Потенциал и навык: зачем их разделять и оценивать разными инструментами

Компетентностный подход — ведущий для многих компаний подход в управлении персоналом. Подбор, оценка и развитие сотрудников — в основе этих процессов в большинстве организаций лежит модель компетенций.

Что именно мы оцениваем, когда оцениваем уровень развития компетенции? Разберёмся, что включает в себя оценка управленческих компетенций и что она даёт бизнесу.

Оценка по компетенциям — прогноз эффективности

Модель soft-компетенций — это набор поведенческих индикаторов, определяющих успешность человека на определённой должности в определённой компании. Оценка по компетенциям — способ спрогнозировать эффективность человека: мы определяем набор ключевых характеристик, без которых невозможно выполнять рабочие задачи конкретной должности, и оцениваем, насколько они развиты у кандидата или сотрудника. Результаты помогают нам понять, брать ли этого человека на работу, а если он уже работает в компании — делать ли на него ставку и какие направления и инструменты развития ему больше подойдут.

К примеру, однажды к нам обратилась крупная компания, которая искала сотрудника на позицию коммерческого директора региона. При этом в компании понимали, что одной из главных задач будущего директора станет выстраивание отношений с командой, поэтому в оценке собственники хотели в том числе сфокусироваться на компетенции «мотивирует других людей».

Компетенция — разноплановый конструкт

Прогноз успешности сотрудника включает в себя не просто ответ на вопрос «насколько у сотрудника развиты необходимые для данной должности компетенции». Мы задаём два вопроса, чтобы помочь заказчику принять управленческое решение:

1. Есть ли у человека потенциал к проявлению компетенции?

2. Насколько у него уже развиты навыки в рамках данной компетенции?

Возвращаясь к нашему примеру: мы разграничиваем склонность человека к конкретным задачам — к мотивированию подчинённых. И отдельно смотрим навыковый багаж, которым он уже активно пользуется, иными словами — арсенал инструментов и способов мотивации.

Таким образом, в рамках оценки по компетенциям мы оцениваем два ключевых аспекта — потенциал и навык, потому что за ними кроются два совершенно разных конструкта: «хочу делать» (потенциал) и «могу делать» (навык).

Разные инструменты для измерения потенциала и навыков

Потенциал мы измеряем личностными опросниками — они показывают, есть ли у человека склонность демонстрировать конкретное поведение.

Кандидаты на позицию директора региона из примера выше заполнили опросники, результаты показали, что первый кандидат проявил склонность мотивировать других людей: его интересует сама тема мотивации, а также у него есть желание демонстрировать разнообразные методы и инструменты мотивирования. У второго кандидата результаты оказались противоположными: он не был готов считаться с мотивами своих подчинённых при распределении задач.

Навыки мы оцениваем в ходе очного ассесмент-центра. Навык — это действие, которое у сотрудника уже сформировано и он выполняет его «на автомате». Ассесмент-центр моделирует рабочий контекст и ситуации, которые предполагают проявление конкретного навыка, поэтому показывает реальный уровень его развития. В ходе ассесмент-центра кандидаты прошли интервью по компетенциям, выполнили аналитический бизнес-кейс, поучаствовали в ролевой игре с подчинённым и групповой дискуссии. Центральным упражнением на оценку компетенции «мотивирует других людей» стала ролевая игра с подчинённым.

По её результатам оказалось, что первый руководитель (с высоким потенциалом к мотивированию) использовал всего два способа: повышение вознаграждения и карьерное продвижение. В его задачи во время игры входил поиск истинной причины демотивации подчинённого, однако ему это не удалось: навык пока не был развит на достаточном уровне.

Второй руководитель (который по результатам оценки опросником показал отсутствие склонности разбираться в мотивах других людей) также проявил ограниченный арсенал инструментов: не уточнил ожидания подчинённого на ролевой игре, не довёл разговор до конкретных договорённостей — практически всё время и усилия потратил на разъяснение важности соблюдения сроков и т. д. Результат: опять-таки низкий навык мотивирования.

Мы сравниваем результаты оценки потенциала и навыков, чтобы выявить сильные стороны, зоны развития и ограничения

Итак, оценка показала, что при низких навыках мотивирования у первого кандидата есть к этому потенциал, а у второго — нет. Оценка двух аспектов разными инструментами позволяет нам сделать достоверные выводы и отделить зоны развития человека от его ограничений:

• Если отсутствует и потенциал, и навыки, развить данную компетенцию будет очень трудно — это ограничение человека, соответственно, нельзя ожидать от него, что он сможет мотивировать людей.
• Если навыки пока не развиты, но потенциал есть — это зона развития. При выраженной склонности проявлять конкретное поведение и планомерных действиях навыки можно развить за 1,5–2 года. Для первого руководителя мотивирование как раз находится в зоне развития, и при поддержке руководства, а также при целенаправленной работе над освоением инструментов мотивации через 1,5–2 года эта компетенция уже вполне может стать сильной стороной человека. Иначе говоря, при прочих равных выбор стоит делать в пользу этого кандидата, несмотря на то что на игре он проявил себя схожим со вторым кандидатом образом.
• Если и опросники показывают высокий потенциал, и в ходе ассесмент-центра человек демонстрируют богатый арсенал инструментов внутри навыка и их гибкое использование, то эта компетенция является сильной стороной человека, которая поможет ему в выстраивании отношений с командой.
• Может быть ещё одна комбинация: потенциал низкий, а навык уже сформирован — когда результаты опросника по данной компетенции низкие, а в рамках очного ассесмента человек продемонстрировал владение навыком. Это зона повышенного внимания: от сотрудника можно ожидать проявления компетенции в комфортных для него условиях, но в непривычных стрессовых или форс-мажорных условиях он может не воспользоваться уже освоенным арсеналом инструментов в рамках навыка, так как склонности его демонстрировать нет.

Главное

Мы разграничиваем внутри компетенции уровень развития потенциала и навыков, чтобы рекомендации по управлению развитием были более конкретны и применимы: отделение зон развития от ограничений помогает компании и сотруднику фокусироваться на работе над теми компетенциями, которые можно развить при наличии потенциала, и компенсировать слабые стороны, если в этой компетенции не обнаружено ни потенциала, ни навыков. Такое разделение делает прогноз успешности сотрудника более точным.

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.