Интервью с Ксенией Швед

Мы продолжаем узнавать об опыте топовых HR-специалистов из первых уст, и недавно мы пообщались с Ксенией Швед – Директором по людям в Yakaboo. Ксения рассказала об особенностях работы в ритейле, о развитии бренда, о важности поддержания лояльности сотрудников и многом другом. Рады поделиться ее мыслями с вами.

У вас большой опыт управления персоналом в ритейле. Расскажите, пожалуйста, есть ли какие-то особенности управления человеческими ресурсами и создания корпоративной культуры в этой сфере?

Хотелось бы начать с того, что в ритейле есть две основные сложности, с которыми сталкивается HR-специалист – текучесть персонала и кадровый резерв.

Розница – это очень динамичный бизнес. Хотя, спросите у любого HR из производства, он о своем бизнеса скажет то же самое.

Но такой текучести и вариаций методов на удержание персонала и подбор, нет, пожалуй, ни в одном в бизнесе.

Это первое с чем столкнется любой HR, приходя в розницу.

Второе вытекает из первого – это формирование кадрового резерва.

Розничные компании обычно очень быстро вырастают, открывают новые магазины и направления. Восполнять одним внешним рынком кандидатов практически нереально. И тут вступают всевозможные программы по подготовке, переподготовке, обучению и оценке внутренних специалистов для дальнейшего кадрового продвижения. Розница без внутреннего резерва – не розница:)

Третий большой кусок задач – это обучение. 

Именно потому, что приходится адаптировать и переобучать много сотрудников, чаще всего именно в розницах появляются большие отделы обучения и корпоративные университеты. А из-за удаленности магазинов, разбросанных по всей Украине, превалирует дистанционное, а не аудиторное обучение. 

Ну и четвертое – это категорийность персонала. В розницах очень много однородных должностей. Только одних кассиров может быть более 1000 человек. Потому рост предполагается не только карьерный, а далеко не все его хотят, но и финансовый. 

Вот, собственно, это и есть самые отличительные черты розницы, на которые HR всегда делает очень большой упор. Понимая все эти задачи и сложности, именно розницы стараются больше всех заниматься HR-брендом. 

Могли бы рассказать, как вы развиваете HR-бренд компании?

Как вы видите, сейчас я работаю в Yakaboo, это немного другая розница — интернет-торговля, она имеет свою специфику.

На сегодня наша основная задача – прокачать внутренний HR-бренд, внешним будем чуть позже заниматься. Мы провели всевозможные опросы сотрудников, измерили “температуру”, вывели все драйверы нелояльности. И на сегодня четко понимаем, какие у нас есть недостатки.

В этом году все бюджеты и проекты будет направленные только на формирование лояльности и увеличение eNPS. 

Так, нас ждет новый проект по актуализации и имплементации ценностей компании, новые форматы обучения и адаптации, мероприятия на вовлеченность и командную работу.

Если говорить о компаниях в Украине, какую реальную функцию выполняет HRD?

HR-директор-стратег – одно из самых важных требований бизнеса к этой должности. Я не видела еще ни одного собственника, который бы думал по-другому. Но по факту, 80% времени у HRD уходит на решение операционных вопросов. На стратегические и инновационные проекты практически не остается времени. 

И да, конечно, любой HR-директор, приходя в новую компанию, рассчитывает, что будет внедрять дистанционное обучение, заниматься развитием и укреплением HR-бренда, работой с ценностями компании, корпоративной культурой и т.д. Кстати, всё это пишут в продающем объявлении и собеседовании.

И тут он начинает окончательно мечтать о том, как уже через год стоит на награждении “HR-бренд года” и с командой получает свою заслуженную награду!

А в итоге рабочие дни складываются из решения мелких вопросов, не говорю, что не важных и срочных, но мелких и не стратегических. Так мы можем подолгу разбираться почему увольняется тот или иной сотрудник, почему нет воронки кандидатов, почему руководителю показывали уже 30 кандидатов, а он все никак не может выбрать себе в команду сотрудника и т.д. Это всё отнимает уйму времени и не приближает к первоначальным планам и высокой идее.

Вот истинные реалии, с моей точки зрения.

Используете ли вы какие-то особенные методы при приеме на работу? Может, тестирование, стресс-интервью?

Я лично большой противник стресс-интервью, мне кажется это совершенно ненужным и олдскульным. Кроме того, портит имидж компании и ухудшает бренд. Редко видела кандидатов, которые после такого собеседования в компании говорили бы: “Вау, вот это уровень! Я хочу тут работать”.

Требования к личностному профилю сотрудников у каждой компании разный и зависит и от декларируемых ценностей, и от корпоративной культуру, и от стиля управления компанией.

Я просто провожу встречу, даже не называю это собеседованием. Считаю, что это должен быть больше диалог, нежели допрос претендента на вакансию. А в ходе встречи, задавая нужные вопрос, вырисовываю себе личностный профиль кандидата. Стараюсь исходя из профиля спрогнозировать его поведение, скорость адаптации, обучаемость и “встроится” ли он со своими ценностями и мотиваторами в компанию и коллектив.

Если в компании есть негласные правила “выживи или умри!”,  жесткий менеджмент, то как бы там ни было, на собеседовании ты выявляешь качества, которые позволят сотруднику быть более стрессоустойчивым. 

Если компания находится на этапе изменений или реструктуризации – на проактивность мышления, новаторство, лабильность мышления и т.д.

Какими качествами обладает идеальный кандидат для вас?

У меня как раз недавно было интервью на радио по теме “Идеальный кандидат”. Я высказывала предположение, что идеального кандидата не существует и для каждой компании он будет совершенно разным. Конечно, 99% работодателей хотят себе сотрудников, которые бы привносили качественные изменения в бизнес, сами находили проблемы и сами их решали (проактивность).

Мы тоже не без этого, но!

В Yakaboo ориентируемся на ценности, по ним, в основном, и подбираем себе в команду людей. Мы –  все очень читающие, интересующееся не только бизнес-книгами, но и другой очень-очень разной литературой. Есть даже клуб по интересам:)

Человек, который не разделяет такие увлечения, либо (в 99% случаев) начнет интересоваться очень активно, либо просто не впишется в нашу культуру.

Это одно из негласных требований для нашего идеального сотрудника.

А еще для нас это тот, кто проактивный, открытый, честный, результативный в командной игре. Мы считаем, что это очень проевропейские ценности, которые хотим развивать и поддерживать в своих людях.

Сотрудник, который имеет эти качества, очень быстро адаптируется в нашей среде, легче проходит адаптацию и быстро становится “своим”.

Насколько важна лояльность, мониторинг пульса компании и настроения сотрудников? 

Вот как раз корпоративная культура и HR-бренд тесно связаны с лояльностью. Вы наверняка слышали о таком новомодном течении, как менеджеры по счастью. Обычно всем этим занимается HR совместно с руководителями, но в крупных компаниях есть менеджер по счастью или другой отдельно выделенный сотрудник.

Заниматься этим очень важно, к тому же это тренд. Если говорить о Yakaboo, мы каждый месяц мониторим внутреннюю сервисность. У нас очень много проектов, в которых участвует 3 и более отделов. Для нас важно работать совместно и вовлекаться в задачи параллельных подразделений. Именно поэтому мы меряем, насколько вовлечен сотрудник в поставленную задачу, насколько сервисно она решена и в какой срок.

Каждый квартал мы определяем лояльность с помощью eNPS и смотрим, что драйвит или не драйвит наших людей, что получается или не получается. Внимательно читаем отзывы, анализируем с ТОП составом. После каждого такого митинга появляется всё больше и больше здоровских проектов в компании.

Мы абсолютно убеждены, что “Недовольный сотрудник – недовольный клиент”. 

Как повышать лояльность сотрудников?

В каждой компании драйверами лояльности может быть все, что угодно и часто кажется, что увеличить лояльность – это добавить каких-то плюшек, конфет, клубники со сливками. А на самом деле, если мониторить eNPS регулярно, то сотрудники все подскажут сами. Начиная с: “Купите новый чайник и отремонтируйте наконец-то кухню”, заканчивая: “Давайте как-то развивать компанию”.

Например, последний eNPS, который мы проводили в Yakaboo, показал достаточно очевидные вещи. Сотрудники высказали пожелания по обучению и построению карьеры в компании. То есть, чтобы повысить лояльность, нам нужно наладить бизнес-процесс обучения и дать людям понимание, как в долгосрочной перспективе выстроить карьеру в компании.

Возьмем какую-то другую компанию N, например. Ее драйвером нелояльности может быть то, что руководитель – хам, например.

Лояльность складывается из таких вот маленьких кусочков, которые нужно определять через eNPS и опросы вовлеченности. Чтоб увеличивать лояльность, нужно просто слушать сотрудников и делать то, что они подсказывают, внедряя различные методики.

Что бы вы хотели улучшить в управлении персоналом в Украине? И на каком уровне находится HR в Украине?

Тут стоит разделить две вещи.

Если мы говорим об HR, как о профессии, то мне кажется, HR-ы очень узко заточены только на свои процессы. Наверняка вы слышали, как сотрудник говорит: “Я не буду говорить с HR-ом, я хочу говорить только с непосредственным руководителем”. Как вы думаете, почему? Чаще всего это происходит потому, что HR не углубляется в процессы бизнеса и знает только свою часть.

Мне кажется раньше вовлеченность была выше, а в последнее время все внимание уходит на текучесть и операционные работы. И кандидаты минусуют именно потому, что HR с их точки зрения не в теме. 

Мне кажется, HR-у нужен широкий кругозор. По крайней, своих я учу, что они должны знать все о своей компании, должностях, процессах других подразделений.

Если говорить, в принципе, об управлении персоналом с точки зрения компании, нашему бизнесу не хватает какой-то человечности что ли. Большинство до сих пор воспринимает людей просто как ресурс, которым нужно правильно управлять. Наступает эра соискателя. Уже давным-давно выбирает не работодатель, а кандидат. По сути, все методики, которые есть, направлены на то, чтобы бизнес был более “очеловеченным”, сотрудникам было комфортно, долго и счастливо работать у вас.

Сейчас идет тренд на автоматизацию HR-процессов. Как вы считаете, нужно ли автоматизировать HR-процессы в компании и, если нужно, чем это может помочь? Автоматизируете ли вы свои процессы?

Да, но без фанатизма. Расскажу, почему. Все хотят автоматизироваться, но мало кто понимает, зачем. Если в компании у вас 100 человек и приема 5-7 человек в месяц, вам не нужна тяжеловесная система, можно обойтись и гугл формами.

В крупных компаниях – да, наверное, автоматизация нужна. В маленьких – ну, очень выделенные какие-то процессы, все точно не нужно. Важен разумный подход.

Могли бы вы посоветовать курсы или книги, или и то и то для HR-специалистов?

Какие-то конкретные курсы не подскажу. Для начинающего специалиста я бы советовала любой базовый курс, который объяснит, что такое вообще HR-процессы и из каких блоков они состоят. Психологию учить бессмысленно, вы ее всю просто не выучите. Дальше можно углубляться уже в отдельные направления: обучение, материальная и нематериальная мотивация, системы оценки, корпоративная культура и т.д. Начинающему HR-у узкая специализация будет не совсем полезна, а базовые какие-то вещи – да.

Я бы хотела рекомендовать скорее книги для общего развития, а не только для HR. Именно эти, считаю, будут полезны любому руководителю:

– Нехай будуть з вами інновації. Як ізраїльська винахідливість рятує світ

– Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро

– Эссенциализм. Путь к простоте

Спасибо вам за интервью и такие развернутые ответы! Это очень интересно и полезно для нас и наших читателей.

• Эксперты