головний виклик найближчих років — побудувати систему, у якій люди швидше входять у роботу, довше залишаються, краще розуміють свою роль, а керівники мають достатньо інструментів, щоб підтримувати команди на місцях.

І саме в цьому напрямі ритейл, видно, вже активно рухається.