25 мин
3181
7
0
0
8 октября мы презентовали новый формат наших вебинаров – Hurma Talks, где трое профессионалов — Татьяна Коломбет, Ольга Яковина и Владимир Федак — обсудили тему внедрения OKR в компании.
По традиции, для тех, кто не успел присоединиться, мы подготовили статью, в которой собрали главные мысли вебинара:
OKR (Objectives and Key Results или Цели и Ключевые Результаты) – метод, используемый в современном менеджменте, который направлен на установку желаемых целей и достижение необходимых результатов в бизнесе.
Метод OKR позволяет синхронизировать индивидуальные и командные цели, выстроить их иерархию на разных уровнях, от всей компании до отдельно взятого специалиста, как и контролировать реализацию поставленных задач.
В 1954 году Питер Друкер, американский ученый и экономист, разработал систему управления по целям (Management by Objectives). В 1968 году генеральный директор Intel Энди Гроув усовершенствовал и разработал систему управления по целям для модели OKR, внедрив её в свою компанию.
Затем эту же методику начали использовать Google, Samsung, Facebook, LinkedIn и многие другие крупные корпорации. Сейчас OKR активно используется не только в больших компаниях, но и в стартапах.
Первой своим опытом поделилась Ольга Яковина
Все началось с запроса топ-менеджмента и бизнеса на внедрение системы, которая поможет управлять приоритетами, расставлять фокусы и синхронизировать усилия всех команд. iDeals – продуктовая IT-компания, которая занимается разработкой виртуальных комнат данных.
Поскольку IT – это динамичная и быстро развивающаяся сфера, которая постоянно трансформируется и влечет за собой инновации, очень важно удерживать фокус на приоритетах и синхронизировать усилия. Именно поэтому для себя мы выбрали метод OKR.
С методологией OKR iDeals работает уже более двух лет. Когда полтора года назад я пришла в команду, система уже была внедрена и компания прошла два цикла планирования, то есть полгода. Моя роль в этом процессе – его усовершенствование, управление командными целями и выработка подходов.
На данный момент у нас есть цели компании – годовые OKR, которые устанавливает наш CEO. Они остаются неизменными на протяжении года, меняются только ключевые результаты и подцели. На уровне департаментов и команд OKR-ы устанавливаются каждый квартал и синхронизируются с годовыми целями. У подразделений также есть крупные цели с меняющимися ключевыми результатами, которые также остаются неизменными на протяжении года.
Мы работаем в классическом квартальном цикле с этапом планирования, мониторинга и подведения итогов. Само планирование идет снизу вверх. В конце каждого квартала команды с руководителями подводят итоги и обсуждают, чего они хотят достичь в следующем квартале. После этого руководители команд обсуждают цели с другими на сессии планирования и согласовывают их.
Затем своим опытом поделился Владимир Федак
В методологию OKR я погрузился год назад, потому что компания начала активно расти и нужно было искать решения, инструменты для синхронизации и определения целей. Сначала я просто выписывал определенные цели, пытался донести их топ-менеджменту и случайно наткнулся на статью по теме OKR, прочитал её, после чего "загорелся" этой методологией.
Поэтому инициатором внедрения OKR в нашей компании стал я сам. Сотрудники вначале удивлялись, не понимали, зачем это нужно, как OKR-ы повлияют на мотивацию и финансовую составляющую, но со временем все нормализовалось.
Что касается времени внедрения. Начали мы этот процесс в конце 2019 года и только сейчас успешно спланировали и финализировали наши цели. Сейчас мы поставили нормальные валидные цели и согласовали их между командами. Я получил огромное удовольствие от обсуждения всей командой наших действий, необходимых, чтобы стать успешнее.
Во время внедрения мы прошли через классические ошибки, которые допускают все компании. Для себя я бы хотел поставить цели по профессиональному развитию и избавиться от микроменеджмента, который съедает бóльшую часть рабочего времени.
Ольга Яковина
Что дают OKR? Прежде всего, фокус и синхронизацию. То есть согласованность усилий команд во избежание эффекта басни Крылова «Лебедь, щука и рак». Если понятен приоритет, все команды понимают, над чем им надо работать. Например, если наша общая цель – повышение Performance команд, то мы все вносим себе цель проведения оценки и создания планов развития.
Таким образом все сотрудники и команды фокусируются и работают над одной целью. Например, если речь идет об изменении продукта, то мы обсуждаем, кто и каким образом будет делать вклад в достижение этой цели. Это и есть наш основной результат, который отображается на уровне достижения цели.
Весомым преимуществом и результатом внедрения OKR можно назвать прозрачность. Все сотрудники в компании понимают над какими целями и зачем они работают.
Основная сложность, с которой мы столкнулись – сложность планирования и непонимание того, сколько новшеств и инноваций я могу позволить внедрить в команду, учитывая свою "операционку".
Еще одна сложность – смешение операционных и OKR-задач. Чтобы избавиться от этих сложностей, мы ввели KPI, которые отображают показатели операционных процессов. Также ввели описание должностей для того, чтобы дать командам понимание, какая у них "операционка" и сколько её.
В результате мы оперируем обеими разнонаправленными сущностями. У нас есть OKR-ы, которые помогают нам сфокусировано двигаться вперед, и KPI для успешного поддержания текущих процессов.
То есть, OKR устанавливают четкие приоритеты для изменений, KPI – показатели ежедневной операционной рутины. OKR-ы призваны создавать устойчивые изменения, а KPI оценивают эффективное поддержание изменений.
Например, еще год назад моим OKR-ом было внедрение комплексной регулярной оценки в iDeals, но сейчас – это наша операционная деятельность. В текущем квартале нам удалось очистить OKR от "операционки" практически полностью. А команды научились лучше оценивать, что они могут взять в OKR в этом квартале, учитывая уровень операционной загрузки.
Владимир Федак
Первый результат заключается в том, что мы поняли, как НЕ надо устанавливать и обсуждать цели. Второй результат – мы все-таки смогли поставить релевантные цели, путем постоянных созвонов и обсуждений.
Изначально мы не ставили цели для всей компании, а тестировали их на гибких подразделениях: маркетинг, продажи, HR. На тот момент нам казалось, что все получается, но по факту все было наоборот.
Большая сложность при внедрении OKR – это то, что руководителям сложно выходить из зоны комфорта и заниматься не техническими задачами. А в случае с OKR как раз таки нужно подумать, синхронизироваться с другими отделами и обсудить, что, например, сервисное подразделение может сделать для продаж или для маркетинга и т. д.
Владимир Федак
Я считаю, что OKR может подойти любым командам: бухгалтерам, юристам и т. д. Внедрение OKR создает небольшой дискомфорт, добавляет какие-то плановые задачи. Например, для бухгалтерии это может быть цифровизация оплат и переход на электронный документооборот.
В любой операционной работе всегда найдется процесс, который можно улучшить и который будет мотивировать. Например: «Сохраним лес – перейдем на электронный документооборот».
В отделе продаж нашей компании это сработало, когда мы поставили себе цель: «Вырасти в период кризиса». Все сотрудники видели прогресс, рост и мотивировались.
Ольга Яковина
Система OKR рассчитана для всей компании. У нас в iDeals OKR-ы есть для всех команд, в том числе поддерживающих подразделений. Но это релевантно тогда, когда команды нацелены на постоянные улучшения, поскольку по-другому в современном бизнесе работать нельзя.
Для бухгалтерии у нас также были OKR, которые заключались в автоматизации ручных операций. Важно понимать, что в разных направлениях может быть разное соотношение операционных задач и OKR. Например, в поддерживающих подразделениях больше рутины, а в продуктовых командах, которые направлены на изменения – наоборот.
Все зависит от стадии развития компании и уровня зрелости процессов. С моей точки зрения, OKR-ы подходят абсолютно для всех компаний: как для стартапов, где нужно синхронизировать усилия, так для средних и больших компаний.
Владимир Федак
Для OKR можно использовать общий чат в Telegram, чат-бот, Excel или Google таблицы. Но мы используем свою систему HURMA, в которую сотрудники и так каждый день заходят, поэтому им не приходится напоминать о необходимости обновления OKR.
В модуле OKR можно поставить персональные цели, командные и для всей компании. А благодаря древовидной структуре, каждый сотрудник видит, как именно его прогресс влияет на цели всей компании.
Кроме того, есть множество других софтов, в которых можно управлять OKR.
Ольга Яковина
Конечно, можно управлять и мониторить результаты в Excel, но весь вопрос в качестве данных. Мы используем специальный софт, на который перешли три месяца назад, и уже один цикл OKR мы прошли в новом ПО.
Ранее мы использовали софт 15five, он многофункциональный и одним из его модулей был OKR. Но мы пришли к выводу, что нам нужен более фокусный, заточенный только на измерение OKR софт. Поэтому сейчас мы используем Gtmhub, потому что у этого ПО фокус на качество данных. Система показывает, например, как изменился прогресс одной цели с прошлой недели на сегодня.
Ольга Яковина
OKR – это фреймворк, созданный для планирования и фокусировки. Для измерения результатов работы конкретного человека есть другие системы, например KPI. Они имеют целевые значение, пороговые и привязаны к материальной мотивации. OKR же создан для синхронизации усилий и управления приоритетами. Этот метод не задумывался как система измерения и не заточен под это.
Как же тогда мотивировать сотрудников? Нужно понимать, что из 12 основных мотивационных факторов человека, только три лежат в материальной составляющей. И это, на сегодня, "гигиенические" факторы, без которых люди не стартуют и не начинают что-либо делать.
OKR апеллирует к потребностям другого порядка – смысл и контент работы, причастность к общему делу. Четкая связь между тем, что я делаю как исполнитель и какой мой вклад в общее дело компании, может мотивировать еще лучше, чем деньги.
Но прежде всего, мотивирующим OKR делает мастерство руководителя. Нужно показать команде общие цели, цели компании и объяснить каждому сотруднику, как его вклад влияет на достижение этих целей.
Владимир Федак
OKR – это навигация компании, понимание, куда мы идем, и измерение, достигли ли мы поставленных результатов. Касательно материальной мотивации, могу сказать, что сформулировать эти цели можно таким образом, что они будут мотивировать.
Даже само причастие к какому-то большому проекту очень мотивирует сотрудников. Например, сделать классный devops-продукт. Когда ты devops, тебя это мотивирует и ты разделяешь эту цель. К этой же цели можно добавить ключевой результат, связанный с персональным развитием сотрудника, которое может пойти во благо компании. Например, написание кейсов или технической документации.
Владимир Федак
Сначала мы делали все своими силами, но поняли, что это тяжело и привлекли специалиста по OKR – Константина Коптелова, который до сих пор работает с нами. Он выступает в роли модератора и верификатора, который не дает нам ошибиться. Но хочу отметить, что делегировать этот процесс исключительно на модератора или еще кого-то не получится, поскольку нужно включаться самому и привлекать топ-менеджмент компании.
Ольга Яковина
Мы справляемся своими силами, поскольку делаем все постепенно и эволюционируем. Тем более что внедрение и планирование OKR нельзя отдать в руки провайдера и ждать, что он все решит за вас.
Мы смогли справиться сами, поскольку у меня был бэкграунд в оценке, управлении по целям, KPI. В результате я стала модерировать этот процесс, сессии планирования, делать подготовительную работу, проводить пост-сопровождение.
Многое зависит от внутренних ресурсов компании. Но это не исключает тот факт, что можно привлекать сторонних провайдеров, учитывая, что сейчас есть много коучей, которые специализируются на OKR и могут вам помочь.
Ольга Яковина
Если речь идет об ответственных за OKR-ы в командах, то у нас это тимлиды. Если говорить об управлении процессом OKR на уровне всей компании – то это моя команда People Performance. Что касается вовлеченности в процесс, то я провожу подготовительный этап сессии планирования, модерирую её, а затем мы смотрим и верифицируем цели.
Раз в две недели мы отслеживаем прогресс, обсуждаем OKR-ы с низким прогрессом, выясняем, какие блокеры мешают достигать целей. В целом, это очень скрупулезная работа. В конце квартала мы с командой изучаем отчет по OKR, консолидируем его и предоставляем CEO.
Владимир Федак
Сначала я смотрел очень много видео про OKR, прошел курс и в конце прочел книгу «Измеряйте самое важное» Джона Дорра. Она мне помогла сложить полноценный пазл касательно OKR и упорядочить знания, которые я получил.
Ольга Яковина
Сейчас очень много различных источников и литературы, откуда можно и нужно черпать знания. Но главное – умение применять и адаптировать полученные знания в своей компании. У нас в компании OKR строится не по классической методологии.
Сейчас мы пришли к тому, что у нас нет OKR для каждого сотрудника – мы управляем командными OKR. К этому мы пришли не сразу. Сначала мы пришли ко всем сотрудникам и у них уже были OKR-ы, но спустя год мы поняли, что 50% людей не используют 15five как систему управления целями. Мы провели исследование внутри компании, сделали опрос руководителей команд и пришли к тому, что далеко не все OKR-ы разбиваются на конкретных исполнителей и не во всех командах есть сотрудники, на которых можно назначить OKR.
Поэтому сейчас OKR определяются командами на своем уровне, а отвечают за них тимлиды. Именно в этом плане мы отличаемся от классики.
Второе отличие от классической методологии – это то, что цели должны быть амбициозными и недостижимыми, но мы от этого ушли. Мы делаем наши цели амбициозными, но достижимыми, потому что недостижимая цель может демотивировать людей.
Ольга Яковина
Основной ориентир — ясность. То есть, все понимают, куда движется компания, какие у нее приоритеты и что конкретно каждая команда делает для достижения целей бизнеса.
Обратить внимание стоит и на сам процесс целеполагания: эффективное определение целей не должно растягиваться во времени; цели должны быть задокументированы, их формулировки - понятны; команды должны активно участвовать в процессе и принять план. И не привязывайте бонусы к выполнению OKR: эта система предназначена для планирования, а не для денежной мотивации.
Условный критерий эффективного внедрения системы OKR — компания ставит перед собой амбициозные и достижимые цели, и уже после нескольких циклов планирования виден четкий прогресс в достижении этих целей.
Поскольку время у спикеров было ограничено, а вопросов накопилось много, мы объединили их в статье.
Владимир Федак
Залог успеха при внедрении ОКР — правильная коммуникация. Здесь важно донести до сотрудников, что в этой системе немало преимуществ для них самих. Например: понятные ожидания и измерение результатов; прозрачность планов компании и синхронизация работы с коллегами (в том числе из других отделов); определение приоритетов и повышение продуктивности благодаря фокусу на конкретных целях.
Ольга Яковина
Для такого типа подразделений, в котором преимущественно операционная работа, будет уместна система KPI. Тем более, что система OKR не используется для оценки результативности сотрудников.
Владимир Федак
На самом деле, OKR и KPI отлично дополняют друг друга. С одной стороны, у вас есть ОКР — амбициозные, кросс-функциональные цели, которые мотивируют и драйвят как всю компанию, так и отдельные команды. KPI помогают мониторить операционные показатели, существенно влияющие на состояние бизнеса или эффективность работы отдельных подразделений.
Ольга Яковина
Опять же, речь идет о классическом управлении изменениями: создайте ощущение необходимости перемен, заручитесь поддержкой ключевых стейкхолдеров, обеспечьте своевременную и правильную коммуникацию и обучение при необходимости, активно участвуйте в устранении сложностей, которые будут возникать у коллег, отмечайте достижения и закрепите результаты изменений. Коммуникация будет играть ключевую роль, как и включенность топ-менеджмента (независимо от возраста) в имплементацию подхода.
Владимир Федак
Едва ли мы можем найти успешный и развивающийся бизнес, где корпоративная культура противоречила бы идеям системы OKR. Но такой подход требует прозрачности принятия решений, открытости обсуждений и готовности к сотрудничеству между разными подразделениями. Если такая идеология близка компании, то внедрение ОКР вполне возможно.
Ольга Яковина
Понятно, что в нынешних условиях есть немало непредсказуемых факторов. Но для устойчивости бизнеса все равно стоит поддерживать горизонт планирования — скажем, год или два. Такие планы не высечены в камне: например, в iDeals мы ежеквартально пересматривает и корректируем наши OKR в зависимости от ситуации. Но годовые OKR дают ориентир и задают направление движения: сверяясь с ними, проще понимать, насколько кризисные ситуации тормозят или наоборот ускоряют компанию.
Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉
И, традиционно, наш вебинар в записи:
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Activity Based Working: что нужно знать HR
Геймификация в корпоративном обучении – как успешно запустить и не наломать дров
