Як знизити плинність кадрів у компанії: чекліст для COO

Плинність кадрів рідко буває просто HR-проблемою. Для COO це пряма загроза операційній стабільності: падає продуктивність, зростає навантаження на ключових людей, руйнуються процеси, страждає якість сервісу й швидкість виконання планів. Найнебезпечніше — частина команди виходить з гри задовго до звільнення: люди формально залишаються в штаті, але вже працюють на мінімальній залученості, і компанія платить за це двічі — грошима та втраченими можливостями. 

За даними AIHR, 87% організацій матимуть дефіцит кваліфікованих кадрів у найближчі кілька років. Аналіз дефіциту кваліфікованих кадрів — це інструмент, необхідний для забезпечення конкурентоспроможності вашої організації.

Почнімо з визначень: яку плинність ви знижуєте

Щоб зменшувати плинність, спершу треба відрізнити «корисну» ротацію від «токсичної». COO варто оперувати щонайменше 5 видами:

1. Добровільна плинність (людина йде сама): найчастіше сигнал про управління, оплату, навантаження, сенс роботи, відсутність розвитку.
2. Недобровільна (звільняє компанія): важливо, але це інший набір причин і рішень.
3. Рання плинність 0–90 днів: індикатор якості найму, онбордингу та реалістичності очікувань.
4. Критична плинність: відтік у ролях, що ламають SLA/виробництво/підтримку/планування.
5. Прихована плинність (disengagement): людина не звільнилась, але зовсім не має мотивації.

Gallup виявив, що майже 60% працівників «тихо відсторонені». Це не просто зміна настрою. Це бізнес-криза.

Бізнес-ціна плинності: що показувати CEO і фінансам

Коли розмова про плинність зводиться до культури, її складно захистити перед CEO і фінансами. Тому варто перевести тему в гроші — як будь-який інший операційний ризик.

Є два прості орієнтири, з яких можна почати розрахунок:

По-перше, звільнення майже ніколи не коштує дешево. Заміна людини часто обходиться приблизно в 50–200% її річної зарплати — залежно від ролі та рівня. Туди входить рекрутинг, час менеджерів на інтерв’ю, онбординг, навчання і період, поки новачок виходить на нормальну продуктивність.

По-друге, витрати починаються ще до звільнення. Часто людина певний час уже «вимкнена» з роботи: формально в команді, але працює значно слабше. Компанія платить зарплату, але фактично недоотримує результат — це приховані втрати, які не видно в бюджеті на найм.

Цього достатньо, щоб COO зібрав простий фінансовий підрахунок (Retention P&L):

Загальна ціна плинності = (кількість звільнень × середня вартість заміни) + (втрати продуктивності до звільнення) + (втрати від збоїв у роботі: SLA, якість, помилки, переробки).

Утримання персоналу як проєкт

Крок 1. Старт: зафіксувати ціль, межі, команду і план

На початку важливо домовитися про правила гри:

1. Ціль (конкретна й вимірювана). Сформулюйте, що саме знижуєте і в які строки. Приклад: зменшити добровільні звільнення у виробництві з 18% до 12% за два квартали.
2. Межі проєкту (де саме працюємо). Визначте фокус: один підрозділ або кілька проблемних ділянок, критичні посади, вся компанія (якщо є ресурс). Також задайте горизонт: план дій на 6–12 місяців і окремо сценарій на 2–3 роки.
3. Команда (хто відповідає за результат). Мінімальний склад: COO як власник проєкту, HR бізнес-партнер, фінансовий контролер або аналітик, керівники підрозділів. За потреби підключаються: керівник навчання/розвитку персоналу, рекрутинг (якщо найм є частиною рішення).
4. Правила прийняття рішень. Одразу зафіксуйте, що робите за 30/60/90 днів (швидкі зміни) і що йде в довший цикл (системні зміни).

Крок 2. Виявити головні чинники, які розгойдують плинність саме у вас

Тут мета вибрати п’ять найсильніших причин. Типові чинники, які часто стають причиною відтоку:

• зміна попиту та пікові навантаження;
• конкуренція за ключові посади;
• зміна інструментів і процесів (включно з автоматизацією);
• зростання вимог до навичок;
• слабкі управлінські практики лінійних керівників.

Результат кроку: короткий список пріоритетів.

Крок 3. Зрозуміти, що реально змінилося в роботі людей

Розкладіть зміни на три площини — так легше побачити першопричину:

1. Умови роботи. Що змінилося в щоденній реальності: інструменти, стандарти;, процеси, взаємодії між командами, навантаження та графіки.
2. Очікуваний результат. Що тепер вимагається від ролі: які задачі додалися або зникли, які показники стали ключовими, де зросла відповідальність або темп.
3. Досвід працівника. Що стало складнішим або простішим, що забирає мотивацію, а що, навпаки, додає сенсу і тримає людей в команді.

На цьому кроці часто видно, що плинність — наслідок того, як організована робота і як нею керують.

Крок 4. Порахувати майбутній розрив у людях і продуктивності

Тут потрібні цифри, без яких фінансам і керівництву складно приймати рішення. Зберіть мінімум:

• поточна чисельність у «зоні ризику»;
• стаж, вік, термін у посаді;
• добровільні звільнення за 12–36 місяців;
• продуктивність або виконання ключових показників;
• час закриття вакансій і час виходу новачка на нормальний рівень роботи.

Далі проста логіка: якщо навантаження/задачі зміняться, який штат потрібен та скільки людей ви втратите, якщо нічого не міняти.

Крок 5. Зібрати план дій у зрозумілі блоки

Щоб план був керованим, розкладіть ініціативи у чотири категорії:

1. Розвиток і навчання. Що підтягнути, щоб люди справлялися з новими вимогами.
2. Найм і відбір. Як змінити підхід до вакансій, відбору, адаптації, щоб не множити нерелевантні найми.
3. Утримання та залученість. Що зменшує ризик звільнення: визнання, умови, справедливість, прозорість, зворотний зв’язок.
4. Організація роботи та управління. Процеси, навантаження, планування змін, робота з керівниками, контроль якості менеджменту.

Цей підхід допомагає уникнути ситуації, коли є план, але ніхто не відповідає за його виконання.

COO-чекліст: що робити, щоб плинність почала падати

Кожен пункт завершується конкретним результатом: цифрою, рішенням або зміною в процесі.

Діагностика. Перші 10 робочих днів

• Подивіться, де саме люди йдуть: команди, керівники, ролі, зміни, локації.

Результат: карта плинності з чіткими зонами ризику.

• Розділіть звільнення на дві групи: до 90 днів і після.

Результат: розуміння, де проблема в наймі та онбордингу, а де — в управлінні та процесах.

• Порівняйте плинність з операційними показниками: брак, простої, порушення SLA, овертайми.

Результат: зв’язок між відтоком людей і збоєм у результатах.

• Визначте ролі, де одне звільнення створює критичний збій.

Результат: список ролей з підвищеним ризиком для бізнесу.

• Проведіть 10–15 розмов із тими, хто залишається. Запитайте, що тримає, що заважає, що змінилося за останні місяці.

Результат: 3–5 повторюваних причин, а не загальні формулювання.

Найм і онбординг. Швидкий ефект на ранній плинності

• Перепишіть ключові ролі: що обов’язково, що можна навчити, що є стоп-фактором.

Результат: чіткі профілі без завищених або розмитих очікувань.

• Додайте окрему розмову про реальні умови роботи: темп, графік, відповідальність, рівень автономності.

Результат: менше помилкових наймів і розчарувань.

• Зафіксуйте єдиний стандарт адаптації на 30, 60 і 90 днів.

Результат: зрозумілий шлях до продуктивності для новачка і керівника.

• Вимірюйте час виходу на повну продуктивність по ключових ролях.

Результат: метрика, яку можна покласти в KPI керівника.

• Уніфікуйте перший робочий день: доступи, інструменти, план, відповідальні.

Результат: новачок починає працювати, а не чекати.

Навантаження і процеси. Головний важіль COO

• Знайдіть місця з постійними піками навантаження і відрізніть системні проблеми від поганого планування.

Результат: перелік процесів, які створюють хронічний стрес.

• Визначте найбільші витоки часу: зайві погодження, мітинги, ручні операції, дублювання.

Результат: список точок для спрощення або автоматизації.

• Приберіть рутину з критичних команд настільки, наскільки можливо.

Результат: люди займаються роботою, а не виживанням.

• Зафіксуйте правило: помилки процесів не компенсуються героїзмом і овертаймами.

Результат: причини збоїв виправляються, а не маскуються.

• Запустіть короткі експерименти в проблемних командах: графік, розподіл задач, планування змін.

Результат: перевірені рішення замість теорій.

Менеджери. Найчастіша причина відтоку

• Подивіться плинність по кожному керівнику, а не лише по департаментах.

Результат: видно, де проблема в стилі управління.

• Запровадьте регулярні 1:1 для ключових ролей із чіткою структурою.

Результат: ранні сигнали проблем, а не несподівані заяви на звільнення.

• Навчіть керівників трьох базових речей: постановка задач, зворотний зв’язок, помітити вигорання.

Результат: менше «тихих виходів».

• Додайте утримання до KPI керівників разом із продуктивністю.

Результат: баланс між результатом і способом його досягнення.

• Раз на квартал переглядайте стабільність команд.

Результат: зрозуміло, де керівник розвиває команду, а де її втрачає.

Розвиток і навички

• Визначте, яких навичок бракує у ключових ролях уже зараз і в найближчі 1–2 роки.

Результат: зрозумілий розрив між вимогами та реальністю.

• Запустіть короткі прикладні програми навчання, які підвищують продуктивність.

Результат: швидкий ефект без академізму.

• Покажіть людям, як навички пов’язані з рівнем відповідальності та компенсацією.

Результат: відчуття майбутнього в ролі.

• Дайте можливість внутрішніх переходів між командами.

Результат: менше звільнень через застій.

Винагорода і базова справедливість

• Перевірте, чи не отримують новачки майже стільки ж, як досвідчені.

Результат: усунення прихованого роздратування в командах.

• Вирівняйте оплату в критичних ролях до ринку точково.

Результат: зниження ризику втрати ключових людей.

• Винагороджуйте стабільність і якість, а не постійний героїзм.

Результат: менше вигорання.

• Приберіть дрібні, але системні незручності: виплати, графіки, доступи.

Результат: менше дивних причин для звільнення.

• Зробіть зрозумілими правила підвищення і перегляду оплати. 

Результат: довіра замість чуток.

Як HURMA допомагає СОО знизити плинність кадрів

Якщо COO сприймає утримання як операційний процес, тоді ключова потреба — єдина система, де видно повну картину по людям: від найму й онбордингу до продуктивності, залученості та причин звільнень. Саме тут HRM-платформа дає найбільший ефект — не мотивацією, а керованістю.

Покажемо, як це зазвичай виглядає на практиці в HURMA.

Прозора аналітика плинності та причин

• сегментація плинності по командам/ролям/менеджерам;
• контроль ранньої плинності та вузьких місць онбордингу;
• дашборди для регулярних review (COO/HR/керівники).

Стандартизований онбординг 30/60/90

• чеклісти, відповідальні, контрольні точки;
• системна підготовка доступів/задач/адаптації;
• менше гаосу — менше звільнень у перші 90 днів.

Залученість і ранні сигнали ризику

• короткі пульс-опитування, eNPS, збір фідбеку та 360;
• регулярний цикл «збір — аналіз — дії», а не опитування заради галочки.

Performance / цілі / прозорі очікування

• узгодження цілей і результатів (щоб у людей не було “я не розумію, що від мене хочуть”);
• регулярний зворотний зв’язок і видимість прогресу.

Якщо у вас вже є дані, але немає керованості — замовте демо HURMA і подивіться, як зібрати плинність, онбординг і залученість в один операційний контур, щоб утримання стало системним процесом, а не реакцією на звільнення. Це вже працює в 1000+ компаній:

“HURMA стала для нас незамінним інструментом, який дозволяє не лише автоматизувати рутинні процеси, але й фокусуватися на стратегічних завданнях. Ми в захваті від можливостей, які нам надає система.”

Світлана Фасольняк, Recruiting Team Lead Anybusiness consult, у кейсі

Підсумуємо

Плинність знижується не від гучних ініціатив, а від чітких рішень у наймі, навантаженні, управлінні й розвитку. 

Для COO це означає одне: зробити утримання керованим операційним процесом із зрозумілими метриками, відповідальними та регулярними діями. Коли причини відтоку видно в даних, а не в припущеннях, плинність перестає бути сюрпризом і стає показником, яким можна системно керувати.