5 мин
74723
8
44
0
Стандартные методы подбора персонала не всегда дают нужный результат. Резюме только поверхностно демонстрирует навыки сотрудника, а иногда и вовсе не гарантирует их наличие. Многие рекрутеры понимают, что полученное высшее образование — не гарантия профессионализма нового сотрудника. В наше время многое решает опыт и кейсы, которые демонстрируют компетентность и качества кандидата. Для их определения и применяется методика подбора персонала STAR.
Рекрутеры используют STAR, чтобы подбирать персонал по компетенциям. Под компетенциями здесь имеются в виду скорее качества характера кандидата, а не знания в определенной области. Например, STAR помогает определить лидерство, решительность, мотивацию — коммуникативные навыки, которые способствуют достижению успеха на должности.
Расшифруем аббревиатуру STAR для лучшего понимания этой методики:
S (situation) — ситуация.
T (target) — цель.
A (action) — действие.
R (result) — результат.
Методику применяют для того, чтобы кандидат:
1. Описал ситуацию.
2. Сформулировал стоящую перед ним задачу.
3. Обозначил свои действия для решения этой задачи.
4. Рассказал о результате.
STAR относят к поведенческому виду интервью. В ходе собеседования рекрутер спрашивает о прошлом опыте кандидата и просит его рассказать о конкретных ситуациях. Рекрутеру достаточно для общего понимания получить 2–3 полных поведенческих примера для каждой интересующей компетенции. Давайте разберем, какие вопросы стоит задавать по каждому из пунктов.
Такие вопросы дают нам возможность проанализировать, как кандидат относится к каждой отдельной ситуации. Рассказывая, он демонстрирует уровень мышления, а также инструменты, которые помогают ему решать ситуацию.
Ниже приводим список S-вопросов для некоторых компетенций:
| Компетенция | Примеры S-вопросов |
| Наем | 1) Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. 2) Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | 1) Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? 2) Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. 3) Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного. |
| Мотивация | 1) Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. 2) Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом. |
| Оперативное руководство | 1) Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. 2) Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. 3) Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. |
| Делегирование | 1) Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. |
| Расстановка приоритетов | 1) Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. 2) Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | 1) Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. 2) Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? 3) Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. |
| Переговоры об условиях | 1) Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. 2) Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | 1) Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.2) Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? |
| Командная работа | 1) Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. 2) Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | 1) Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? 2) Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Трудно оценить действия сотрудника, если мы не понимаем задачи, которая перед ним стояла. Для этого и задаются T-вопросы.
Примеры Т-вопросов:
1) Какая задача стояла перед вами?
2) Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3) Что было для вас главным в этой ситуации?
Мы узнали о задачах, стоящих перед кандидатом, теперь нам нужно определить, как именно он действует. Пожалуй, это самая интересная часть рассказа, демонстрирующая практический опыт кандидата.
| Компетенция | Примеры A-вопросов |
| Коммуникативные навыки | 1) Что вы сказали? 2) Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? 3) Как вы это объяснили? 4) Какие доводы вы привели? 5) Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
| Интеллектуальные навыки | 1) Как вы принимали решение? 2) Как вы собирали информацию? 3) Какие еще были варианты? 4) Что вы учитывали? 5) Какие параметры вы сравнивали? |
Теперь, после того, как нам стала известна ситуация, задача и действия кандидата нам нужно определить результат. Насколько успешно кандидат действовал и удалось ли ему реализовать задуманное? В этом нам помогут R-вопросы, которые следует задавать не «в лоб», чтобы кандидат давал максимально правдивые ответы и не приукрашивал действительность.
Примеры R-вопросов:
1) Чем все закончилось?
2) На этом все закончилось?
Если кандидат отвечает общими фразами, стоит уточнить детали:
1) Какими были итоговые договоренности?
2) В какой момент все было готово?
3) Что именно сказал после этого руководитель (клиент)?
Всецело оценить компетенции можно только после собеседования на основании фактов и кейсов. Всю важную информацию во время интервью стоит записывать. Это поможет вам ничего не потерять из виду и правильно оценить кандидата.
Если у кандидата присутствует успешный опыт в разрешении ситуаций, схожих с теми, которые ожидают его во время работы в вашей компании, то это определенно ваш кандидат. Но, помните, недостаточное развитие одной из компетенций не означает, что он никогда не сможет ею обладать. Большинство компетенций при желании сотрудника можно успешно развивать.
Стандартные собеседования не всегда отвечают на все вопросы рекрутера о кандидате. Методики STAR и DISC призваны помочь специалисту уже на этапе подбора определить нужных кандидатов по конкретным запросам компании. Такие собеседования хорошо проводить, чтобы закрыть вакансию менеджера по продажам или нанять сотрудника на руководящую должность.
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Чем сорсинг отличается от рекрутинга?
Career Adviser, People Partner, HR Business Partner: кто они и чем отличаются?
