Пересмотр зарплат в условиях кризиса: как принимать решения, когда нет простых ответов

По данным Mercer, 83% компаний до сих пор преимущественно используют равномерное повышение бюджета, тогда как лишь 15% уже перешли к стратегически дифференцированным моделям.

И даже если в стабильные времена мы можем позволить себе «справедливость для всех», то в кризисных условиях действует другое правило: ресурс направляется туда, где он дает наибольший эффект.

Это означает, что компания должна четко понимать, какие роли:

• являются критическими для дохода;
• критическими для стабильности;
• можно масштабировать или заменить.

И уже на этой основе выстраивать политику пересмотра. Без этого любое решение о повышении превращается в реакцию на давление или страх потери.

Где компании чаще всего ошибаются при пересмотре зарплат в нестабильные времена

Полная остановка повышений как универсальное решение

Когда бизнес оказывается в кризисе, первая реакция часто проста: временно приостановить любые повышения зарплат. Это выглядит логично — расходы под контролем, бюджет не раздувается, риски меньше.

Но проблема в том, что такое решение работает только в краткосрочной перспективе.

Через несколько месяцев начинают проявляться последствия. Сильнее всего это сказывается на тех сотрудниках, которые реально тянут на себе результат. Они видят, что их вклад не конвертируется ни в деньги, ни в развитие. Внешне всё выглядит нормально: люди не увольняются, задачи выполняются. Но уровень вовлечённости падает.

Второй эффект — отложенный отток. Пока рынок слабый, люди остаются. Но как только появляются варианты, компания начинает терять именно тех, кого сложнее всего заменить.

Сама по себе приостановка повышений — не проблема. Проблема в том, как она подается и как долго длится.

Если компания чётко объясняет: почему принято это решение, на какой период оно действует и что будет дальше — люди обычно это принимают.

Если же повышения просто приостановили, это воспринимается не как временная мера, а как сигнал: роста здесь больше не будет. И именно это начинает подрывать мотивацию и доверие гораздо быстрее, чем само отсутствие денег.

Повышение только после предложения от другой компании

Другая распространённая практика — не повышать зарплату, пока человек сам не принесёт предложение от другой компании. С точки зрения менеджера это выглядит эффективно: платим больше только там, где есть реальный риск потери сотрудника.

Но на системном уровне это создает перекосы.

Фактически компания вознаграждает не результат, а поведение. Выигрывают те, кто готов вести жесткие переговоры или манипулировать риском увольнения. Те же, кто работает стабильно и не торгуется, остаются в худшем положении.

Со временем это меняет культуру: люди начинают не развиваться внутри компании, а прощупывать рынок, чтобы повысить себе зарплату. И в какой-то момент это обходится дороже, чем системная политика пересмотра зарплат.

Одинаковый подход ко всем ролям

Еще одна типичная ошибка — пытаться сохранить справедливость с помощью одинаковых правил для всех. В стабильные времена это действительно работает: есть грейды, есть диапазоны, есть стандартные подходы.

В кризисных условиях всё снова меняется, потому что:

• одна роль напрямую влияет на доход или удержание клиента;
• другая — обеспечивает стабильность процессов;
• третья — важна, но её можно временно заменить или оптимизировать.

Если компания не проводит между ними различия, она либо переплачивает там, где это не критично, либо недоплачивает там, где риск потери максимален.

В результате возникает парадокс: формально политика справедлива, но фактически — вредит бизнесу.

Отсутствие понятной логики решений

Когда решения о повышении выглядят случайными — сегодня кому-то повысили, завтра кому-то отказали без понятной причины — люди начинают искать объяснения сами. И обычно эти объяснения не в пользу компании.

В кризис сотрудники готовы мириться со сложными вещами: отсутствием бюджета, ограничениями, даже заморозкой зарплат. Но они не готовы работать в ситуации, где нет понятной коммуникации и логики.

Ведь тогда исчезает главное — ощущение контроля над собственным развитием.

Именно здесь компаниям часто не хватает инструментов. Чтобы решения о пересмотре зарплат не выглядели случайными, HR и руководителям нужно опираться на единую систему данных: видеть историю должности, изменения в круге ведения, результаты оценки, динамику команды и сигналы риска оттока кадров.

В этом контексте система HURMA становится опорой как среда, в которой собирается база для таких решений:

• кадровая информация о сотрудниках;
• результаты оценки работы, OKP, 360, опросов;
• аналитика по команде и компании;
• данные о текучести кадров;
• изменения в составе команды;
• индивидуальные встречи руководителя с сотрудником;
• настроение и вовлеченность команды;
• данные о выплатах.

Главное преимущество такого подхода — централизация. Когда кадровые данные, оценки, пропуски, коммуникация и аналитика не разбросаны между Excel, перепиской и заметками руководителей, компании проще объяснять логику решений и возвращаться к ним в нужный момент, а не действовать ситуативно.

Хотите меньше ситуативных решений и больше понятной логики? Организуйте бизнес-процессы вместе с HURMA.

Как принимать решения о пересмотре зарплаты в кризис: рабочий алгоритм для HR и руководителей

Решения о пересмотре зарплаты следует принимать по четкому алгоритму. Его задача — не усложнить процесс, а наоборот: помочь отделить эмоциональные решения от обоснованных.

Шаг 1. Сначала определите, есть ли у компании вообще ресурсы на повышение

Прежде чем обсуждать конкретного человека, HR и финансовый отдел должны ответить на базовый вопрос: может ли компания сейчас брать на себя новые постоянные обязательства.

То есть перед циклом пересмотров или перед рассмотрением индивидуальных случаев нужно определить:

• есть ли бюджет на повышение в этом квартале или полугодии;
• какой процент фонда оплаты труда компания готова пересмотреть;
• есть ли категории должностей, для которых повышение возможно, а для каких — временно нет;
• позволяет ли финансовая модель повышать оклад или сейчас безопаснее работать через разовые бонусы.

Это важно, потому что часто менеджер вступает в разговор с сотрудником, не имея реального представления о пределах. В результате человек получает обещание, которое компания не готова выполнить, или отказ, который мог бы быть иным, если бы решение рассматривалось в рамках бюджета, а не «на глаз».

Шаг 2. Определите, какие роли для компании критически важны именно сейчас

В кризис не все роли имеют одинаковый вес. И это одна из вещей, о которой компаниям сложнее всего честно говорить даже внутри организации.

В таком случае полезно разделить роли как минимум на три группы:

1. Первая группа — критические для дохода или стабильности бизнеса. Это люди, от которых напрямую зависит выручка, ключевые клиенты, непрерывность процессов или запуск важных для компании направлений.
2. Вторая группа — важные, но не критические в краткосрочной перспективе. Их работа необходима, но риск для бизнеса в случае задержки с пересмотром зарплаты ниже.
3. Третья группа — роли, где риск потери сейчас для бизнеса относительно управляем. Это не означает, что люди менее ценны. Это означает, что в конкретный момент компания может отдать им меньший приоритет при пересмотре вознаграждения.

Этот этап нужен не для того, чтобы разделить людей на важных и неважных, а для того, чтобы объективно взглянуть на бюджеты.

Шаг 3. Оценивайте не потенциал сотрудника, а фактическое изменение его вклада

Многие компании путают хороший потенциал человека с основанием для пересмотра зарплаты. Но в кризисных условиях повышение должно опираться не на предположения, а на уже изменившийся масштаб вклада.

Чтобы принять решение, менеджеру стоит ответить на конкретные вопросы:

• увеличилась ли зона ответственности человека за последние 6–12 месяцев?
• берет ли она на себя задачи более высокого уровня, чем предусматривала ее предыдущая роль?
• влияет ли ее работа на доходы, сроки, качество, стабильность или удержание клиентов?
• заполняет ли она пробел, который компании было бы сложно быстро компенсировать?
• есть ли доказательства этого вклада, а не общее впечатление «она молодец»?

Формулировки вроде «очень старается», «вырос как специалист», «все довольны» не помогают принимать решения. Для повышения в кризис нужны факты: что именно изменилось в роли и какой эффект это дало для команды или бизнеса.

Шаг 4. Отдельно оцените риск потери сотрудника — но не делайте его единственным критерием

Многие компании пересматривают зарплату только тогда, когда становится ясно, что сотрудник может уйти. Это распространённая практика, но в таком виде она быстро разрушает систему. Вместо этого риск потери стоит рассматривать как один из факторов, а не как единственный триггер для принятия решения.

Что именно нужно оценить:

• насколько легко найти замену на рынке;
• сколько времени уйдет на замену и вработку нового сотрудника;
• есть ли внутренний резерв;
• создаст ли уход этого сотрудника риск для клиента, команды или процесса;
• были ли уже сигналы о неудовлетворенности условиями.

Это помогает компании не ждать, пока сотрудник принесет предложение извне, а действовать на опережение.

Шаг 5. Фиксируйте решения в письменной форме

Этот пункт часто недооценивают, хотя именно он отличает управляемый процесс от бесконечных устных обещаний. После разговора должно быть зафиксировано:

• какое решение принято;
• почему именно такое;
• если повышение не одобрили — по каким причинам;
• если вернутся к вопросу позже — когда именно;
• какие условия должны измениться для пересмотра.

Это снижает напряжение и для менеджера, и для сотрудника. Человек может не соглашаться с решением, но, по крайней мере, видит, что оно не случайное.

Как это может выглядеть на практике: простая модель приоритетов

Чтобы не превращать каждое решение в долгую дискуссию, компания может использовать краткую матрицу приоритетов. Например:

Высокий приоритет для пересмотра зарплаты, если одновременно выполняются три условия:

• роль критична для бизнеса;
• вклад человека реально вырос;
• риск потери высок или уже заметен.

Средний приоритет, если:

• роль важна, но не критична;
• вклад вырос, но не настолько, чтобы это уже требовало немедленного пересмотра;
• риск потери пока что контролируем.

Низкий приоритет, если:

• роль не является критической в данный момент;
• изменение вклада не доказано;
• у компании нет ресурсов на постоянное увеличение расходов.

Такая логика не решает всё автоматически, но даёт компании главное — единый принцип для разных случаев.

Чем заменить повышение, когда бюджет ограничен

Наиболее эффективные подходы:

1. Переменные выплаты (бонусы вместо повышения оклада). Это самый гибкий инструмент, позволяющий вознаградить результат без увеличения постоянных расходов. Но бонус должен быть привязан к четким достижениям (KPI, проект, доход, экономия) и иметь понятную логику. Если это просто «разовая выплата вместо повышения», эффект будет краткосрочным.
2. Расширение роли с привязкой к будущему пересмотру. Если человек уже фактически растет, можно зафиксировать новую зону ответственности и договориться о пересмотре зарплаты после достижения конкретных результатов. Главное — чётко определить: что меняется в роли, какие критерии оценки и когда вы вернётесь к вопросу денег.
3. Внутренние переходы на более ценные для бизнеса роли. В кризис разные функции имеют разный вес. Переход на более важную для компании должность может обеспечить сотруднику более быстрый финансовый рост, чем ожидание повышения на текущей позиции. Это работает, если процесс прозрачен и предусмотрена поддержка в адаптации.
4. Инвестиции в развитие с четкой связью с карьерным ростом. Обучение имеет смысл как часть вознаграждения только тогда, когда ведет к смене должности или дохода. Формула проста: развитие — новые задачи — новая ответственность — пересмотр зарплаты. Без этого обучение не воспринимается как альтернатива повышению.
5. Нематериальные условия, влияющие на качество работы. Гибкий график, формат работы, нагрузка, участие в интересных проектах могут частично компенсировать отсутствие повышения.

Все эти инструменты работают только при наличии доверия и прозрачной логики решений. Если компания использует их как способ постоянно откладывать пересмотр зарплаты, эффект будет обратным — падение мотивации и отток ключевых сотрудников.

Подведем итоги

В кризисные периоды компании чаще всего ошибаются не в цифрах, а в подходе: либо пытаются удержать всех одинаково, либо реагируют только тогда, когда уже поздно. И в обоих случаях теряют контроль.

На самом деле ключевая задача — выстроить логику, в которой понятно: кому, при каких условиях и почему.