Не внедряйте кадровый резерв

Много компаний внедряют или хотят внедрить кадровый резерв, но не у каждой это получается. Эта статья о том, как не стоит запускать этот проект, на что обратить внимание и к чему приводят ошибки на старте. Казалось бы, банальные вещи, но не стоит о них забывать.

Тема кадрового голода в Украине, да и не только, поднимается чуть ли не на каждой HR конференции или форуме. При этом, для решения этой проблемы предлагают либо «сделать людям счастье», либо «причинить им развитие». О том, как «делают людям счастье» мы поговорим в следующих статьях, а пока – 5 почему и как не стоит внедрять кадровый резерв.

«Причиним развитие» и сотрудники не уйдут

«Представляешь, Вика вчера написала заявление об уходе. А причина - стремительный карьерный рост и развитие. Вика управляла половиной проектов в компании. Что теперь делать?», «Да, это пол беды, тут Витю схантили… говорит, что пообещали развитие. Таких специалистов на рынке труда единицы» - обсуждали за очередной чашечкой кофе HRы. И вдруг, гениальная мысль «нужно срочно развивать Олю, Женю и еще 40 человек и сделать их участниками кадрового резерва, ведь они лучшие сотрудники в своих отделах и точно хотят развития».

Все закрутилось завертелось, группа «лучших отовсюду» набрана за считаные дни. Уже завтра первый тренинг с именитым спикером, послезавтра мастер-классы по развитию soft skills, кейсы и домашние задания… Поздравляю, ресурсы потрачены зря, ну или как минимум не так эффективно, как могли бы при правильном подходе.

Обучать персонал, это конечно хорошо, только вот первоначально нужно определить ключевые должности (как у Вики и Вити), без которых компания не сможет реализовать свою стратегию согласно плану. А что получилось вместо этого? Вместо этого получилось, что обучали каких-то сотрудников на какие-то должности.

Не все хотят

Сравнивая списки участников в начале и в конце, вы понимаете, что успешно прошли не все. Почему? Одна из причин – вы забыли спросить нужно ли это самому сотруднику, а он постеснялся сказать, что не хочет. Такое происходит сплошь и рядом. К тому же, во многих компаниях, отказ от участия в программе кадрового резерва приравнивается к нежеланию развиваться и настораживает руководителей и HRов.

Поэтому, после того как определены ключевые должности и составлен список «лучших», убедитесь, что они действительно хотят.

Вспомните университет – обучаются многие, но по специальности работают единицы.

Возьмем опыт ООО «Лучшая Компания» и повторим в нашей, у них вон какие результаты!

Да, так можно. Да, это сократит время. Да, у них уже есть опыт и можно спросить, как они делали и с какими сложностями столкнулись. Нет, это не даст такого же результата.

Компания – неповторимый организм со своими особенностями. Даже если вы работаете на том же рынке или предоставляете похожие продукты и услуги — вы другие. Именно уникальность позволяет компаниям занимать лидирующие позиции и привлекать таланты.

Проведите аудит того, какими знаниями обладают сотрудники на ключевых должностях и чего им не хватает для реализации своего потенциала и на основании этого составляйте программу развития. Даже если вы возьмете что-то из опыта другой компании адаптируйте это под конкретную потребность и условия своей. Не получиться лечить похожую болезнь теми же таблетками, что принимают другие, а если и получится, то эффект будет отличаться.

Вот теперь можно приступать к развитию.

В режиме ожидания, но не долго

Спустя некоторое время, гордые, с сертификатами в руках и индивидуальными планами развития в кармане выпускники идут работать. Но, эйфория со временем проходит, и они начинают задаваться вопросом «так, а когда же мне предложат карьерный рост или проект, я же обучился и успешно сертифицировался?». И вот, уже первоначальное «у меня столько идей, дайте мне свернуть горы, и я это сделаю!» превращается в «ладно, подожду, сообщите, как буду нужен», а потом и вовсе «стоп, я же обучен и сертификат есть… где там самые сладкие вакансии?».

Помните поговорку: «Обещанного 3 года ждут»? Так вот, как показывает практика – не ждут. В среднем «выпускники» готовы ждать от полугода до года, пока им дадут новые возможности. И чем дольше сотрудник находится в режиме ожидания, тем менее актуальными становятся обещанные компанией перспективы. Для компании это тоже минус, т.к. с течением времени могут смениться фокусы или даже стратегия, а требования к компетенциям вырастут в разы.

Однажды услышал такую фразу «так а толку, все равно я смогу получить эту должность или взять проект только тогда, когда он (тот, кто занимает должность сейчас) покинет компанию, ну или этот мир (саркастично)».

Формируйте культуру преемственности или продумайте альтернативу.

Мы в ответе за тех, кого… обучили

Коммуникации часто обрываются. Так случается после тренинга, после проекта и программа развития кадрового резерва не исключение. Даже если все этапы пройдены, не забывайте, что людям нужны внимание и поддержка. Организуйте неформальную группу в мессенджере или дайте возможность передавать свою экспертизу другим. Если вы обучили и бросили сотрудника, то не удивляйтесь, когда услышите новость о том, что «лучший» работает сегодня последний день!

Так как же правильно внедрить кадровый резерв?

Думать. Аккуратно экспериментировать. Оценивать эффективность и применять правки на ходу. Всегда помнить о 5 важных элементах создания эффективного кадрового резерва:

«Ключевые должности – Желание и мотивация - Уникальная программа - Культура преемственности – Коммуникации и признание».

Не можете обеспечить этот минимум — не внедряйте…ну вы поняли.

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.