Почему ваша компания всё еще не новая Apple или Netflix? Или как тревога убивает инновационное мышление ваших сотрудников

Не будет преувеличением, если скажу, что у каждого из нас среди коллег найдется примерно такой человек: вежливый, очень ответственный, на которого можно положиться. И даже если попросить что-то сделать в последний момент, он приложит все усилия, чтобы выполнить задание. 

Выглядит такой человек опрятно, очень заботится о здоровье (может даже немного казаться ипохондриком). У него прекрасное резюме, в школе и университете учился отлично, карьеру строил постепенно и настойчиво. Этот человек очень переживает за результат своей работы (иногда прямо-таки обсессивно), часто работает сверхурочно (порой даже в выходные дни), постоянно чему-то учится. При этом довольно часто жалуется на головную боль или расстройства кишечника, по вечерам пропускает бокал или два вина (или принимает иные алкогольные напитки в небольшом количестве), потому что так привык снимать напряжение. 

Примерно раза два в год болеет, но больничный не берет, потому что работа прежде всего. Часто болезни возникают сразу после или перед завершением ответственного проекта. Несмотря на все приложенные усилия, часто ожидает полного провала. Хорошие результаты и хорошая репутация на работе – не повод для него «хватать звезды с неба», самооценка у него занижена. Если и имеет хобби, то времени на него, как правило, не хватает. В шкафчике такого сотрудника всегда можно найти что-то сладенькое, которое он/она любит. В целом, преданный член коллектива и лояльный сотрудник. 

Что нам говорит такая характеристика человека?

Описанный портрет принадлежит среднестатистическому человеку с повышенным уровнем тревожности. Таких людей много среди нас. По данным различных исследований психического здоровья, тревожные расстройства присутствуют у около четверти всего населения мира. По данным МОЗ, на Украине тревожные расстройства вместе с депрессией, фобиями и обсессивно-компульсивными расстройствами входят в пятерку лидеров в рейтинге всех психических заболеваний. Пандемия ухудшила все показатели. По неофициальным оценкам психиатров Украины, количество людей с депрессиями и тревожными расстройствами за последний год выросло примерно на 50-75%. 

Кто-то может справедливо отметить, что определенный уровень тревоги в наше время — уже норма. Однако есть разница между адекватным уровнем тревоги (особенно в кризисное время) и тревожными расстройствами. Тревожность можно смело называть проблемой, когда она возникает без причин (как ожидание чего-то неизбежно плохого), приводит к хроническому мышечному напряжению, соматическим нарушениям и болезням, не проходит даже, когда ее возможная причина исчезает, мешает трудоспособности и влияет на течение основных психических процессов, таких как память, мышление, внимание и тому подобное, а также вызывает чувство истощенности и опустошение. 

И пожалуй самая большая проблема в том, что несмотря на то, что по данным специалистов данные расстройства в лидерах среди причин, приводящих к значительным трудопотерям в мире, работодатели продолжают бессознательно поощрять перманентное чувство тревожности среди своих сотрудников.

Вспомним портрет человека, описанный в начале статьи. Неужели это описание плохого сотрудника? Нет, как раз наоборот. Многих работодателей такие сотрудники более, чем устраивают. Работу выполняют хорошо, работают долго на одном месте, потому что заниженная самооценка и высокий уровень тревоги просто не позволяют просить большую зарплату или должность выше, или же ходить по собеседованиям и искать более выгодное предложение на рынке труда. Даже болеют такие люди без отрыва от работы. Да это же легендарные бессмертные пони!

Таких сотрудников иногда даже в пример другим ставят. А еще им регулярно «поднимают планку», повышая ожидания относительно результатов их работы, либо увеличивая загруженность, либо и то, и другое одновременно. Конечно, в таких условиях тревожность такого сотрудника только возрастает, что в свою очередь приводит к серьезным проблемам со здоровьем, в частности к сердечно-сосудистым заболеваниям и психическим расстройствам. 

Однако я надеюсь, что данную статью читают те представители работодателей, которые заботятся о своем персонале, а главное – хотят достичь действительно значительных бизнес-результатов. Они должны понимать, что без своих талантливых команд им не создать инновационные продукты, не сделать революцию на рынке и не быть среди лидеров бизнес-мира. Им, я уверена, совершенно очевидно, что творческий потенциал, необходимый для поиска и создания нестандартных бизнес-решений, а также энергия для внедрения необходимых изменений и реализации самых смелых проектов, может появиться только в той среде, где нет места высокому уровню тревожности, страха и депрессии.

Как коррелируют тревожность с уровнем творческого мышления?

Для тех, кто все еще сомневается в корреляции уровня тревожности с уровнем творческого мышления людей, приведу результаты интересного эксперимента, проведенного и описанного Дэном Ариэли с коллегами-учеными в его книге «Предсказуемая рациональность». 

Хоть и цель эксперимента была проверить влияние размера финансовых бонусов на результативность выполнения задач, одновременно удалось доказать, что высокий уровень стресса и тревоги мешает достигать выдающихся результатов работы. Эксперимент заключался в следующем. Разным участникам предлагалось выполнить задания одинаковой сложности, но с разным уровнем финансового поощрения.

Результаты эксперимента указали на то, что когда бонус равнялся эквиваленту зарплаты исследуемых в пределах от однодневного до полумесячного оклада, результативность работы была на хорошем или высоком уровне, поскольку уровень стресса при этом был умеренным. Когда исследуемые выполняли те же задачи, но за большее вознаграждение, уровень стресса и тревоги повышался, и они выполняли задание значительно хуже, делая много ошибок, иногда даже элементарных. 

Какой должна быть компания, чтобы держать стресс сотрудников на приемлемом уровне?

Давайте рассмотрим, какой должна быть рабочая среда и корпоративная культура, чтобы высвобождался творческий потенциал, поощрялась инициатива, и чтобы нездоровая тревожность у сотрудников не проявлялась.

В первую очередь, нужно понимать, что тревожные люди нетерпимы к любому уровню неуверенности. Помните период упадка компании Apple после увольнения Стива Джобса? Затем компания публично признала, что это была огромная ошибка руководства, ведь они уволили главного визионера компании, который определял вектор ее развития и ставил перед командами амбициозные цели, которые пусть и сначала казались нереальными, но очень мотивировали команду. Отсутствие мотивирующей и понятной миссии и цели породил хаос, в котором уровень тревожности от рядовых сотрудников до высшего руководства и акционеров достиг максимума, что в свою очередь достаточно быстро и драматично отразилось на финансовых результатах компании.

Итак, трансляция четкого видения будущего организации — верный способ успокоить минимум четверть (как видно из статистики выше) ваших сотрудников. Понимание того, чего хочет достичь компания в кратко- и долгосрочной перспективе, не только помогает контролировать уровень тревоги, но и порождает идеи среди сотрудников, как они могут присоединиться к достижению стратегических целей компании.

Также важно регулярно сообщать о статусе достижения этих стратегических приоритетов. Регулярность может быть разная — раз в год или в квартал, или может даже ежедневно. Это уже каждой отдельной компании решать, исходя из уровня открытости коммуникации и общих правил конфиденциальности. Конечно же, для тревожных людей чаще — лучше. А еще лучше — стабильно часто.

Логичным шагом после коммуникации видения будущего компании и ее стратегических приоритетов является определение индивидуальных целей для каждого сотрудника, которые ведут к достижению желаемого. Цели должны быть конкретными и хорошо измеряемыми, а главное — реалистичными, то есть такими, которые по силам сотруднику, исходя из его/ее уровня знаний и профессиональных навыков, а также загруженности.

При этом важна также регулярная обратная связь по результатам выполнения согласованных целей. И опять же, если имеете дело с тревожными сотрудниками, то важно давать фидбек стабильно часто. И не спешите копировать это точно так, как это делают в Netflix. Все же у вас могут быть разные корпоративные культуры, как и разный уровень готовности к внедрению такой культуры обратной связи. Поэтому ищите самый оптимальный для вашей компании метод и идите своим путем.

Имеет огромное значение также и то, как проходит общение руководителя с подчиненными. Например, можно предоставлять обратную связь стабильно часто, но делать это где-то «на лету» в коридорах по дороге с одной встречи на другую. Это вряд ли снизит уровень тревоги или напряжения подчиненного. А если так же стабильно часто предоставлять индивидуальный фидбек на общих встречах в присутствии других коллег по команде, то это и психически здорового подчиненного сделает тревожным невротиком. Ну а, например, 35 голосовых сообщений от руководителя в мессенджере по дороге на или с работы уже даже больше свидетельствует о психопатичности руководителя, а не тревожности подчиненного, по моему скромному мнению.

То есть, в коммуникации важно не только количество (читай регулярность), но и качество, то как она происходит. Она должна быть своевременная, уместная, тактичная, предоставленная в профессиональной манере, с уважением к адресату. Это минимальные гигиенические нормы, которыми не стоит пренебрегать, общаясь с любым человеком, а особенно с тревожными людьми.

Также важно помнить руководителям всех звеньев, что тревога заразна. Виноват в этом наш рептильный мозг. Если лидер группы нервничает и тревожится, это бессознательно передается и другим членам команды, высвобождая значительные дозы адреналина в кровь и запуская реакцию бей-замри-беги. Тревожные люди при этом чаще склонны «замирать», то есть их тревога перерастает в панику, которая их в результате парализует. Итак, если вы руководитель команды, ваша основная задача — позаботиться о себе и научиться контролировать свой уровень тревоги, чтобы не стать в каком-то смысле «пациентом 0».

Еще один важный фактор, который и у эмоционально стабильных людей способен вызвать высокую тревожность, — тотальный сквозной контроль их работы и поведения. Собственно, именно слишком контролирующее отношение родителей к детям воспитывает в результате тревожных взрослых, которые руководствуются преимущественно страхом. Поэтому не стоит ре-травмировать своих сотрудников. Контроль должен быть адекватным и достаточным для обеспечения необходимых результатов. К тому же следует помнить, что у тревожных людей, как правило, очень хорошо развит навык самоконтроля. Дополнительный деспотический контроль со стороны руководства скорее безапелляционно будет свидетельствовать им об отсутствии доверия, что, в свою очередь, будет вызывать у них беспричинное чувство вины и стыда, которые существенно снижают эффективность работы и ограничивают творческий потенциал таких сотрудников.

На снижение тревоги хорошо влияют качественный отдых, поддерживающие отношения в коллективе, физические нагрузки и техники майндфулнес. Как их интегрировать в рабочую среду и корпоративные традиции, я писала в своей предыдущей статье, так что не буду останавливаться на этом подробно здесь.

Вывод из тревожности сотрудников в компаниях

Итак, тревожность — распространенное явление среди населения всего мира, движущая сила прокрастинации и одна из основных причин проблем со здоровьем, а также главный враг инноваций, творчества, нестандартных бизнес-решений и экономических прорывов.

Почти всем сотрудникам компаний свойственно эпизодическое повышение уровня тревожности, вызванное внешними кризисными явлениями или личными проблемами в жизни, а примерно четверть сотрудников хронически страдают тревожными расстройствами, вплоть до панических атак (хотя мой многолетний опыт в HR-сфере говорит о том, что значительно больше, чем четверть сотрудников). 

Мировая статистика упрямо демонстрирует негативное влияние этой проблемы на общее состояние экономики разных стран. Пандемия совершенно точно не помогает решить проблему, а только усугубляет ситуацию. Поэтому вопрос психического здоровья в компаниях становится все критичнее для их бизнес-результата. Снижение уровня тревожности среди сотрудников имеет наибольшее влияние на улучшение общего состояния их психического здоровья, а также способствует созданию всех условий для инновационного и творческого мышления сотрудников, о чем свидетельствует большое количество психологических исследований.  

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.