Як будувати DEI‑програми в країні, де 30% працівників мають досвід втрати, переміщення чи ПТСР

Навіть якщо люди не мають діагнозу чи офіційного статусу — це не означає, що вони не працюють із травмою щодня.

В Україні після 2022 року DEI-програми не можуть будуватись за звичними зразками. Війна змінила саму структуру команд: сьогодні в більшості компаній є працівники з досвідом евакуації, окупації, втрати рідних, тривалого переміщення, бойового досвіду або наслідків життя поруч з фронтом. І навіть якщо люди не мають діагнозу чи офіційного статусу — це не означає, що вони не працюють із травмою щодня.

За дослідженнями Gradus і Центру психічного здоров’я, я можу підсумувати, що щонайменше третина працівників в Україні має симптоми, характерні для ПТСР чи тривожного розладу. Це не лише індивідуальна історія — це вже системний фактор, який впливає на якість роботи, стосунки в командах і рівень плинності персоналу в компаніях.

Вразливість — нова норма.

Як би нам не хотілося це визнавати, але в умовах війни вразливість — не ознака окремих “груп ризику”, а базова реальність. З огляду на нову реальність, у DEI-стратегіях потрібно змінити акцент: не шукати тих, хто потребує підтримки, а створювати такі умови, за яких вона буде доступна всім без винятку.

Єдина робоча модель інклюзії сьогодні — це створення умов не "для вразливих", а для всіх. 

Ми не маємо вгадувати, кому складно. Ми маємо припустити, що складно більшості, просто по-різному. Це означає — не питати "кому допомогти?", не створювати політики та програми для індивідуальних груп, а інтегрувати механізми турботи в загальні правила, процеси та культуру. 

Найпростіше — впровадити анонімний self-check: коротка анкета на 5-8 питань про сон, енергію, емоційний стан. Вона не діагностує, але дає змогу зрозуміти, в якому стані команда. Це можна зробити через Google/Microsoft Forms або інтеграцію у внутрішні HR-процеси/програми.

Адаптація — не привілей, а умова виживання.

Гнучкий графік, можливість відпочити без пояснень, тиха кімната в офісі, право відмовитися від мітингу — ці речі не повинні бути “бонусами для окремих”. Це має бути частиною політики, яка визнає різні життєві обставини як легітимні.

Змінюємо дефініцію «вразливих груп»: уразливий не дорівнює слабкий

У повномасштабній війні кожен працівник може мати досвід, який впливає на працездатність — навіть якщо зовні це не помітно. 

ВПО та ветерани — не “особливі випадки”, а частина команди

Типова помилка HR — гіперопіка або, навпаки, дистанція. ВПО та ветерани не хочуть потурань.

Що може спрацювати:

1. Гнучкий графік без пояснень “чому”. Щоби люди могли почати працювати тоді, коли можуть, без стресу. У Google-календарі позначити «фокус-тайм» через сервіс Clockwise — і відразу зменшити зустрічний хаос і вигорання. Інший інструмент — BetterMe for Business, доступний безплатно в межах державної ініціативи «Ти як?», який дає співробітникам короткі вправи й аудіокурси для зниження стресу, 10 хвилин на день, без зайвих ресурсів.
2. Peer-to-peer інтеграція — не “ментор”, а “людина поруч”. Ком’юніті “like-experienced” людей дає відчуття, що тебе розуміють, а значить приймають.

Мінімум адміністративного тиску в перші 2–3 місяці (особливо щодо KPIs).

Адаптація ветеранів після повернення з фронту

При поверненні в цивільне життя ветерани стикаються не лише з фізичними або психологічними наслідками служби, а й із культурним розривом між військовим і цивільним середовищем. Для багатьох корпоративні процеси, комунікація та ритм роботи відчуваються неприродними або надто бюрократичними. 

Більш детально про найм фахівців з військовим досвідом розповіли у цій статті.

Щоб DEI-програми реально підтримували ветеранів, у політиках та практиках компанії, на мою думку, варто передбачити:

Індивідуальний онбординг

Адаптаційний період без надлишку мітингів і KPIs, з чіткою структурою завдань і очікувань. Я рекомендую ставити цілі по SMART, конкретні, вимірювані, досяжні, релевантні та обмежені в часі. Це дає ветерану зрозумілу “дорожню карту” на перший місяць чи квартал, з чіткими критеріями успіху. Наприклад, замість абстрактного «Підвищити ефективність комунікацій» — сформулювати як: «Підготувати та провести три короткі внутрішні презентації упродовж перших восьми тижнів». 

Ця тема глибоко розкрита в онлайн-курсі "Інклюзивність в HR та рекрутинг процесах".

*Для учасників HURMA Community з річною підпискою цей та інші курси — безплатні.

Тренінги для команди

Короткі сесії з теми military-to-civilian transition, щоб колеги розуміли особливості спілкування, тригерів і робочих стилів ветеранів.

Доступ до спеціалізованої підтримки

Партнерство з ветеранськими ГО, програмами ментального здоров’я (наприклад, “Розкажи мені”, Mental Help UA, BetterMe), юристами з питань пільг і реабілітації.

Менторство “рівний-рівному”

Зв’язок ветерана-newcommerа з колегою, який уже пройшов адаптацію, для обміну досвідом і зниження соціальної ізоляції.

Гнучкість у робочому графіку та форматі

Можливість поєднувати офіс і віддалену роботу, враховуючи медичні візити чи реабілітаційні процедури.

Порушення сну, гіпервідповідальність, тривожність

Ми живемо у стані постійної невизначеності. Люди ззовні “в нормі”, але сплять по 3-4 години, прокидаються від сирен, бояться втратити контроль і через це — перевиконують, а потім згоряють.

Що можна зробити буквально завтра:

• офіційно дозволити “день відновлення” раз на місяць — без діагнозу, без пояснень;
• не питати "що з тобою не так?", а "що тобі потрібно?";
• заборонити повідомлення або мітинги після закінчення робочого часу;
• у командних зустрічах ввести check-in “наскільки я сьогодні в ресурсі (0-5)”, для розуміння навантаження.

За даними подкасту The Village Україна, 76,3 % опитаних повідомили про порушення сну після повномасштабного вторгнення.

Комунікуємо без тиску

Те, як компанія говорить з працівниками, має не менше значення, ніж її дії. Фрази на кшталт “Ми незламні”, “Разом переможемо” або “Працюємо попри все” можуть підсилювати відчуття провини у тих, хто не справляється. У частини команди це викликає напругу, сором, неприйняття. Бо не всі відчувають себе незламними. Дехто просто намагається протриматись ще тиждень.

У DEI-підході потрібно провести аудит внутрішньої мови: замінити воєнну метафорику на нейтральну, прибрати гіпермотивацію, нормалізувати слабкість. Це стосується не лише текстів, а й публічних виступів керівників, тональності в чатах, слів у фідбеках.

Варто також провести аудит корпоративних шаблонів листів, презентацій і welcome-повідомлень для новачків.

Адаптуємо навчання до станів тривожності, ПТСР, порушення сну

У людей із порушенням сну, тривожністю, ПТСР, чи когнітивним виснаженням значно знижена здатність до довготривалого фокуса. Тому стандартизовані тренінги (Zoom-сесії на 2 години) не підходять людям із порушеннями уваги чи виснаженням. Краще — короткі 10-15-хвилинні модулі, які можна пройти у власному темпі. 

Також важливо прибирати зі змісту кейси, які можуть бути тригерними (насильство, втрати, небезпека), навіть якщо вони використовуються умовно. Якщо це неможливо — попередити про це на початку і давати можливість пропустити елемент.

Рішення:

• розробити мікроформати навчання (bite-sized learning);
• надати доступ на вимогу (e-learning paths): у вигляді відеокурсів, подкастів, текстових блоків;
• виділити блок саморегуляції на початку кожного тренінгу (дихальні вправи).

Інструменти:

• Learning Management Systems;
• Coursera, LinkedIn Learning, Pluralsight тощо;
• Loom.com — для запису коротких відеоінструкцій;
• Thrive, Headspace for Work — корпоративні платформи з guided медитаціями;
• Miro + GPT AI plugin — платформи для створення інтерактивних карт навчання.

Інтегруємо DEI в лідерство та управління навантаженням

Менеджери часто очікують продуктивності, ігноруючи ментальну вартість завдань. Людина може здаватися продуктивною на папері — закривати дедлайни, бути присутньою на мітингах — але при цьому переживати виснаження, порушення сну чи тривожні епізоди після кожної робочої взаємодії. У довгостроковій перспективі така “ефективність” веде до вигорання, зниження залученості та втрати працівника — і це та вартість, яку менеджери часто не закладають у свою модель лідерства.

Можливі рішення:

1. Провести базове навчання для менеджерів: mental health awareness, managing employees in high-stress environment, як зчитувати перевантаження, як реагувати на емоційну втому.
2. Впровадити практику check-in на командних зустрічах (“наскільки я в ресурсі — 0-5”).
3. Додати до performance-циклу компонент “баланс/вплив”: як навантаження впливає на якість, а не лише кількість.

І, можливо, ця частина найскладніша — трансформація стилю керівництва. Бо DEI не живе окремо від командної динаміки. Якщо менеджер очікує постійної ефективності, не зчитує перевантаження, не реагує на мікросигнали — не допоможе жодна політика. Тому частина впровадження — це навчання лідерів: як бачити, як питати, як підтримати. І це не про софтскіли. Це про вміння працювати з людьми в країні, де більшість переживає наслідки війни — щодня.

Висновок

DEI у країні з колективною травмою — це не «програма розвитку» і тренд задаємо саме ми, українці.

Європейська практика для нас не буде працювати в сьогоденні. Це частина системної відповідальності компаній, які хочуть працювати з живими людьми, а не з роботами. Якщо хочемо зберегти команди — мусимо дати людям не додаткову мотивацію, а можливість бути в роботі навіть у стані втоми, втрати чи паузи.

Інклюзивність зараз — це про базовий етичний мінімум. Про те, щоб не вимагати стабільності від тих, у кого її немає. І не знецінювати слабкість. Створити умови, в яких люди можуть бути різними — це і є ознака сили компанії.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.