Интервью с Натальей Галунко: «Мой метод — эволюция, а не революция»

Команда Hurma System рада представить вам нашу гостью — Наталью Галунко, HR-директора UKRSIBBANK BNP Paribas Group. Что чувствует HR, уходя из компании в которой проработал 10 лет? Как реализовать успешные кейсы в организации, где 5000+ сотрудников? Почему HR важно не переставать учиться? Сегодня мы ответим на эти и другие важные вопросы.

Наталья:

• в 2001 начала свою карьеру в BEARS;
• получила диплом MBA Executive в Международном институте бизнеса;
• 10 лет работала начальником департамента по работе с персоналом в компании Watsons;
• с 2017 года HR Director в Ukrsibbank BNP Paribas Group;
• спикер многочисленных HR-конференций.

Наталья, здравствуйте! Ваш опыт работы в HR-сфере составляет 18 лет. Можно сказать, в этом году вы отмечаете «профессиональное совершеннолетие». Если разделить ваш опыт на периоды, какой из них запомнился больше всего?

Самым ярким и эмоциональным был период начала карьеры. Мне довелось работать с собственником, что научило меня смотреть на бизнес с точки зрения владельца. Именно с той поры я знаю разницу между балансом и отчетом о прибылях и убытках, имею интерес к операционному менеджменту и сертификациям по стандартам качества. Особенно запомнился случай, когда собственник пошел учиться на программу МВА в одной из бизнес-школ Великобритании и дал мне задание написать ему курсовую работу по менеджменту персонала.

Вы были начальником департамента по работе с персоналом в компании Watsons целых 10 лет. Это более половины вашей профессиональной карьеры на данный момент. Какие главные уроки вам дала работа в компании?

Десять лет в Watsons — это период многочисленных трансформаций и поиска новых решений. Когда ты работаешь в рознице, нужно учиться быстро реагировать на изменения внешней среды. Необходимо качественно работать с рынком труда, отстраиваться от конкурентов и пытаться найти уникальное решение. Если у тебя не получается найти уникальное решение, нужно быть быстрее, чем конкуренты. 

Одним из таких решений был найм парт-таймеров, что привело к изменению системы обучения и развития персонала. Еще одним решением, которое в то время дало эффект, было использование колл-центра для приема звонков кандидатов. За этот период мы дважды поменяли модель HR-сервиса — создали центры экспертиз, а затем заложили основы HR-бизнес-партнерства. При этом, команда практически не поменялась в составе, мы нашли в себе силы работать по-новому. Главный урок, пожалуй, в том, что успех HR-команды очень зависит от качества сотрудничества с менеджерами. 

Если ты по-честному часть управленческой команды, если тебе доверяют и поддерживают твои решение — это ключевой фактор успеха. Если HR-бизнес-партнер помогает менеджерам справляться с их точками боли, грамотно консультировать и помогать в принятии качественных решений — он всегда будет востребован. И еще одно открытие этого периода: мой метод — эволюция, а не революция. Для меня много значат корпоративное единство и разделяемые большинством ценности.

Когда вы впервые почувствовали, что время уходить? Трудно ли вам далось это решение?

Моя управленческая карьера началась задолго до Watsons. Каждый раз смена работы происходила в момент, когда появлялось ощущение, что миссия выполнена. В разных компаниях это было по-разному.  Но все-таки я могу выделить основные маркеры. 

Первый, когда ты перестаешь быть локомотивом для команды. Это означает определенный уровень зрелости и мотивации команды, уровень зрелости процессов, на котором достаточно поставить цели и определить контрольные точки. 

Второй, когда уровень запроса бизнеса не меняется: нужно просто поддерживать качество HR- сервисов, на инновации нет энергии. 

Третий, когда появляется ощущение собственной стагнации: ты продолжаешь учиться,  но применение новых знаний ограничено отраслью или бизнес-моделью твоей организации. 

После работы в Watsons вы получили должность HR-директора в UKRSIBBANK BNP Paribas Group. Расскажите, легко ли было внедрять инновации в такую достаточно консервативную организацию?

UKRSIBBANK ну никак нельзя назвать консервативной организацией! Одна из ключевых компетенций менеджмента — это управление изменениями. Реалии финансового рынка таковы, что способность организации меняться — условие выживания. Среди приоритетов Банка — упрощение процессов, диджитализация, развитие комплаенс-культуры, создание лучшего места для работы, управление данными, удовлетворенность клиентов. 

Стратегический план HR создан с целью достижения результатов, запланированных в рамках этих приоритетов. Поэтому запрос на HR-инновации просто зашкаливает! Другая сторона медали заключается в том, что недостаточно продать идею. Под каждую идею должен быть разработан детальный план внедрения, с контрольными точками и сценариями, если что-то пойдет не так. Банк диктует очень высокий стандарт управления проектами и изменениями, в том числе в HR-процессах.  

Корпоративная культура UKRSIBBANK активно строится на диджитализации. Поделитесь кейсом #кращемісцедляроботи, когда каждый сотрудник UKRSIBBANK стал амбассадором бренда.

«Краще місце для роботи» является одной из стратегических программ Банка. Простыми словами это означает, что все инициативы из программы находятся под контролем и спонсорством Правления Банка. Программа была создана на основании отзывов сотрудников, полученных во время ежегодного опроса удовлетворенности и вовлеченности «Global People Survey». В программе есть три направления: «Comfort place to work», «Blue Ocean Leadership», «Employer branding». 

Первое направление — все о гигиенических условия труда. На данном этапе развития программы направление трансформировалось в концепцию «New way of working», в рамках которой мы учимся пользоваться элементами flex office, работаем над созданием удаленных рабочих мест, развиваем практику гибких графиков. 

Второе направление перешло в стадию «Positive management», где мы создали и развиваем компетенцию позитивного менеджмента с целью развития позитивного социально-психологического климата в командах. Третье направление на данный момент сформировано в виде стратегии «Бренда работодателя». Недавно мы предложили нашим сотрудникам создать сообщество амбассадоров Бренда. Откликнулось более 80 человек. 

Сотрудники прошли обучение по принципам создания контента в соцсетях, приняли участие в ворк-шопах по адаптации EVP, активно присутствуют в соцсетях и делятся своим мнением о работе в Банке. В то же время нам важно понимать, в какой мере все наши сотрудники готовы рекомендовать Банк как работодателя. Для этого мы регулярно проводим eNPS, и очень тщательно работаем с результатами этого опроса.  

В UKRSIBBANK BNP Paribas Group более 5000 сотрудников. Как строятся HR-процессы в такой масштабной компании?

UKRSIBBANK является частью международной группы BNP Paribas. В связи с этим, наша деятельность определяется тремя юрисдикциями: Национальным Банком Украины, законом Франции о банковской деятельности и законом США о зарубежных счетах (FATCA). Это является одной из причин того, что наша организационная модель — это не просто матрица, это 3D матрица. В определенной мере такая особенность присуща и HR-процессам. 

Например, есть процессы жестко централизованные, такие как управление вознаграждением, оценка персонала. Есть процессы децентрализованные, такие как полевое обучение и нематериальная мотивация. Есть процессы трансверсальные, такие как рекрутмент. В таких процессах часть элементов жестко централизована, часть может исполняться любым сотрудником в организации. 

Для того, чтобы гарантировать качество HR-процессов при таком их разнообразии, у нас существует несколько уровней контроля. Контроль первого уровня осуществляют руководители центров HR-экспертиз, контроль второго уровня — департамент рисков, контроль третьего уровня — департамент внутреннего аудита. Благодаря такому подходу мы находимся в состоянии постоянных улучшений.

Как вы относитесь к автоматизации HR-процессов и различным HRM-системам, например, как Hurma System?

Отношусь очень хорошо. Многие HR-процессы у нас находятся в SAP. В то же время, успех этого дела зависит от готовности команды внедрять новые решения по автоматизации. Часто люди видят угрозу для себя, боятся, что программа заменит их или уменьшит их значимость. Еще одним важным моментом является способность создать грамотное техническое задание на автоматизацию. По моему убеждению программы не работают не потому, что разработчики плохие, а потому что заказчик не смог сформулировать качественное техзадание. 

На данном этапе у нас в работе несколько проектов по автоматизации. Скажу честно, на первоначальном этапе работу они не облегчают, а иногда и усложняют за счет того, что нужно сформировать новые навыки, изменить привычный операционный ритм работы. Сейчас мы уже исследуем возможности роботизации части процессов. Одним словом, планы громадные!

Такие системы как Hurma очень полезны для компаний, которые сознательно формируют свою HR IT-архитектуру. Для тех компаний, в которых уже часть процессов автоматизирована, возникает вопрос интеграции с существующими информационными системами. В любом случае, сотрудники уже имеют пользовательский опыт как клиенты и становятся все более критичными при необходимости заполнять бумажные документы, заявки и прочее. Ну и управление данными в организации возможно только при условии автоматизации сбора, хранения, передачи и гарантии защиты персональных данных. Поэтому автоматизация HR-процессов является обязательным условием для компаний, которые пришли на рынок всерьез и надолго.  

Вы участник многочисленных тренингов, реализуете различные проекты, такие как Job Evaluation. Расскажите, почему HR важно все время совершенствоваться, и как это правильно делать?

В нашей профессии нет готовых рецептов. Самые эффективные решения основаны на хорошем понимании запроса и контекста. Простыми словами, нужно знать, чем живет организация, какие нужды есть сегодня, что необходимо развивать для того, чтобы быть готовыми к изменениями в будущем. Я думаю, что компетентный HR понимает, как и за счет чего зарабатывает его организация, каким образом лидеры выполняют свое предназначение, какие компетенции являются залогом успеха, как оценить потенциал и идентифицировать таланты, как и кого привлекать в компанию, как и кого удерживать. 

Вы обречены на изобретение велосипедов, если не следите за лучшими практиками и успешными подходами. Вы всегда будете догонять, если не отслеживаете активность конкурентов. Вы всегда будете недовольны своей ролью, если не понимаете запрос бизнеса. Для меня одним из самых полезных форматов обучения является совместная работа с коллегами. Мы называем такой подход «Learn frоm each other». 

В свое время для того, чтобы лучше понимать бизнес, я училась в Международном институте бизнеса на программе MBA Executive. С целью систематизировать практические знания я прошла международную сертификацию SHRM. Последние годы я много учусь у своих коллег, работа которых подразумевает специализацию. Я не знаю ответа на вопрос: «Как правильно совершенствоваться?», каждый выбирает свой путь. На мой взгляд важно обладать пытливым умом, способностью усваивать и анализировать большие объемы информации, слушать других людей. 

Какие рецепты вы предложили бы для борьбы с профессиональным выгоранием у сотрудников? А у самих HR-менеджеров?

Я думаю, что важно определить для себя границу: вот до этого момента я выкладываюсь, а если появляется заранее определенный мной признак — сбавляю обороты и отдыхаю. На протяжении моей карьеры мне приходилось работать по 10-12 часов в день в формате многозадачности и давления сроков. Я думаю, что для нашей профессии это свойственно. Очень важно понимать свою личную границу — тот момент, до которого ты эффективен и не жертвуешь своим физическим и психологическим здоровьем. 

Важно найти свой личный путь восстановления, если все-таки границу перешел. Некоторые обнимают деревья, кто-то кушает апельсины. Я знаю успешных людей, которые при таких нагрузках по три раза в неделю ходят в бассейн — это их метод восстановления. Для меня таким методом является переключение видов деятельности. Попробуйте сыграть с ребенком в куклы или нарисовать картину, и вы почувствуете, что у вас включилась другая, ресурсная половина, которая простаивает, когда вы трудитесь на работе. 

Поделитесь с нашими читателями списком книг, которые вы считаете полезными для специалистов по управлению персоналом.

Моим коллегам, которые только начинают карьеру, я всегда рекомендую книги Светланы Ивановой. Ценю их за доступность изложения, практичность и комплексность. Если вы стремитесь понять, как работает ваша компания, читайте учебники: «Принципы экономикс» Грегори Менкью и все книги Котлера по маркетингу. Для тех, кто задумывается над сменой модели HR-сервиса, могут быть полезны книги Джеффа Сазерленда «SCRUM. Научись делать вдвое больше за меньшее время» и «SCRUM. Революционный метод управления проектами». Для понимания истоков холакратии мне в свое время очень помогла книга Кена Уилбера «Краткая история всего».

Благодарим Наталью за информативное и полезное интервью, желаем и в дальнейшем достигать новых профессиональных и личностных вершин!

• Эксперты