Востребованные компетенции в новых реалиях и их оценка

Удаленная работа, распределенные команды, виртуальный офис, зум встречи и другие атрибуты новой реальности стали нашей обыденностью и мы все обрели или сильно апгрейднули наши технические навыки. Это было требованием изменившейся реальности. Чего еще она от нас требует? Что позволяет достигать успеха сейчас? Какие навыки, характеристики, компетенции предопределяют успех кандидатов, которых мы нанимаем? Какие люди нам нужны, чтобы достигать бизнес результатов? Какие руководители обеспечат результаты команд?

Новая реальность ставит новые вызовы перед бизнесом – будь то новые каналы сбыта, новые рынки, новые продукты либо оптимизация процессов и работа над качеством. Для этого нужны “правильные” люди с подходящими скилами и компетенциями, с одной стороны. С другой – процессы внутри компании, способные обеспечить наем таких людей и дать возможность проявлять свой потенциал, направлять его на достижение бизнес целей.

Если говорить о тех характеристиках, которые востребованы сейчас, то и результаты исследований, и практический опыт говорят о том, что гибкость и адаптивность, очевидно, выходят на первый план. 

Международное исследование Deloitte 2021 Human Capital Trends* говорит о том, что: “почти три четверти (72%) руководителей в мире и две трети (63%) в Украине определили способность сотрудников адаптироваться к изменениям, переквалифицироваться и овладевать новыми ролями, как приоритетную задачу для обеспечения возможности реагировать на радикальные изменения в будущем”. Таким образом, способность быстро перестроиться, войти в новый формат и режим работы, взять в работу новые цели, изменить стратегию либо способ работы, не потеряв продуктивности – безусловно, здесь “фора” у тех, кто этими качествами обладает. 

Компетенции, связанные со взаимодействием вышли на первый план

На первый план выходят компетенции, связанные со взаимодействием, ведь удаленная работа – это проверка на прочность навыков поддержания продуктивных рабочих отношений, кросс-функционального взаимодействия, командной работы. Ведь основной челлендж нового формата работы – это разобщенность, отсутствие личного общения, изолированная работа. И здесь преимущество имеют те, у кого отношения – это сильный, стабильный навык, который проявлялся во время работы в оффлайне и не “посыпался” сейчас. То есть выстоял в критических условиях. 

В этой же смысловой когорте я бы выделила возросшую важность сильных управленческих компетенций, в разрезе взаимодействия. Так называемая “чуткость” руководителя, способность “считывать” настроения команды, держать руку на пульсе эмоционального состояния людей, поддерживать, давать обратную связь, коммуницировать цели, управлять изменениями. Все эти тонкости тоже выходят на первый план и помогают обеспечить сохранность, энергию и драйв команд. Без которых новые амбициозные бизнес результаты недостижимы. 

Как компаниям отбирать таких кандидатов, которые будут соответствовать требованиям “нового времени”?

Как интегрировать эти новые требования, точнее, новые фокусы, в процесс отбора людей в компанию? Здесь вполне релевантным может стать компетентностный подход, который позволяет фокусироваться не только на хард скиллах и прошлых результатах кандидата, но и на личностно-деловых характеристиках, компетенциях, которые как раз и позволяют дифференцировать лучших исполнителей от посредственных. Интегрировав в профиль “лучшего” те характеристики, которые мы перечислили, например, мы получим компетенцию Адаптивность. 

Компетентностный подход позволяет измерять такие характеристики, разбив их на поведенческие индикаторы, которые можно наблюдать в поведении. Они отвечают на вопрос: “Что конкретно сотрудник делает, когда он демонстрирует Адаптивность/гибкость?”. Ответив на этот вопрос, можно сформулировать набор поведенческих индикаторов, например:

• открыт новым способам и методам выполнения задач;
• позитивно воспринимает изменения;
• быстро переключается при необходимости действовать по-новому;
• демонстрирует интерес, любознательность и открытость новым знаниям;
• применяет полученные знания на опыте, интегрирует новые подходы в свою деятельность.

Такую работу мы можем проделать со всеми характеристиками, предопределяющими успех на должности, в том числе теми, которые стали важными в новых условиях. 

Итак, профиль компетенций составляется из проявлений поведения человека (индикаторов), которые объединяются в смысловые кластеры — компетенции. Они показывают, что необходимо, чтобы успешно выполнять рабочие задачи на конкретной должности. Когда мы оцениваем каждую компетенцию из такого набора, то можем прогнозировать, насколько эффективным будет кандидат в компании, на должности и в новых реалиях. 

В процессе найма для оценки компетенций наиболее часто (ввиду его доступности) используется интервью по компетенциям. Несмотря на кажущуюся простоту, этот инструмент требует подготовки и оттачивания мастерства: только так он способен действительно прогнозировать поведение кандидата. 

Компетентностный подход строится на том, что на основе прошлого поведения можно прогнозировать будущее: если мы хотим оценить уровень развития компетенций, нам нужно исследовать прошлые ситуации, в которых он проявлял (либо не проявлял) заданные компетенции. В этом и есть основная задача данного инструмента оценки.

Особенности интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличает три особенности:

1. Ключевой атрибут – структура. На оценку каждой компетенции мы задаем открывающие вопросы по определенной схеме: предлагаем кандидату описать ситуацию, его действия в этой ситуации, результаты и их влияние на самого кандидата, процессы, команду и компанию.
2. Еще один атрибут – поведение из прошлого, на основании которого мы уверенно можем говорить о последующем успехе.
3. Последний атрибут – детализация. Мы задаем уточняющие вопросы, чтобы определить, насколько правдивый и релевантный пример описывает кандидат.

Детализирующие вопросы минимизируют риск социально желательных ответов и невалидных данных. Для оценки компетенции Адаптивность, например, в формате интервью по компетенциям будет полезно исследовать поведенческий пример из прошлого кандидата, в котором ему приходилось что-либо кардинально менять в своей работе, пример периода изменений и детализация этого примера по воронке CARE (например). 

Детализирующие вопросы могут быть такими:

Стадия Content

• В какой период времени проходили эти изменения? 
• Чем они были вызваны? 
• Кого они затрагивали? 
• Кто был инициатором? 

Стадия Action

• Какой была ваша реакция? 
• Что вы сделали? 
• Как вы подошли к изменению своей работы? 
• Что еще вы сделали? 
• Что было для вас самым сложным? 

Стадия Role

• Как вы оцениваете свои действия? 
• Что бы вы сделали по-другому, что было бы более эффективным? 

Стадия Effect

• Какой был результат? 
• Как вы оцениваете эффективность этих изменений? 
• К чему они привели в вашей работе? 
• На уровне подразделения/компании, какой произвели эффект? 

Таким образом, проведя исследование прошлой ситуации мы можем оценить уровень развития компетенции Адаптивность и прогнозировать способность кандидата проявлять гибкость при будущих изменениях. 

 Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.

• Оценка персонала