Зачем бизнесу ценности?

Зачем взрослому и прагматичному миру бизнеса нужны «мягкие и плюшевые» корпоративные ценности? Чтобы сделать поведение сотрудников более предсказуемым, а бизнес-процесс более устойчивым в турбулентное время. Ох, на этой фразе, наверное, я бы и сам перестал читать эту статью, но если сразу этого не признать, то даже самые «правильные» с точки зрения человеческой морали ценности бизнес будет отторгать.

В плане повышения предсказуемости поведения ценности идут рука об руку с регламентами. Отличие в том, что регламенты написаны, чтобы направить поведение в потенциально рискованных, но предсказуемых ситуациях, а ценности внедряются, чтобы в ситуации непредсказуемой, а порой и вовсе турбулентной, все сотрудники проявляли себя схожим предсказуемым образом – например, оставались вовлеченными, заботились о клиенте, действовали как команда и так далее. Словом, ценности – это попытка бизнеса регламентировать непредсказуемую часть поведения людей.

Знаю, знаю, звучит жестко. Но это не значит, что для самих сотрудников ценности бесполезны. Если ценности связаны с бизнесом, то они помогают сотрудникам быстрее понять, какое поведение приемлемо или неприемлемо в этой компании. А понимая это, сотруднику становится гораздо проще принимать ежедневные решения и делать порой очень непростой выбор – позаботиться в первую очередь о скорости или о качестве, отдать приоритет потребностям клиента или политикам компании и так далее. 

В итоге, если ценности живы, то и руководство чувствует больше уверенности, и сотрудники понимают, по каким правилам играть, чтобы достичь хороших результатов. Но вся эта прекрасная картина работает только если ценности живы.

Если бьет дрянной драчун слабого мальчишку,
Я такого не хочу даже вставить в книжку.
Этот вот кричит: «Не трожь тех, кто меньше ростом!»
Этот мальчик так хорош, загляденье просто!
Владимир Маяковский

Что значит «живые ценности»?

Возьмем пример реальной формулировки ценностей с сайта, пусть это будет ценность «Вовлеченность». Читаем описание: «Только в условиях, когда каждый сотрудник переживает за общее дело и активно участвует в его реализации, возможно добиться высокого уровня доверия со стороны клиентов и партнеров». Еще несколько примеров таких описаний мы оставили в карусели фотографий:

Что должно произойти с сотрудником, который прочитал эту фразу? По идее, сотрудник должен, во-первых, узнать об этой ценности и, во-вторых, поверить, что схожее поведение с его стороны действительно приведет его (и компанию) к хорошим результатам. Фраза выше решает только первую задачу, а вот с верой и поведением все сложнее. Причина в том, что в этой фразе содержится ответ на вопрос: «Как мне стоит поступать?». И как мы узнаем в следующем примере, этого ответа недостаточно для изменения поведения.

Теперь пример другого формата от компании Zappos – онлайн-магазина розничной торговли обувью, о лояльности которого к клиентам ходят легенды. Вот как описана ценность «Лояльность клиенту» в материалах Zappos: 

«В декабре 2012 года сотрудник службы работы с клиентами принял рекордный по продолжительности звонок, который длился 10 часов 29 минут! Покупательница позвонила, чтобы заказать пару сапог из овчины, но в ходе разговора оператор выяснил, что женщина собирается переехать в Лас-Вегас, где располагается офис Zappos. Они потратили 10 часов на обсуждение достоинств разных пригородных районов и других деталей жизни в Вегасе. В конце разговора покупательница приобрела пару сапог из овчины. „Иногда людям просто нужно позвонить и пообщаться, — сказал сотрудник Zappos. — Мы не выносим суждений. Мы просто хотим помочь“. Компания подтвердила, что сотрудник следовал протоколу и что это был очередной пример проявления заботы о покупателях».

Zappos

Что происходит с нами, когда мы дочитываем этот абзац? Мы не только узнаем, как стоит себя вести – мы начинаем верить, что действуя схожим образом мы получим для себя что-то хорошее. В этом и кроется разница между утверждением о ценностях и историей о ценностях. После прочтения утверждения о ценностях мы отвечаем себе на внутренний вопрос: «Как здесь принято себя вести?». Когда же мы слышим историю о ценностях, мы находим ответ на более глубокий вопрос: «Почему мне стоит верить, что подобное поведение здесь ценится?». 

И именно найдя ответ на этот вопрос, мы начинаем действовать схожим образом добровольно, даже если нам никто не скажет, как именно применить это в своей работе. Мы сами найдем ответ на вопрос «Как?», если у нас в голове будет ответ на вопрос «Почему?». Это и есть стратегический сторителлинг в действии – история позволяет вам мягко и без давления донести до сотрудников ответ на вопрос: «Почему здесь стоит поступать именно так?»

Вот еще пример с сайта Northwestern Mutual, крупной Американской страховой компании – на этот раз история повествует о действиях основателя компании: 

«Идёт 1859 год. Бык и пассажирский поезд сталкиваются недалеко от обрыва Джонсонс Крик, штат Висконсин, два держателя наших полисов погибают в крушении. Сумма выплаты составила 3500 долларов, что было на 1500 больше, чем у нашей на тот момент двухлетней компании. Понимая, что двухлетней страховой компании не дадут в долг, президент компании Сэм Даггетт и совет попечителей вместо задержек и судебных тяжб взяли деньги из личных средств и выплатили все деньги в рекордные 15 дней. Таким образом, наша преданность клиентам известна так же долго, как наша компания».

Northwestern Mutual

Какие ценности живы в этой компании? Чаще всего в ответ на этот вопрос я слышу слова: «Клиентоориентированность», «Преданность», «Держать свое слово». Всё это правильные ответы, несмотря на то, что слова разные. Важно то, что получая такую информацию, мы понимаем, какое поведение здесь в цене. Именно такие ценности можно назвать живыми.

Как найти истории для трансляции ценностей?

Если в вашей компании пока нет сформулированных ценностей, то найти их можно в историях руководителей. Здесь вам помогут вопросы для добычи историй – вместо вопроса на тезис а-ля «Что вы цените в поведении сотрудников?», задайте руководителям другие вопросы, например:

• Расскажите о случае, когда, наблюдая за поведением сотрудника, вы с улыбкой думали про себя: «Если каждый наш человек будет так поступать по отношению к коллегам / клиентам / сотрудникам, то нас ждёт успех!». Что происходило? Что вы увидели?
• Вспомните момент, когда вам было приятно узнать о том, что ваш сотрудник, столкнувшись с выбором между «поступить правильно» и «пройти мимо», выбрал первый вариант. Хотя никто бы не заметил, выбери он второй. Что происходило?
• Расскажите о случае, который показал вам, каким поведением по-настоящему гордятся руководители компании. Что происходило?

Эти вопросы помогут вам услышать эпизоды из работы руководителей, которые так или иначе будут связаны с ценностями. Чтобы понять, какие ценности в них заключены, во-первых, подумайте, какие сходства вы слышите в рассказанных историях – особенно в том, какой выбор делают герои этих историй. А во-вторых, попросите рассказчика после рассказанной истории ответить на один вопрос: «Как бы вы продолжили фразу, исходя из этой истории: «В этой компании ценятся те, кто ____________ (как поступает?)"». Это поможет вам словами самих рассказчиков сформулировать живые ценности.

Если в вашей компании уже есть ценности, то для их оживления я рекомендую посмотреть на индикаторы, скрытые в каждой из них, и найти в них выбор. По сути история о ценностях – это ни что иное, как выбор, который мы сделали, и последствия этого выбора. В качестве примера давайте разберем ценности одной производственной компании. В списке ценностей у них мы находим «Уважение к личности», а под названием ценности – несколько поведенческих индикаторов, приведу два из них:

• Если критикуешь, то критикуй действия, а не человека.
• Будь открытым и доброжелательным, оказывай поддержку и помощь в трудных ситуациях.

Чтобы подобрать вопросы для поиска историй в этой компании, мы нашли выбор, стоящий за каждой из ценностей. Во фразе «критикуй действия, а не человека» выбор уже заложен – подходящий вопрос для руководителей может звучать так: «Расскажите о случае, когда вам было искренне приятно видеть, как ваш коллега, несмотря на непростую ситуацию, критикует только действия другого сотрудника, но не переходит на личности. Что происходило? Что случилось после этой обратной связи?». А второй индикатор мы можем превратить в вопрос: «Расскажите о времени, когда ваш коллега поддержал вас в трудной ситуации, хотя вы совершенно не ожидали, что в таких обстоятельствах он придет вам на помощь. Что происходило?».

Составление вопросов для трансляции ценностей – это непростой процесс, подробнее об этом вы можете прочитать в гениальной книге-пособии по работе с историями в организации Дэвида Хатченса под названием «9 техник сторителлинга».

Главное помните – чтобы стать живой, ценность должна быть настоящей. Даже самая проработанная и сильная история о том, что в вашей компании ценится открытость к новым идеям, не будет работать, если после прослушивания истории новичок столкнется с нежеланием услышать его идею. Именно поэтому работу с ценностями через истории стоит начинать с поиска живых ценностей через истории, а не через трансляцию историй. А о том, как менять ценности компании через работу с историями, мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.