Коэффициент текучести кадров: как рассчитывать, анализировать и снижать риски потери команды

Текучесть кадров — это индикатор здоровья вашей команды. Частые увольнения могут свидетельствовать о проблемах с рекрутингом, адаптацией или управлением. Если своевременно отслеживать коэффициент текучести, можно не только выявить слабые места, но и сохранить ценных людей.

Более того, высокая текучесть — причина финансовых и репутационных потерь.

По данным Gallup, средняя стоимость замены одного сотрудника составляет от 50% до 200% его годовой зарплаты, в зависимости от роли и уровня вовлеченности.

Это означает, что каждое увольнение — это не просто новая вакансия, а потенциальные десятки тысяч гривен потерь, включая время на поиск, обучение, простои в работе и снижение командной производительности.

Что такое коэффициент текучести кадров?

Коэффициент текучести кадров — показатель, отражающий долю сотрудников, покинувших компанию за определенный период. В расчет входят как добровольные увольнения (по желанию работника), так и инициированные работодателем.

И хотя определенный уровень текучести является нормальным, его превышение — сигнал для пересмотра внутренних процессов. Особенно если вы постоянно нанимаете новых людей, но команда не растет.

Какой уровень текучести считается нормальным

Универсального «хорошего» показателя нет. Все зависит от отрасли, типа занятости и специфики компании. Например,

• по данным LinkedIn, среднемировой уровень текучести кадров — 10,9% в год.
• согласно данным Бюро статистики труда США, средний уровень текучести кадров во всех отраслях промышленности составил 3,3%.
• в ритейле и сфере гостеприимства этот уровень значительно выше, ведь часто речь идет о временной или сезонной занятости.

Оценивая свой показатель, важно учитывать контекст: кто именно уходит, из каких подразделений и с каким опытом.

Как рассчитать коэффициент текучести

Коэффициент текучести = (Количество увольнений / Среднее количество сотрудников) × 100

Среднее количество работников рассчитывают так: (количество в начале периода + количество в конце) / 2.

Например: если в компании работало 120 человек, а за квартал уволилось 12, коэффициент текучести составит 10%.

Добровольная и недобровольная текучесть: в чем разница

Работать с текучестью эффективно можно только тогда, когда вы различаете ее типы:

• добровольная текучесть — когда работница или работник увольняется по собственному желанию (смена карьерного фокуса, более выгодное предложение, выгорание, проблемы в команде);
• недобровольная текучесть — когда инициатором является работодатель (несоответствие должности, нарушение политик, сокращение штата).

Эти данные важно фиксировать системно, чтобы видеть истинные причины оттока и не путать естественную ротацию с рисковыми точками.

Как снизить коэффициент текучести: 6 эффективных действий

Чаще всего текучесть возникает там, где отсутствует системный подход к работе с людьми: хаотичный онбординг, отсутствие обратной связи, игнорирование сигналов выгорания или нерелевантные ожидания еще на этапе найма.

Чтобы вовремя выявлять проблемы и работать на опережение, бизнесу нужна HRM-система — инструмент, который позволяет видеть полную картину: от причин увольнений до настроений команды и динамики зарплат. Это не просто база данных о сотрудниках, а цифровой помощник, который помогает принимать решения на основе фактов, а не предположений.

HURMA — один из примеров такой системы, адаптированной под украинские компании. Она позволяет автоматизировать ключевые HR-процессы: рекрутинг, онбординг, eNPS-опросы, аналитику текучести, контроль за отпусками и многое другое.

А сейчас — 6 практических шагов, которые помогают реально снижать текучесть, и примеры того, как это поддерживается инструментально.

1. Совершенствование найма и онбординга

Согласно исследованию DevlinPeck, 20% работников увольняются в течение первых 45 дней работы, а 69% сотрудников, которые имеют исключительный опыт адаптации, остаются в компании на 3 года.

Что сделать:

• Четко и прозрачно описывайте условия, нагрузку и культуру в вакансии.
• Создайте структурированный онбординг с таймлайном, задачами, чек-листами.
• Проводите регулярные фидбеки с новичками в первые недели.

В HURMA можно настроить онбординг как автоматизированную воронку — с этапами, ответственными и напоминаниями для каждого менеджера:

2. Следите за рынком зарплат

Что сделать:

• Анализируйте рыночные зарплаты по должностям и опыту.
• Регулярно пересматривайте компенсационные пакеты.
• Добавляйте бенефиты, которые важны именно вашей аудитории: гибкий график, медстрахование, гибридный формат.

3. Признавайте усилия

Публичное признание, регулярные «спасибо», возможность проявить себя на уровне всей команды — все это повышает вовлеченность и лояльность.

Что сделать:

• Введите культуру признания на всех уровнях.
• Выводите результаты сотрудников в общий Slack/Teams.
• Добавляйте в годовой план бюджет на неформальные бонусы.

4. Ликвидируйте токсичность

Один токсичный человек может разрушить не только настроение, но и команду. Самое опасное — не увидеть этого вовремя.

Что сделать:

• Проводите анонимные опросы об атмосфере в команде.
• Реагируйте на сигналы о выгорании или микроменеджменте.
• Обучайте менеджеров базовым навыкам эмпатического управления.

В HURMA есть шаблоны опросов, включая eNPS — можно легко получить обратную связь и отследить динамику настроений:

5. Поддерживайте развитие

Что сделать:

• Введите регулярные performance review.
• Добавьте менторские программы, внутренние тренинги или доступ к внешним курсам.
• Создайте базу знаний или внутренний учебный портал.

6. Следите за балансом «работа — жизнь»

Перегрузка и эмоциональное истощение — самая частая невидимая причина увольнений.

Что делать:

• Контролируйте количество рабочих часов и отпусков.
• Введите политику «обязательного отпуска» раз в год.
• Добавьте внутренние инициативы по поддержке ментального здоровья.

В HURMA можно увидеть, кто давно не был в отпуске, — и напомнить об этом менеджеру или человеку напрямую:

Employee retention rate: почему важно считать не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается

Текучесть — это половина истории. Чтобы увидеть полную картину, стоит также считать уровень удержания сотрудников (retention rate). Он показывает, сколько людей остается в компании в течение выбранного периода. Это индикатор доверия, стабильности и силы вашей внутренней культуры. Как рассчитать retention rate:

(Количество сотрудников, оставшихся в компании / Количество сотрудников в начале периода) × 100

Например, если в начале года было 120 сотрудников, и 108 остались до конца, уровень удержания — 90%.

Этот показатель — о качестве внутренних процессов. Если он стабильно высокий — скорее всего, вы создаете условия, в которых люди хотят работать. Если низкий — даже при нормальном уровне текучести — стоит искать глубинные причины.

Выводы

Текучесть — это не только HR-метрика, а часть управленческой зрелости бизнеса.

Регулярная работа с данными об текучести, удержании и настроениях команды позволяет сокращать расходы и планировать развитие команды на годы вперед. В этом — ключевое отличие между компанией, которая реагирует на увольнения, и той, которая работает на удержание.

Начать стоит с простого — навести порядок в данных и иметь под рукой систему, которая превращает цифры в решения.

Попробуйте демо HURMA бесплатно — удержите своих!