Когда пересматривать зарплату и как это связано с performance review

Давайте обсудим методы пересмотра зарплаты и проведения оценки эффективности, а также разберемся, как они связаны между собой.

Каждый раз, когда вы проводите обзоры эффективности, сотрудники хотят знать, что их оценка продуктивности значит для них в финансовом плане. Многие компании пытаются разорвать связь между пересмотром зарплаты и performance review. Однако, во-первых, это сделать очень сложно, а, во-вторых, не нужно, если в вашей компании правильно используют результаты оценки в отношении повышения зарплат.

Как эффективно провести performance review

Performance review, также называемый оценкой эффективности, является формальной процедурой, в которой руководители оценивают эффективность работы сотрудника, выявляют сильные и слабые стороны, предлагают обратную связь и устанавливают цели для повышения эффективности. 

В прошлом многие организации ежегодно проводили обзоры эффективности для всего персонала, однако, все больше и больше компаний переходят на систему управления эффективностью с использованием частой обратной связи, в которой менеджеры проводят обзоры ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. Фактически, некоторые компании вообще отказываются от официальных обзоров производительности в пользу случайных проверок менеджеров и индивидуальных проверок.

Правильно организованные performance review могут помочь сотрудникам лучше понять, что у них получается хорошо, какие сферы требуют улучшения, как они могут повысить эффективность, насколько работа соответствует целям компании и все ли функции выполняются должным образом. С другой стороны, руководители, которые эффективно используют performance review могут легче выявлять наиболее успешных сотрудников, исправлять проблемы до того, как они усугубляются, сообщать об ожиданиях, стимулировать рост, развитие и вовлеченность сотрудников.

7 советов об оценке производительности сотрудников

Полная оценка

Если вы действительно хотите создать эффективную систему оценки производительности, она должна включать в себя рецензирование и самоанализ. Сотрудник должен написать самооценку до встречи со своим руководителем, который готовит аналогичный документ. Таким образом, оба человека на собрании будут сосредоточены на документировании результатов работы. Помните: мы не оцениваем людей – мы оцениваем их результаты.

Выбирайте только одну цель

Часто performance review пытается быть и инструментом обучения для развития сотрудников, и инструментом для определения увеличения заработной платы. Ваши обзоры эффективности должны быть направлены на что-то одно. Проблема с попыткой объединить решения как по развитию сотрудников, так и по вознаграждениям в одной беседе состоит в том, что сотрудники будут обращать внимание только на деньги, а все остальное будет уходить на второй план. Компания не получит никакой выгоды от такого разговора. 

Соответствующий интервьюер

Человек, который проводит performance review с сотрудником, должен быть руководителем или менеджером, который имеет наибольшее количество контактов с ним и находится в лучшем положении для точной оценки повседневных результатов.

Регулярность

В идеале обсуждения производительности следует проводить на регулярной основе в соответствии с графиком, хорошо известным всем в компании. Ежегодные оценки оторваны от реальности, поэтому стоит проводить их хотя бы раз в квартал. 

Документирование

Обратная связь должна быть хорошо задокументирована, чтобы быть эффективной. Не полагайтесь на свою память, рассказывая о том, насколько хорошо сотрудник достиг своих целей и оправдал ваши ожидания. HR-менеджерам стоит завести папку для каждого сотрудника, где будут сохранены все отзывы руководителей, самооценки и другие заметки о поведении и качестве работы.

Оценивать только работу

Сфокусируйте свою оценку на двух вещах: поведение и результаты. Поведение – это действия, которые вы можете наблюдать непосредственно: сотрудник делал записи, отвечал на звонки, звонил клиентам и так далее. Результаты также заметны: сотрудник выполнил норму по продажам, увеличил производительность на X%, завершил свои проекты вовремя и так далее.

Искать причины

Если сотрудник работает плохо, задавайте вопросы. Не думайте, что вы знаете причину и не спешите с выводами. Используйте performance review, как возможность выяснить, каковы причины несоответствия сотрудника ожиданиям компании.

Как повышение заработной платы связано с performance review

Компании хотят платить лучшим сотрудникам более высокую зарплату, но создание этой культуры оплаты труда требует, чтобы процесс пересмотра заработной платы пересекался с оценкой производительности.

Ключом к тому, чтобы сделать процесс пересмотра заработной платы эффективным после завершения проверки производительности, является сравнение рейтинга эффективности со средней рыночной зарплатой на отдельную должность. После этого можно создать матрицу пересмотра зарплат, которая будет использоваться в вашей организации в качестве руководства для повышения зарплаты, с учетом производительности сотрудника и условий рынка. Эта матрица обеспечивает основу для ваших менеджеров, но в то же время дает свободу действий и возможность адаптироваться под вашу компанию.

Пример матрицы пересмотра зарплат

Приведенная ниже таблица – пример матрицы с бюджетом на пересмотр зарплат в 4%.

В левой колонке отображен коэффициент соотношения зарплат сотрудника со среднерыночной заработной платой. В верхней строке представлен рейтинг оценки производительности сотрудников по пятибалльной шкале, где 1 – плохая производительность, а 5 – отличная. Соотношение рыночной зарплаты и рейтинга позволяет увидеть приблизительный процент повышения зарплаты наиболее успешных сотрудников.

Обратите внимание, что даже для одной компании иногда приходится каждый раз делать новую матрицу. А таблицы разных компаний могут отличаться кардинально. Это связано с разными методами проведения performance review, разным бюджетом и разным соотношением должностей с рыночными зарплатами.

Использование матрицы позволяет максимально непредвзято подходить к повышению зарплат сотрудников учитывая среднерыночные зарплаты и личную эффективность каждого. Этот подход позволяет сохранить ресурсы компании и вознаграждать людей, которые хорошо работают или отстают от среднего дохода.

Правильно ли повышать зарплату на основе оценки эффективности

Когда оценка эффективности традиционно проводится только раз в год, говорить о соответствии результатов реальности трудно. Потому что одна беседа не может полноценно отразить то, насколько хорошо сотрудник работал целый год. А если прибавить к этому такие факторы, как личные проблемы, конфликты с коллегами, большую загруженность новым проектом, то о каких-то реальных результатах не может быть и речи.

Помимо этого, такие performance review заставляют сотрудников переживать и чувствовать себя некомфортно. Для HR-менеджеров это тоже может быть неприятным, так как им достается роль судей. Так какой выход? На самом деле он очень простой – усовершенствовать оценку эффективности и проводить ее чаще, что поможет отражать реальные результаты каждого работника. 

На основе данных об эффективности, собранных за весь год и с учетом средних рыночных зарплат, можно принимать решение об увеличении зарплаты наиболее продуктивным сотрудникам и тем, чья зарплата ниже средней при удовлетворительной эффективности.