Интервью с Натальей Романенко

Сегодня у нас очень интересная беседа о не менее интересной сфере – HR в агроотрасли. Команда Hurma System пообщалась с Натальей Романенко – руководителем департамента по управлению персоналом в группе компаний "Укрлендфарминг".

Наталья:

• имеет 15 лет опыта стратегического управления персоналом крупных компаний;
• имеет 7 лет опыта управления персоналом в одном из крупнейших агрохолдингов Украины;
• сертифицированный бизнес-тренер, имеющий 8 лет опыта проведения различных форм учебных мероприятий;
• возглавляла департаменты управления персоналом в промышленности и агроиндустрии в таких компаниях, как ООО «Униплит», ОАО «Дакор-Вест», ООО «Монстера»;
• более 10 лет – спикер и модератор на HR-конференциях (последняя – IV ежегодная Аграрная HR-конференция 2018), форумов (последний – ХІІ Форум HR-директоров 2018), активно участвует в экспертных встречах Федерации работодателей Украины;
• вовлечена в развитие молодежи, сотрудничает с преподавателями и студентами НУБиП, КНЭУ и других учебных заведений Украины;
• автор многочисленных публикаций в профильных журналах, в 2017 году вошла в ТОП-20 лучших HR-директоров Украины по результатам исследования портала Delo.UA.

Наталья рассказала нам об особенностях управления персоналом в аграрной сфере, о проблематике сферы и ее развитии.

У вас большой опыт управления в аграрных холдингах. Расскажите, пожалуйста, об особенностях управления в этой сфере. 

В первую очередь спасибо, что включили меня в ваш HR-рейтинг и я смогла войти в топ-20 лучших HR-специалистов Украины, для меня и команды это очень приятно.

Что касается вопроса, как и любая компания, независимо от направления, агрохолдинги руководствуются всеми основными принципами, на которых базируется политика управления персоналом и в других отраслях, но есть определенная специфика.

В частности, сейчас большинство HR говорит о кадровом голоде. Для сельского хозяйства этот фактор усилен вдвое. С чем это связано? Сейчас основная причина кадрового голода в Украине – это отток молодежи и квалифицированных работников за границу. У нас это удвоено еще тем, что работники уезжают из села в город. Причин этого много. В первую очередь это инфраструктура села, которая сейчас в очень запущенном состоянии, соответственно, нет обычных необходимых для быта вещей, мало культурных заведений и учреждений развития для детей.

Мы знаем, что за последние 10 лет вымерло, то есть исчезло вообще, примерно 500 сел. И где-то примерно столько же существует только на бумаге. Поэтому мы понимаем, что основная наша деятельность сосредоточена в селе и отток молодежи в город причиняет серьезные проблемы с обеспечением персонала. Все остальные функции те же. Мне кажется, что работать в агронаправлении приятнее, потому что сельские люди более простые и открытые к общению, гораздо легче взаимодействовать с этой категорией персонала.

Какие функции выполняет HRD в агрохолдингах?

По-разному, я буду говорить о своем агрохолдинге. У нас это весь спектр управления персоналом, начиная от построения стратегии.

Мы участвуем в общих стратегических сессиях компании, после чего мы строим свою стратегию управления персоналом на ближайший год. Дальше – разработка тактических задач, которые будут внедрять данные стратегии.

То есть, это построение и развитие всего замкнутого цикла управления персоналом, включая: построение бренда работодателя, подбор персонала, формирование кадрового резерва, как внешнего, так и внутреннего, кадровое администрирование, управление зарплатами и премиями работников, обучение персонала, оценка персонала, построение лидерства в компании, внутренние коммуникации, корпоративная культура и так далее.

Весь спектр управления персоналом, который есть в любой другой компании также целесообразен в агросфере и это входит в функции HR-директора. 

Как в вашей компании происходит профессиональный рост в команде и как вы мотивируете свой персонал?

В первую очередь у нас построена система обучения персонала, у нас действует внутренний корпоративный университет, в рамках которого каждый сотрудник может пройти обучение и повысить свои компетенции в том или ином направлении.

В основном мы сосредоточены не только на профессиональных знаниях, а больше на soft skills. Наша система обучения построена таким образом, что 60% всех знаний формируется на основе опыта и реальных кейсов, которые решают сами работники и далее делятся этим опытом и знаниями и сохраняют базу знаний для других работников. 30% – это самообразование, самообучение и 10% – это та система обучения, которая поддерживает, показывает, где есть необходимость повысить свои компетенции. Также у нас есть неформальная платформа для учебы, называем мы ее между собой "Антикафе", где с помощью неформальных методов обучения очень быстро можно получить те или иные знания, или развить навыки. Это происходит раз в месяц и мы чередуем разные методы от кино-клубов, бизнес-симуляций, бизнес-игр до диспутов, различных творческих мастерских и так далее.

Обучаясь, человек может в первую очередь повысить свою компетентность, почувствовать рост собственной компетентности, что очень важно для развития внутренней мотивации каждого работника.

Далее у нас проходит ежегодная оценка персонала. В разных отделах она проходит по-разному, в основном, это комплексная оценка, которая включает в себя оценку результативности работника, оценку теоретических знаний через тестирование и оценку лояльности, включенности и так далее. Собственно, такой комплексный подход позволяет определить сильнейших работников, которые уже готовы к ротации. Далее эти работники привлекаются к кадровому внутреннему резерву, для них составляется индивидуальный план развития, то есть мы обсуждаем на собеседовании, какие компетенции необходимо еще развивать.

На данный момент мы также внедряем профили должностей, я думаю, что это все будет автоматизировано в ближайшее время у нас на внутреннем портале. Пока работаем индивидуально.

Далее человек, понимая, что, например, у него есть потребность развивать лидерство, посещает те занятия, которые направлены именно на развитие лидерства в компании. Бывает так, что новый человек, заходя в компанию, проявляет при собеседовании способности к другой должности, а не той, на которую он идет. Тогда мы сразу вносим данного человека в потенциальный кадровый резерв. После прохождения срока адаптации, мы принимаем решение, можем ли привлечь этого человека сразу в кадровый резерв. Иногда бывает и так.

В будущем мы планируем сделать карту движения для каждого работника. Карта будет показывать, куда он или она может двигаться по карьере в рамках нашей компании. Мы еще это не реализовали, так как в настоящее время у нас полностью изменилась стратегия, мы проводим полную децентрализацию, потому что поняли, что должны быть хорошие лидеры на местах и в регионах, непосредственно в селах, которые будут работать с общинами и сотрудниками. То есть, сейчас меняется система управления персоналом в компании.

Какую трансформацию агробизнеса вы видите в Украине? Состоится она?

Я думаю, что в ближайшее время, год-два, глобальных изменений точно не будет. Это сейчас очень зависит от политических изменений, которые будут происходить в Украине. Поэтому сейчас большинство компаний и направлений в ожидании вектора, который выберет страна в дальнейшем. Думаю, что сможем это понять уже в конце года.

Одно точно знаю – сейчас агробизнес является высокотехнологичным. То, что это работа по остаточному принципу, где можно сделать карьеру, что это сложная, хлопотная и грязная работа в поле – эти мифы точно будут в ближайшие два года развенчаны окончательно. Агробизнес станет престижным, в том числе, для молодежи. Я думаю, что назревает необходимость пересмотреть государством отношение к созданию программ развития молодежи в селе. Думаю, что в ближайшее время также будет актуален вопрос эффективного использования рабочей силы и ближайшие 5-10 лет все еще будет углубляться автоматизация многих бизнес-процессов в сельском хозяйстве и там, где есть сложная ручная работа, она будет полностью заменена техникой. Люди будут более задействованы в работе с творческими задачами, что мы последние 5 лет также наблюдаем.

Вы сказали об автоматизации и я хочу спросить, автоматизируете вы свои HR-процессы?

Да конечно. В частности, мы давно уже автоматизировали документооборот, это дало нам возможность сократить затраты рабочего времени и расход бумаги. Я люблю Карпаты, сама родом из Прикарпатья, поэтому меня радует, что такой крупный холдинг существенно сократил расходы бумаги.

Второй момент – если говорить о компании, наша система контроля работы техники и оборудования дает нам много возможностей получить информацию и о работе персонала для принятия управленческих решений. У нас есть свои разработки в отрасли, которых нет больше нигде в Украине, и в мире.

Также в конце прошлого года мы автоматизировали процесс адаптации персонала, так как на это тратилось много времени и усилий. Сейчас мы даже геймифицировали немного этот процесс, что особенно интересно для молодежи. Это все реализовано на нашем внутреннем портале, благодаря которому, все наши внутренние коммуникации также автоматизированы. Все рассылки информации обо всех мероприятиях проходят на внутреннем портале.

Кроме того, мы автоматизируем сейчас наше обучение. Поскольку технологии очень быстро отмирают, средний срок их жизни – 1-3 года, нам нужно давать людям максимум информации, причем, эта информация должна быть доступна и на учебу должно уходить мало времени. Поэтому мы используем внутренний портал также как автоматизированную платформу внутреннего дистанционного обучения.

Сейчас создаем много курсов, учебных занятий, которые будут удовлетворять потребности быстрого доступа к информации и так далее.

По подбору персонала, у нас автоматизированы такие вещи, как сохранение внешнего кадрового резерва, вся база всех резюме, собеседований, абсолютно все сохраняется и можно всегда восстановить информацию. Любая отчетность также доступна с помощью программы 1С и доработок к ней.

В планах – углубить автоматизацию оценки персонала через внутренний портал и развивать HR-аналитику.

Как вы повышаете лояльность в компании?

В первую очередь, мы ее исследуем. Измеряем еNPS (индекс чистой лояльности работника) и определяем потребности работников. Что касается самой лояльности, у нас построена целая система корпоративных мероприятий, которые помогают включить персонал в жизни компании, исходя из ее ценностей, принятых самими же работниками.

На портале при знакомстве работника-новичка с нашей компанией, мы озвучиваем наши ценности. Например, такая ценность как здоровый образ жизни, имеет за собой ряд мероприятий, в которые может включиться работник. Если для него это тоже ценность, он включается в эти мероприятия и работу.

Буквально вчера мы поддержали Всемирный день донора и наши сотрудники сдавали кровь, понимая и осознавая, что они спасают чью-то жизнь. Это и корпоративный футбол, волейбол. Каждое лето у нас проходит ряд мероприятий "Спортивное лето". Это тоже включает работников. Мы очень ценим семейные традиции, потому у нас есть семейные мероприятия. Мы приглашаем семьи наших сотрудников к нам в гости, особенно детей, проводим для них мастер-классы, экскурсии.

Для детей у нас есть замечательный проект "Мир аграрных профессий", мы понимаем, что кадровый голод будет усугубляться, особенно учитывая то, что сельское население уезжает в город, поэтому мы хотим показать, что агробизнес является привлекательным, есть интересные профессии, они высокотехнологичные, – агроному уже не надо ходить по полю, сейчас он работает с дронами и роботизированной техникой. Собственно, благодаря этому проекту, мы проводим профориентацию подрастающего поколения, формируем будущие сильные сельские общины и их лидеров, а также способствуем развитию агротуризма.

Например, на "День маленького фермера" работают аниматоры, дети знакомятся с различными профессиями в животноводстве, растениеводстве, механизации. Таким образом, не только семьи наших работников могут быть включены в процесс, но и все общество. Мы показываем, что агробизнес интересен, сельская община может быть сильной, а сельская жизнь может быть интересной, это все включает в работу всех остальных работников. Каждый, исходя из тех ценностей, которые он поддерживает, выбирает для себя те мероприятия, которые его будут вдохновлять. Плюс, по нашим исследованиям, самой большой мотивацией работать в нашей компании остается возможность обучения.

Как правильно составлять тайм-менеджмент HR-специалисту?

В первую очередь – определять приоритеты. Я, в частности, пользуюсь матрицей Эйзенхауэра, она у меня давно уже работает почти бессознательно. Важно расставлять приоритеты, планировать свою деятельность четко.

Размер нашего холдинга – почти 30,000 персонала, это почти 300 юридических лиц. У нас разные направления: элеваторы и комбикормовые заводы, мясокомбинаты, растениеводство, фермы, перевозки внутренние. Если ты не будешь планировать свою работу, то ее эффективность будет низкая. Для того, чтобы я была эффективной в компании и могла выполнить все задачи, которые стоят перед командой и передо мной в частности, без тайм-менеджмента однозначно не обойтись. Но я не изобретала ничего нового. Я пользуюсь теми же принципами, которыми пользуется все человечество.

Последний вопрос, какую книгу или курс вы могли бы посоветовать HR-специалистам?

Вы знаете, есть такие люди, которые говорят: "Я прочитал эту книгу, мне эта теория нравится, я руководствуюсь этой теорией". Я расширяю свои рамки восприятия, я никогда их не сужаю, зацикливаясь на одном течении или на одной методологии, или технике работы с персоналом. Я читаю очень много всего и из каждой книги беру именно то зерно, которое можно применить именно к тем условиям в которых я работаю, которое будет рационально использовано именно здесь. Можно взять какую-то хорошую методику, увлечься, порекомендовать ее читателям, например. Но в то же время она может быть не применима к этому виду бизнеса, поэтому я не хочу советовать конкретные книги, я могу сказать, какую я последнюю книгу прочитала.

Я всегда выделяю время на чтение – с 10 до 11 вечера, а то и до 12 часов каждый день. HR, который не читает, не развивается, который остановился в своем развитии хотя бы бы на один шаг – это HR, который потерял себя. Хороший HR всегда должен впитывать максимум информации, перерабатывать эту информацию, генерировать различные идеи.

Сейчас я читаю книгу, которую мне подарила моя коллега – "Мудакам здесь не место" (Роберт Саттон). Это о токсичных людях в компании. Там есть примеры американских коллег, как у них в компаниях иногда один токсичный человек мог создавать проблемы всей компании, компания могла терять свою эффективность на рынке, свою репутацию, и довольно часто приходилось делать непопулярные шаги.

Эта тема меня заинтересовала, так как синдром высокого мака (tall poppy syndrome – термин, описывающий феномен неприязни и нападок на людей, отличающиеся талантами и/или успехами – прим. ред.) и в украинских компаниях присутствует. У меня есть свои наблюдения по этой теме, я бы хотела написать материал, пусть это будет небольшая заметка в фейсбуке у меня на странице или какая-то статья, которая станет полезной и для других людей. Потому что действительно сейчас на первое место выходит эффективность команды, как таковой, и я горжусь тем, что у меня есть эффективная HR-команда. Со мной работают люди, которым я могу доверять, которые генерируют много идей, которые поддерживают любые интересные идеи любого члена команды. И я знаю, что наши результаты умножаются благодаря этой синергии.

Спасибо за интервью и ваши ответы, было очень приятно с вами пообщаться!

Взаимно!

• Эксперты