Сквозь тернии к целям: опыт внедрения OKR

8 октября мы презентовали новый формат наших вебинаров – Hurma Talks, где трое профессионалов — Татьяна Коломбет, Ольга Яковина и Владимир Федак — обсудили тему внедрения OKR в компании.

По традиции, для тех, кто не успел присоединиться, мы подготовили статью, в которой собрали главные мысли вебинара:

• управление Performance как ключевая задача бизнеса: как это делать, особенно в условиях «удаленки»;
• как возникла и развивалась это методология;
• OKR или KPI – в чем разница;
• работают ли OKR для всех команд;
• когда точно не стоит использовать OKR-ы;
• какими временными рамками мыслить – квартал, полгода, год? Подходы к планированию;
• внедрение подхода – сложности, системы, преимущества из личного опыта.

Пару слов о наших спикерах

• Ольга Яковина, Head of People Performance в iDeals Solutions, старший консультант Formatta, сертифицированный асессор с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

• Татьяна Коломбет, директор HR-консалтинговой компании Formatta UA, профессиональный рекрутер и эксперт в оценке персонала.

• Владимир Федак, CEO IT Svit и Hurma System. Опыт работы в сфере построения эффективных IT-команд — более 15 лет. Создатель первой украинской HRM/HRIS Hurma.

OKR: история возникновения и развития

OKR (Objectives and Key Results или Цели и Ключевые Результаты) – метод, используемый в современном менеджменте, который направлен на установку желаемых целей и достижение необходимых результатов в бизнесе. 

Метод OKR позволяет синхронизировать индивидуальные и командные цели, выстроить их иерархию на разных уровнях, от всей компании до отдельно взятого специалиста, как и контролировать реализацию поставленных задач. 

В 1954 году Питер Друкер, американский ученый и экономист, разработал систему управления по целям (Management by Objectives). В 1968 году генеральный директор Intel Энди Гроув усовершенствовал и разработал систему управления по целям для модели OKR, внедрив её в свою компанию. 

Затем эту же методику начали использовать Google, Samsung, Facebook, LinkedIn и многие другие крупные корпорации. Сейчас OKR активно используется не только в больших компаниях, но и в стартапах. 

Пробраться сквозь тернии: как все начиналось

Первой своим опытом поделилась Ольга Яковина 

Все началось с запроса топ-менеджмента и бизнеса на внедрение системы, которая поможет управлять приоритетами, расставлять фокусы и синхронизировать усилия всех команд. iDeals – продуктовая IT-компания, которая занимается разработкой виртуальных комнат данных. 

Поскольку IT – это динамичная и быстро развивающаяся сфера, которая постоянно трансформируется и влечет за собой инновации, очень важно удерживать фокус на приоритетах и синхронизировать усилия. Именно поэтому для себя мы выбрали метод OKR. 

С методологией OKR iDeals работает уже более двух лет. Когда полтора года назад я пришла в команду, система уже была внедрена и компания прошла два цикла планирования, то есть полгода. Моя роль в этом процессе – его усовершенствование, управление командными целями и выработка подходов. 

На данный момент у нас есть цели компании – годовые OKR, которые устанавливает наш CEO. Они остаются неизменными на протяжении года, меняются только ключевые результаты и подцели. На уровне департаментов и команд OKR-ы устанавливаются каждый квартал и синхронизируются с годовыми целями. У подразделений также есть крупные цели с меняющимися ключевыми результатами, которые также остаются неизменными на протяжении года.  

Мы работаем в классическом квартальном цикле с этапом планирования, мониторинга и подведения итогов. Само планирование идет снизу вверх. В конце каждого квартала команды с руководителями подводят итоги и обсуждают, чего они хотят достичь в следующем квартале. После этого руководители команд обсуждают цели с другими на сессии планирования и согласовывают их. 

Затем своим опытом поделился Владимир Федак

В методологию OKR я погрузился год назад, потому что компания начала активно расти и нужно было искать решения, инструменты для синхронизации и определения целей. Сначала я просто выписывал определенные цели, пытался донести их топ-менеджменту и случайно наткнулся на статью по теме OKR, прочитал её, после чего "загорелся" этой методологией.

Поэтому инициатором внедрения OKR в нашей компании стал я сам. Сотрудники вначале удивлялись, не понимали, зачем это нужно, как OKR-ы повлияют на мотивацию и финансовую составляющую, но со временем все нормализовалось.

Что касается времени внедрения. Начали мы этот процесс в конце 2019 года и только сейчас успешно спланировали и финализировали наши цели. Сейчас мы поставили нормальные валидные цели и согласовали их между командами. Я получил огромное удовольствие от обсуждения всей командой наших действий, необходимых, чтобы стать успешнее. 

Во время внедрения мы прошли через классические ошибки, которые допускают все компании. Для себя я бы хотел поставить цели по профессиональному развитию и избавиться от микроменеджмента, который съедает бóльшую часть рабочего времени. 

Позитивные результаты и сложности внедрения OKR

Ольга Яковина

Что дают OKR? Прежде всего, фокус и синхронизацию. То есть согласованность усилий команд во избежание эффекта басни Крылова «Лебедь, щука и рак». Если понятен приоритет, все команды понимают, над чем им надо работать. Например, если наша общая цель – повышение Performance команд, то мы все вносим себе цель проведения оценки и создания планов развития.

Таким образом все сотрудники и команды фокусируются и работают над одной целью. Например, если речь идет об изменении продукта, то мы обсуждаем, кто и каким образом будет делать вклад в достижение этой цели. Это и есть наш основной результат, который отображается на уровне достижения цели.

Весомым преимуществом и результатом внедрения OKR можно назвать прозрачность. Все сотрудники в компании понимают над какими целями и зачем они работают.

Основная сложность, с которой мы столкнулись – сложность планирования и непонимание того, сколько новшеств и инноваций я могу позволить внедрить в команду, учитывая свою "операционку". 

Еще одна сложность – смешение операционных и OKR-задач. Чтобы избавиться от этих сложностей, мы ввели KPI, которые отображают показатели операционных процессов. Также ввели описание должностей для того, чтобы дать командам понимание, какая у них "операционка" и сколько её. 

В результате мы оперируем обеими разнонаправленными сущностями. У нас есть OKR-ы, которые помогают нам сфокусировано двигаться вперед, и KPI для успешного поддержания текущих процессов. 

То есть, OKR устанавливают четкие приоритеты для изменений, KPI – показатели ежедневной операционной рутины. OKR-ы призваны создавать устойчивые изменения, а KPI оценивают эффективное поддержание изменений. 

Например, еще год назад моим OKR-ом было внедрение комплексной регулярной оценки в iDeals, но сейчас – это наша операционная деятельность. В текущем квартале нам удалось очистить OKR от "операционки" практически полностью. А команды научились лучше оценивать, что они могут взять в OKR в этом квартале, учитывая уровень операционной загрузки. 

Владимир Федак

Первый результат заключается в том, что мы поняли, как НЕ надо устанавливать и обсуждать цели. Второй результат – мы все-таки смогли поставить релевантные цели, путем постоянных созвонов и обсуждений. 

Изначально мы не ставили цели для всей компании, а тестировали их на гибких подразделениях: маркетинг, продажи, HR. На тот момент нам казалось, что все получается, но по факту все было наоборот. 

Большая сложность при внедрении OKR – это то, что руководителям сложно выходить из зоны комфорта и заниматься не техническими задачами. А в случае с OKR как раз таки нужно подумать, синхронизироваться с другими отделами и обсудить, что, например, сервисное подразделение может сделать для продаж или для маркетинга и т. д. 

Работают ли OKR-ы для всех команд?

Владимир Федак

Я считаю, что OKR может подойти любым командам: бухгалтерам, юристам и т. д. Внедрение OKR создает небольшой дискомфорт, добавляет какие-то плановые задачи. Например, для бухгалтерии это может быть цифровизация оплат и переход на электронный документооборот. 

В любой операционной работе всегда найдется процесс, который можно улучшить и который будет мотивировать. Например: «Сохраним лес – перейдем на электронный документооборот». 

В отделе продаж нашей компании это сработало, когда мы поставили себе цель: «Вырасти в период кризиса». Все сотрудники видели прогресс, рост и мотивировались. 

Ольга Яковина

Система OKR рассчитана для всей компании. У нас в iDeals OKR-ы есть для всех команд, в том числе поддерживающих подразделений. Но это релевантно тогда, когда команды нацелены на постоянные улучшения, поскольку по-другому в современном бизнесе работать нельзя. 

Для бухгалтерии у нас также были OKR, которые заключались в автоматизации ручных операций. Важно понимать, что в разных направлениях может быть разное соотношение операционных задач и OKR. Например, в поддерживающих подразделениях больше рутины, а в продуктовых командах, которые направлены на изменения – наоборот. 

Все зависит от стадии развития компании и уровня зрелости процессов. С моей точки зрения, OKR-ы подходят абсолютно для всех компаний: как для стартапов, где нужно синхронизировать усилия, так для средних и больших компаний. 

Работа с OKR: как и где отслеживать/контролировать результаты 

Владимир Федак

Для OKR можно использовать общий чат в Telegram, чат-бот, Excel или Google таблицы. Но мы используем свою систему HURMA, в которую сотрудники и так каждый день заходят, поэтому им не приходится напоминать о необходимости обновления OKR. 

В модуле OKR можно поставить персональные цели, командные и для всей компании. А благодаря древовидной структуре, каждый сотрудник видит, как именно его прогресс влияет на цели всей компании.

Кроме того, есть множество других софтов, в которых можно управлять OKR. 

Ольга Яковина

Конечно, можно управлять и мониторить результаты в Excel, но весь вопрос в качестве данных. Мы используем специальный софт, на который перешли три месяца назад, и уже один цикл OKR мы прошли в новом ПО. 

Ранее мы использовали софт 15five, он многофункциональный и одним из его модулей был OKR. Но мы пришли к выводу, что нам нужен более фокусный, заточенный только на измерение OKR софт. Поэтому сейчас мы используем Gtmhub, потому что у этого ПО фокус на качество данных. Система показывает, например, как изменился прогресс одной цели с прошлой недели на сегодня. 

Почему OKR-ы не привязываются к материальным целям и как тогда мотивировать сотрудников?

Ольга Яковина

OKR – это фреймворк, созданный для планирования и фокусировки. Для измерения результатов работы конкретного человека есть другие системы, например KPI. Они имеют целевые значение, пороговые и привязаны к материальной мотивации. OKR же создан для синхронизации усилий и управления приоритетами. Этот метод не задумывался как система измерения и не заточен под это. 

Как же тогда мотивировать сотрудников? Нужно понимать, что из 12 основных мотивационных факторов человека, только три лежат в материальной составляющей. И это, на сегодня, "гигиенические" факторы, без которых люди не стартуют и не начинают что-либо делать. 

OKR апеллирует к потребностям другого порядка – смысл и контент работы, причастность к общему делу. Четкая связь между тем, что я делаю как исполнитель и какой мой вклад в общее дело компании, может мотивировать еще лучше, чем деньги. 

Но прежде всего, мотивирующим OKR делает мастерство руководителя. Нужно показать команде общие цели, цели компании и объяснить каждому сотруднику, как его вклад влияет на достижение этих целей. 

Владимир Федак

OKR – это навигация компании, понимание, куда мы идем, и измерение, достигли ли мы поставленных результатов. Касательно материальной мотивации, могу сказать, что сформулировать эти цели можно таким образом, что они будут мотивировать. 

Даже само причастие к какому-то большому проекту очень мотивирует сотрудников. Например, сделать классный devops-продукт. Когда ты devops, тебя это мотивирует и ты разделяешь эту цель. К этой же цели можно добавить ключевой результат, связанный с персональным развитием сотрудника, которое может пойти во благо компании. Например, написание кейсов или технической документации. 

Привлекаете ли вы провайдеров или внедряли OKR самостоятельно?

Владимир Федак

Сначала мы делали все своими силами, но поняли, что это тяжело и привлекли специалиста по OKR – Константина Коптелова, который до сих пор работает с нами. Он выступает в роли модератора и верификатора, который не дает нам ошибиться. Но хочу отметить, что делегировать этот процесс исключительно на модератора или еще кого-то не получится, поскольку нужно включаться самому и привлекать топ-менеджмент компании. 

Ольга Яковина

Мы справляемся своими силами, поскольку делаем все постепенно и эволюционируем. Тем более что внедрение и планирование OKR нельзя отдать в руки провайдера и ждать, что он все решит за вас. 

Мы смогли справиться сами, поскольку у меня был бэкграунд в оценке, управлении по целям, KPI. В результате я стала модерировать этот процесс, сессии планирования, делать подготовительную работу, проводить пост-сопровождение. 

Многое зависит от внутренних ресурсов компании. Но это не исключает тот факт, что можно привлекать сторонних провайдеров, учитывая, что сейчас есть много коучей, которые специализируются на OKR и могут вам помочь. 

Есть ли у вас OKR-мастера и как они вовлечены в процесс?

Ольга Яковина

Если речь идет об ответственных за OKR-ы в командах, то у нас это тимлиды. Если говорить об управлении процессом OKR на уровне всей компании – то это моя команда People Performance. Что касается вовлеченности в процесс, то я провожу подготовительный этап сессии планирования, модерирую её, а затем мы смотрим и верифицируем цели. 

Раз в две недели мы отслеживаем прогресс, обсуждаем OKR-ы с низким прогрессом, выясняем, какие блокеры мешают достигать целей. В целом, это очень скрупулезная работа. В конце квартала мы с командой изучаем отчет по OKR, консолидируем его и предоставляем CEO. 

Литература для изучения OKR

Владимир Федак

Сначала я смотрел очень много видео про OKR, прошел курс и в конце прочел книгу «Измеряйте самое важное» Джона Дорра. Она мне помогла сложить полноценный пазл касательно OKR и упорядочить знания, которые я получил. 

Ольга Яковина

Сейчас очень много различных источников и литературы, откуда можно и нужно черпать знания. Но главное – умение применять и адаптировать полученные знания в своей компании. У нас в компании OKR строится не по классической методологии. 

Сейчас мы пришли к тому, что у нас нет OKR для каждого сотрудника – мы управляем командными OKR. К этому мы пришли не сразу. Сначала мы пришли ко всем сотрудникам и у них уже были OKR-ы, но спустя год мы поняли, что 50% людей не используют 15five как систему управления целями. Мы провели исследование внутри компании, сделали опрос руководителей команд и пришли к тому, что далеко не все OKR-ы разбиваются на конкретных исполнителей и не во всех командах есть сотрудники, на которых можно назначить OKR. 

Поэтому сейчас OKR определяются командами на своем уровне, а отвечают за них тимлиды. Именно в этом плане мы отличаемся от классики. 

Второе отличие от классической методологии – это то, что цели должны быть амбициозными и недостижимыми, но мы от этого ушли. Мы делаем наши цели амбициозными, но достижимыми, потому что недостижимая цель может демотивировать людей. 

По каким критериям или метрикам судить, что ОКР внедрена правильно и эффективно?

Ольга Яковина

Основной ориентир — ясность. То есть, все понимают, куда движется компания, какие у нее приоритеты и что конкретно каждая команда делает для достижения целей бизнеса. 

Обратить внимание стоит и на сам процесс целеполагания: эффективное определение целей не должно растягиваться во времени; цели должны быть задокументированы, их формулировки - понятны; команды должны активно участвовать в процессе и принять план. И не привязывайте бонусы к выполнению OKR: эта система предназначена для планирования, а не для денежной мотивации.

Условный критерий эффективного внедрения системы OKR — компания ставит перед собой амбициозные и достижимые цели, и уже после нескольких циклов планирования виден четкий прогресс в достижении этих целей. 

Поскольку время у спикеров было ограничено, а вопросов накопилось много, мы объединили их в статье.

Вопросы, на которые спикеры не успели ответить во время вебинара

Как сделать процесс ОКР желанным для сотрудников? Как “продать” OKR команде?

Владимир Федак

Залог успеха при внедрении ОКР — правильная коммуникация. Здесь важно донести до сотрудников, что в этой системе немало преимуществ для них самих. Например: понятные ожидания и измерение результатов; прозрачность планов компании и синхронизация работы с коллегами (в том числе из других отделов); определение приоритетов и повышение продуктивности благодаря фокусу на конкретных целях. 

Какую методику оценки результативности лучше использовать для сотрудников бэк-офиса банка?

Ольга Яковина

Для такого типа подразделений, в котором преимущественно операционная работа, будет уместна система KPI. Тем более, что система OKR не используется для оценки результативности сотрудников. 

Как построить mix-систему KPI и OKR?

Владимир Федак

На самом деле, OKR и KPI отлично дополняют друг друга. С одной стороны, у вас есть ОКР — амбициозные, кросс-функциональные цели, которые мотивируют и драйвят как всю компанию, так и отдельные команды. KPI помогают мониторить операционные показатели, существенно влияющие на состояние бизнеса или эффективность работы отдельных подразделений. 

Как вовлечь 50-летних директоров филиалов в OKR?

Ольга Яковина

Опять же, речь идет о классическом управлении изменениями: создайте ощущение необходимости перемен, заручитесь поддержкой ключевых стейкхолдеров, обеспечьте своевременную и правильную коммуникацию и обучение при необходимости, активно участвуйте в устранении сложностей, которые будут возникать у коллег, отмечайте достижения и закрепите результаты изменений. Коммуникация будет играть ключевую роль, как и включенность топ-менеджмента (независимо от возраста) в имплементацию подхода. 

В каких корпоративных культурах обычно приживается система OKR, а для каких она противопоказана?

Владимир Федак

Едва ли мы можем найти успешный и развивающийся бизнес, где корпоративная культура противоречила бы идеям системы OKR. Но такой подход требует прозрачности принятия решений, открытости обсуждений и готовности к сотрудничеству между разными подразделениями. Если такая идеология близка компании, то внедрение ОКР вполне возможно.  

Насколько актуально долгосрочное планирование в условиях кризисной неопределенности?

Ольга Яковина

Понятно, что в нынешних условиях есть немало непредсказуемых факторов. Но для устойчивости бизнеса все равно стоит поддерживать горизонт планирования — скажем, год или два. Такие планы не высечены в камне: например, в iDeals мы ежеквартально пересматривает и корректируем наши OKR в зависимости от ситуации. Но годовые OKR дают ориентир и задают направление движения: сверяясь с ними, проще понимать, насколько кризисные ситуации тормозят или наоборот ускоряют компанию. 

Summary вебинара

• При внедрении OKR командам очень важно понять, чем они могут быть полезны друг для друга и синхронизировать свои усилия.
• Одна из самых больших сложностей внедрения OKR для руководителей – выход из зоны комфорта, когда приходиться заниматься не техническими задачами, а коммуникацией.
• OKR – метод, который подходит для любых команд и компаний.
• При внедрении методологии OKR, можно обращаться к внешним специалистам/провайдерам, но важно помнить, что этот процесс делегировать нельзя.

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

• Эксперты