Ветераны в команде: как адаптировать HR-процессы для найма и реинтеграции + чек-лист

Согласно опросу Work.ua среди 120 ветеранов и ветеранок, проведённому в мае-июне 2025 года, 55% респондентов не знали, какая работа им подойдёт, а 29% отметили, что не могут вернуться к прежней профессии из-за ранений, потери квалификации или изменения жизненных обстоятельств.

Конечно, эти результаты нельзя распространять на всё ветеранское сообщество из-за небольшой выборки, но они показывают, насколько важны профессиональная ориентация, переобучение и гибкость со стороны работодателя.

Для дефтех- и милтех-компаний этот процесс особенно актуален. Часть сотрудников возвращается после службы в знакомые команды. Другие ветераны приходят с опытом, непосредственно связанным с технологиями, производством, связью, логистикой, управлением персоналом или беспилотными системами.

Но общность миссии сама по себе не гарантирует качественной адаптации.

HR-команде необходимо заранее определить, как будут проходить найм, возвращение на работу, восстановление доступа, оценка актуальных навыков, адаптация рабочего места и коммуникация с командой. Без этого даже благие намерения могут превратиться в хаотичный процесс, в котором неудобно и ветерану, и менеджеру, и коллегам.

«Надважливим було, щоб до мене ставилися без надмірної уваги та з прийняттям у команді, як і раніше». — Петр, старший консультант, ветеран в материале Veteran Hub о реадаптации сотрудников-ветеранов

Качественный процесс — это профессиональное отношение, уважение к личным границам и готовность адаптировать конкретные условия под потребности человека.

Не существует единого «ветеранарского профиля»

Первое, что стоит учесть HR: ветераны и ветеранки — не однородная категория кандидатов.

Один человек возвращается к той же профессии и хочет как можно быстрее восстановить привычный рабочий ритм. Другой сменил специальность во время службы и стремится применить новые компетенции. Кому-то требуется переобучение из-за длительного перерыва, а кто-то возвращается с опытом управления командами, техникой, логистикой или кризисными процессами, которого до мобилизации не имел.

Различаются также состояние здоровья, семейные обстоятельства, профессиональные планы, готовность говорить о службе и потребность в поддержке.

В исследовании Украинского ветеранского фонда и robota.ua приняли участие 322 ветерана и 155 работодателей. Среди причин увольнения с первого места работы после службы респонденты называли физическое и психоэмоциональное состояние, отсутствие чувства принадлежности и важности своей работы, отношения в коллективе и неприспособленность рабочего места.

Исследование не является репрезентативным для всего ветеранского сообщества, поэтому его результаты следует воспринимать как ориентир, а не как универсальный портрет. В то же время они показывают, что качество трудоустройства зависит не только от самого факта найма. Важную роль играют личность человека, рабочая среда, коммуникация с командой и возможность получить необходимую поддержку.

Поэтому компании нужна не одна универсальная процедура, а HR-процесс, позволяющий увидеть конкретного человека, его квалификацию, цели и потребности без стереотипов.

Два разных сценария: новый найм и возвращение сотрудника

Компании часто объединяют эти процессы, хотя HR-задачи в них разные.

Прием на работу нового сотрудника с военным опытом

В этом случае HR должен:

• корректно описать вакансию;
• помочь кандидату соотнести военный опыт с требованиями гражданской должности;
• провести собеседование без неуместных вопросов;
• оценить профессиональные компетенции;
• при необходимости обсудить адаптацию рабочего места или графика;
• организовать полноценный онбординг.

Реинтеграция сотрудника после службы

Здесь недостаточно просто восстановить человека на прежней должности и вернуть прежние права доступа. Пока сотрудник служил, в компании могли измениться:

• структура команды;
• руководитель;
• должностные обязанности;
• технологии и инструменты;
• внутренние политики;
• продукт;
• состав коллег;
• система оценки и вознаграждения.

Изменился и сам человек: он мог приобрести новые навыки, утратить актуальность части прежних знаний или пересмотреть профессиональные цели.

В рекомендациях Veteran Hub по реадаптации подчеркивается: человек не должен самостоятельно догадываться, что изменилось в компании за время его отсутствия. Ей нужно объяснить новые процессы, структуру, способы коммуникации, состав команды и актуальные приоритеты.

Поэтому возвращение после службы целесообразно организовывать как отдельный маршрут реинтеграции, а не как обычный выход из длительного отпуска.

Начните с внутренней политики, а не с первого кандидата

Не стоит ждать, пока ветеран откликнется на вакансию или мобилизованный коллега сообщит о возвращении. Основные правила лучше определить заранее.

Методические рекомендации Минветеранов, утвержденные приказом № 291 от 11 апреля 2025 года, советуют работодателям:

• определять корпоративные процедуры взаимодействия с демобилизованными работниками;
• формировать культуру поддержки со стороны руководителя и коллектива;
• развивать доступность рабочей среды;
• создавать возможности для профессионального обучения;
• сотрудничать со специалистами по сопровождению ветеранов и ветеранок.

Внутренняя политика не обязательно должна быть сложным многостраничным документом. Вначале достаточно зафиксировать:

• кто координирует найм и реинтеграцию ветеранов;
• к кому сотрудник может обратиться с организационными вопросами;
• как проходит оценка потребностей перед выходом;
• кто согласовывает изменения графика или рабочего места;
• как компания работает с конфиденциальной информацией;
• какую поддержку может предложить;
• куда HR перенаправляет человека, если запрос выходит за пределы компетенции компании;
• как готовят непосредственного руководителя и команду;
• как фиксируют договоренности и контролируют их выполнение.

В крупной компании можно назначить отдельного координатора по вопросам ветеранов. В небольшой команде эти функции может выполнять HR или HRBP, но сфера ответственности должна быть определена заранее.

HR не должен выполнять функции психолога, врача, реабилитолога или юриста. Его роль — организовать процесс, объяснить доступные возможности и, при необходимости, помочь человеку найти профильного специалиста.

Как адаптировать вакансии

Оставьте только реальные требования

Удалите формальные критерии, которые не влияют на выполнение задач. Например, требование непрерывного опыта за последние годы может автоматически отсеять человека, у которого был перерыв из-за службы, хотя его квалификация остается актуальной.

В описании вакансии стоит четко указать:

• основные задачи;
• обязательные компетенции;
• навыки, которые можно приобрести после увольнения;
• формат и место работы;
• физические требования, если они объективно имеются;
• график;
• этапы отбора.

Не оценивайте резюме только по привычной корпоративной форме

В руководстве Украинского ветеранского фонда «Ветераны в команде: HR-практики и эффективные подходы» обращают внимание на то, что резюме ветерана может содержать военные термины, не имеющие прямых аналогов на гражданском рынке, пробелы в годах, лаконичные описания и меньше привычной бизнес-лексики.

Это не означает, что у кандидата недостаточно опыта. HR следует:

• обращать внимание на функции и навыки, а не только на название должности;
• не отбрасывать резюме из-за незнакомой терминологии;
• уточнять непонятный опыт на этапе скрининга;
• оценивать содержание, а не оформление;
• не трактовать сдержанную подачу как отсутствие мотивации.

Не сводите военный опыт только к охране

Распространенная ошибка — автоматически рассматривать ветерана только на должности, связанные с физической безопасностью. Служба может дать опыт в:

• управлении людьми;
• планировании;
• логистике;
• связи;
• работе с техникой;
• документообороте;
• инженерии;
• домедицинской помощи;
• аналитике;
• управлении беспилотными системами;
• принятии решений в сжатые сроки.

Однако и здесь не стоит приписывать каждому ветерану одинаковый набор сильных сторон. Профессиональный опыт нужно выяснять индивидуально.

Указывайте доступные условия конкретно

Вместо общего «мы — инклюзивный работодатель» лучше указать фактические возможности:

• гибридный или удаленный формат;
• гибкое начало рабочего дня;
• доступность помещения;
• возможность адаптировать рабочее место;
• обучение после выхода на работу;
• медицинское страхование;
• консультации психолога;
• возможность совмещать работу с реабилитацией или медицинскими процедурами, если это предусмотрено политикой компании.

Обещать нужно только то, что компания действительно может обеспечить.

Как проводить собеседование

Собеседование с ветераном или ветеранкой не требует отдельного экзотического сценария.

Основой остается профессиональный разговор об опыте, компетенциях, ожиданиях и условиях работы.

Veteran Hub рекомендует не разрабатывать отдельных методов проведения собеседований для ветеранов, не задавать вопросов, которые рекрутер не задал бы другому кандидату, и не настаивать на обсуждении службы, если человек не хочет об этом говорить.

Руководство «Ветераны в команде» также советует в начале объяснить, как будет проходить собеседование, и заранее обсудить ключевые условия: зарплату, график, формат сотрудничества, доступные программы поддержки и медицинское страхование, если оно предусмотрено.

Неопределённость не помогает ни одному кандидату. Поэтому прозрачный сценарий отбора — не особая уступка, а качественный стандарт рекрутинга.

О чём можно спрашивать

Можно уточнять:

• какие задачи человек выполнял;
• за что отвечал;
• какой командой или ресурсами руководил;
• с какими технологиями или оборудованием работал;
• какие навыки хочет применять в гражданской роли;
• каких знаний ему не хватает;
• какой формат занятости подходит;
• какие условия необходимы для выполнения конкретной работы.

Вопросы должны быть связаны с вакансией. Военный опыт следует оценивать так же, как и гражданский: через задачи, ответственность, результат и компетенции.

О чём спрашивать не стоит

Не нужно просить человека:

• рассказывать подробности боевых действий;
• описывать ранения;
• объяснять, приходилось ли ему убивать;
• сообщать диагноз;
• доказывать свою психологическую устойчивость;
• оценивать политические или военные решения;
• делиться информацией, которая может быть засекречена;
• говорить о службе, если она не хочет.

Также не стоит исходить из предположения, что каждый ветеран страдает ПТСР, будет конфликтным или потребует особого отношения.

В HR-руководстве по адаптации и организации работы ветеранов и ветеранок также рекомендуют уважать право кандидата не отвечать на деликатные вопросы, честно объяснять рамки беседы и обеспечивать своевременную обратную связь после отбора.

Если к должности предъявляются объективные физические требования, обсуждайте возможность выполнения конкретных функций, а не диагноз человека.

Не «Какое у вас ранение?», а: «Работа предполагает пребывание на ногах в течение смены и перемещение грузов весом до 10 кг. Вам подходит? Требуется ли адаптация рабочего места?»

Как оценивать военный опыт

Название военной должности не всегда понятно гражданскому рекрутеру, а кандидат не всегда знает, как перевести свой опыт на язык бизнеса.

Поэтому вместо формальной сверки названий должностей используйте поведенческие вопросы:

• Какова была ваша зона ответственности?
• Какие решения вы принимали самостоятельно?
• Сколько человек было в вашей команде?
• Как вы планировали работу в условиях ограниченного времени или ресурсов?
• Какое оборудование или программное обеспечение использовали?
• Как передавали информацию между подразделениями?
• Как обучали новых сотрудников?
• Как контролировали выполнение задач?
• Какие из приобретенных навыков вы хотите применять в этой должности?

Это помогает оценить релевантный опыт, не заставляя кандидата раскрывать конфиденциальные подробности службы.

Исследование Украинского ветеранского фонда и robota.ua показало, что среди желательных видов поддержки участники называли признание военного опыта в качестве профессионального, дополнительное образование, сопровождение в трудоустройстве, психологическую поддержку, адаптационные тренинги и гибкий график. Полный перечень результатов можно посмотреть в исследовании «Трудоустройство ветеранов и ветеранок: барьеры и адаптационные вызовы».

Если человек переходит в новую профессию, стоит оценивать не только имеющийся опыт, но и потенциал к обучению. Компания может предложить стажировку, внутренний курс, технического наставника или поэтапное введение в должность.

Онбординг после службы — это не повторение первого рабочего дня

Сотрудник может знать компанию, но не знать её в нынешнем состоянии. Поэтому онбординг должен сочетать знакомые элементы и актуальную информацию.

При этом не стоит организовывать демонстративно «особый» первый день, если человек сам этого не хочет. В Veteran Hub советуют строить онбординг на основе обычного процесса компании, но проверять его на уместность и заранее согласовывать формат встречи с сотрудником.

Составьте план на 30–90 дней

План может включать:

• новые сведения о компании;
• обучение новым инструментам;
• встречи с ключевыми коллегами;
• постепенное возвращение к выполнению задач;
• регулярные беседы с менеджером;
• контрольные точки с HR;
• пересмотр рабочей нагрузки;
• корректировку целей после первого месяца.

В руководстве «Ветераны в команде» среди базовых инструментов поддержки названы первая встреча с руководителем и отделом HR, поиск альтернативной должности при необходимости, индивидуальный план адаптации, подготовка наставника и коллектива, обучение, регулярные встречи и подведение итогов адаптации.

Руководство НАДС предлагает рассматривать адаптацию как последовательный процесс: от подготовки и ознакомления до вхождения в роль, социализации, погружения в работу и достижения автономности.

План не должен превращать ветерана в объект постоянного наблюдения. Регулярные встречи нужны для того, чтобы своевременно корректировать процесс, а не искать признаки «проблемного поведения».

Назначьте одного контактного лица

Сотрудник должен понимать, к кому обращаться с вопросами о:

• рабочих задачах;
• графике;
• доступах;
• документах;
• политиках и льготах;
• адаптацию рабочего места;
• обучение;
• внешние службы поддержки.

Контактным лицом может быть HRBP, координатор по работе с ветеранами или другой прошедший соответствующую подготовку сотрудник. Наставник в команде может помочь с рабочим контекстом, но не должен выполнять роль психолога.

Как адаптировать рабочее место

Адаптация может касаться:

• физической доступности здания;
• высоты стола;
• специального кресла;
• освещения;
• расположения рабочего места;
• уровня фонового шума;
• программного обеспечения;
• дополнительного оборудования;
• удаленной работы;
• гибкого графика;
• перерывов;
• постепенного увеличения нагрузки;
• возможности посещать реабилитационные или медицинские процедуры.

В методических рекомендациях Минветеранов доступность рабочей среды определена как одно из направлений, которые работодателю следует предусмотреть заранее. Пособие «Ветераны в команде» рекомендует не делать предположений о потребностях человека, а спрашивать напрямую, какие условия следует учесть в работе.

Самая простая формулировка: Есть ли что-то на рабочем месте, в графике или в процессах, что стоит изменить, чтобы вам было удобно выполнять свои задачи?

Как подготовить команду

Худшие крайности — замалчивать возвращение коллеги или превращать его в публичное событие без согласия человека.

Заранее спросите сотрудника:

• как он хочет, чтобы о возвращении сообщили команде;
• готов ли он отвечать на вопросы о службе;
• что можно рассказывать;
• нужна ли отдельная встреча;
• хочет ли он публичного приветствия.

В руководстве «Ветераны в команде» подчеркивается: ветеран или ветеранка сами решают, что и когда рассказывать о своём боевом опыте, а HR должен согласовать, какую информацию можно передавать команде.

Коллегам стоит дать базовые правила:

• не расспрашивать о боевых событиях;
• не просить показывать фото или видео;
• не распространять медицинскую информацию;
• не приписывать человеку диагнозы;
• не ожидать от него роли постоянного эксперта по войне;
• не романтизировать и не принижать военный опыт;
• придерживаться обычной профессиональной коммуникации;
• уважать отказ говорить на личные темы.

Не каждый напряженный разговор с ветераном связан со службой. Не каждый конфликт является следствием травматического опыта. Сначала проанализируйте рабочую ситуацию, так же как вы поступили бы в отношении любого другого сотрудника.

Чек-лист для HR: найм и реинтеграция ветеранов

Политика и ответственность

• Определен ответственный за процесс.
• Существует понятный порядок обращения для ветерана или демобилизованного сотрудника.
• Описано, кто согласовывает график, обучение и адаптацию рабочего места.
• Определены правила работы с конфиденциальной информацией.
• Имеется перечень внешних профильных сервисов и специалистов.
• Менеджеры знают границы своей ответственности.

Вакансия и отбор

• В вакансии оставлены только объективно необходимые требования.
• Перерыв из-за службы не рассматривается как профессиональный недостаток.
• Военный опыт оценивается через компетенции и задачи.
• Незнакомые военные термины уточняются, а не становятся причиной автоматического отказа.
• Рекрутеры знают, какие вопросы не стоит задавать.
• Условия работы и этапы отбора объясняются заранее.
• Требования к рабочему месту обсуждаются без запроса лишних медицинских деталей.

Возвращение после службы

• Перед уходом проводится индивидуальная беседа.
• Проверяется, соответствует ли прежняя должность нынешним возможностям и целям сотрудника.
• Сотрудник ознакомлен с изменениями в компании.
• Оценена потребность в дополнительном обучении.

• Согласованы формат, график и нагрузка.
• Согласовано, что можно сообщить команде.
• Восстановлены только необходимые права доступа.
• Назначено контактное лицо.

Онбординг и адаптация

• Есть план на первые 30–90 дней.
• Определены конкретные задачи и контрольные точки.
• Назначен наставник для рабочих вопросов.
• Запланированы индивидуальные встречи с менеджером.
• Запланированы встречи с HR.
• Рабочее место проверено на доступность.
• Все договоренности зафиксированы.
• Нагрузка пересматривается по результатам работы, а не по предположениям.

Коммуникация и культура

• Команда подготовлена к возвращению или приходу нового коллеги.
• Формат представления согласован с сотрудником.
• Коллеги знают базовые правила корректной коммуникации.
• Менеджер умеет давать прямой профессиональный фидбек.
• Ветеран не становится единственным «представителем» всего ветеранского сообщества.
• Психологическая поддержка доступна, добровольна и конфиденциальна.
• Конфликты анализируются как рабочие ситуации, без автоматического объяснения военным опытом.

Оценка процесса

• Собран отзыв сотрудника.
• Собран отзыв менеджера.
• Проверено выполнение договоренностей.
• Зафиксированы организационные барьеры.
• План адаптации обновляется по мере необходимости.
• Результаты используются для совершенствования процесса, а не для создания ярлыков в профиле сотрудника.

Реинтеграция начинается с обычного HR-процесса

Ветеранам не нужен отдельный корпоративный мир, построенный на жалости, героизации или постоянном внимании к военному опыту.

Им нужен понятный путь к работе: подходящая вакансия, профессиональное собеседование, честная оценка компетенций, доступное рабочее место, подготовленный менеджер, возможность обучаться и право самостоятельно определять, сколько личной информации они готовы раскрывать.

Для HR это означает не создавать одну специальную льготу, а пересмотреть всю систему взаимодействия с человеком — от первого контакта до повседневной работы в команде.

Хорошо построенный процесс реинтеграции полезен не только ветеранам. Он делает компанию более внимательной к различным жизненным обстоятельствам, более четкой в договоренностях и более сильной в работе с людьми.