Что такое операционная модель управления персоналом и как она работает

Операционная модель HR становится критической, когда компания растет, выходит в новые регионы, запускает новые бизнес-направления или начинает требовать от HR измеримого влияния на результат: скорость найма, удержание, производительность, управляемость расходами на персонал и прогнозируемость.

Что такое операционная модель HR

Операционная модель управления персоналом (HR operating model) — это практическое описание того, как именно организована HR-функция, чтобы предоставлять услуги, принимать решения и создавать ценность для бизнеса.

Если простыми словами, это договоренности о том, кто за что отвечает, как проходят запросы, где принимаются решения, какие процессы стандартизированы, какие — локальные, и какими технологиями это поддерживается.

Операционная модель HR обычно охватывает:

• структуру и роли (кто что делает: HRBP, рекрутинг, L&D, C&B, HR Operations, аналитика, CoE и т. д.);
• сервисную модель (как сотрудники и менеджеры получают HR-услуги: self-service, HR Service Desk, маршрутизация обращений, уровни поддержки);
• ключевые процессы (найм, адаптация, performance, компенсации, обучение, кадровый учет — и как они взаимодействуют);
• права на решения (кто утверждает: бюджет на подбор, политики, исключения из компенсационных диапазонов, новые инструменты, изменения в грейде);
• технологии (HRIS/ATS/LMS, case management, порталы, аналитика, интеграции);
• метрики и контроль (SLA, качество сервиса, cost-to-serve, время цикла процесса, влияние на бизнес-показатели).

На практике операционная модель HR почти всегда опирается на единую систему, которая соединяет роли, процессы, сервис и данные.

Например, в HURMA это реализовано как all-in-one платформа, где в одной среде работают рекрутинг, кадровые процессы, отсутствия, оценка, аналитика и HR-сервис. Благодаря распределенному доступу, процессам и единой базе данных компания может поддерживать как более централизованную, так и гибридную модель работы HR — без потери контроля, прозрачности и управляемости.

Зачем бизнесу операционная модель HR

Если руководители часто спорят не о содержании решения, а о том, кто имеет право его принять, это сигнал, что operating model размыта.

Наиболее частые причины, почему операционная модель нужна на вчера:

1. HR перегружен запросами и работает реактивно, а не управляемо.
2. Процессы в разных подразделениях работают по-разному, из-за чего сложно масштабироваться и контролировать качество.
3. Появляются конфликты между ролями: кто владелец процесса, кто отвечает за результат, кто согласовывает исключения.
4. HR-технологии распылены: разные инструменты под одни и те же задачи, дублирование данных, отсутствие единого источника правды.
5. Бизнес просит аналитику и прогнозирование, а HR не может обеспечить качество данных и регулярность метрик.

Зато в сильной операционной модели HR появляются три вещи, которые бизнес ощущает сразу: скорость (меньше согласований ради согласований, более короткие циклы процессов), предсказуемость (одинаковые правила и прозрачные исключения) и масштабируемость (можно расти без пропорционального увеличения хаоса и затрат).

5 основных типов операционных моделей HR

1. HRBP + Shared Services + Centers of Excellence

HR разделен на несколько уровней работы:

• Операционная команда (Shared Services / HR Operations) — отвечает на стандартные запросы: справки, отпуска, изменения данных, типичные вопросы.
• Эксперты (Centers of Excellence) — разрабатывают правила и программы: зарплаты и бонусы, обучение, оценка, развитие, аналитика.
• HR Business Partners — работают с руководителями команд: помогают решать сложные кадровые ситуации и планировать людей под цели бизнеса.
• Руководство HR — согласовывает приоритеты и следит, чтобы все работало как единая система.

Когда модель подходит:

• Компания имеет несколько подразделений и хочет одинаковые правила, но также поддержку для руководителей на местах.
• Есть готовность вкладываться в специалистов и в порядок в сервисе.
• Нужно масштабироваться без хаоса.

Что может пойти не так:

• HRBP начинают жить жизнью конкретного подразделения и отдаляются от общей HR-логики.
• Эксперты пишут правила, которые сложно применить в реальной работе.
• Операционная команда превращается в справочную, которая только «тушит пожары», а не ведет процессы.

Ключ к успеху:

• Понятные правила: кто за что отвечает, куда идут запросы, какие сроки ответа и где хранятся данные.

2. Функциональная модель (Functional HR)

HR разделен по направлениям: рекрутинг, кадровые вопросы, зарплаты и льготы, обучение, иногда аналитика. Решения в основном принимаются централизованно руководителем HR.

Когда модель подходит:

• Компания небольшая или средняя, бизнес достаточно прост.
• Нужно быстро вырастить экспертизу в отдельных HR-направлениях.
• Важны порядок, стандарты и контроль.

Что может пойти не так:

• Каждое направление начинает тянуть свою цель, а цели компании теряются.
• Рекрутинг закрывает вакансии, но не думает об адаптации и удержании.
• Обучение запускает программы, которые не решают реальные задачи бизнеса.
• HR становится более медленным в реакции, потому что все проходит через внутренние согласования.

Когда нужны изменения:

• Когда бизнес становится сложнее — обычно добавляют HRBP или перестраивают сервис, чтобы HR работал быстрее и ближе к руководителям.

3. Front–Back Delivery Model

Есть две части:

• Front (ближе к бизнесу) — принимает запросы, понимает контекст подразделения, быстро продвигает решения.
• Back (централизованно) — дает экспертизу, процессы, стандарты, инструменты.

Когда модель подходит:

• Подразделения очень разные (например, продажи и производство работают как разные миры).
• Нужны быстрые решения, но без полного развала единых правил.
• Компания хочет избежать одних правил для всех, которые не работают.

Что может пойти не так:

• Front начинает покупать локальные инструменты, и данные разъезжаются.
• Решения быстрые, но в разных подразделениях они разные и несовместимые.
• Согласований становится больше, потому что непонятно кто владелец решения.

Ключ к успеху:

• Четко определить, что общее для всех (процессы, данные, основные правила), а что можно настраивать локально.

4. Hub & Spoke (Центр и периферия)

Как это работает:

• Центр создает основу: правила, ключевые программы, единые инструменты, накапливает экспертизу.
• Периферия (регионы или бизнес-единицы) адаптирует это под местные реалии и возвращает фидбек в центр.

Когда модель подходит:

• Компания работает в нескольких городах/странах.
• Нужны общие стандарты, но местные различия неизбежны (рынок, законодательство, культура).
• Есть смысл масштабировать экспертизу из центра, а не дублировать ее везде.

Что может пойти не так:

• Регионы чувствуют, что центр не учитывает реальные условия.
• Центр перегружается мелкими запросами и перестает заниматься стратегическими вопросами.
• Трудно решать конфликты: когда разные регионы хотят разных решений.

Ключ к успеху:

• Договоренности: какие решения всегда принимает центр и как согласовываются изменения.

5. Federated Model (Федеративная)

HR в каждом регионе или бизнес-единице работает почти как отдельная HR-команда со своими решениями. Центр может задавать минимальные правила, но многие вещи решаются локально.

Когда модель подходит:

• Бизнес-единицы действительно очень разные и живут по разным правилам (рынки, регулирование, финансовая модель).
• Требуется максимальная автономия и скорость на местах.
• Централизация приносит мало пользы, потому что контексты слишком разные.

Что может пойти не так:

• Появляется дублирование ролей, программ и инструментов — и это дорого.
• Разное качество HR-практик в разных частях компании.
• Сложно собрать единую аналитику и контролировать риски.

Ключ к успеху:

• Четко определить минимум, который обязателен для всех: базовые правила, стандарты данных, требования безопасности и комплаенса — и не пересматривать это постоянно.

HR Target Operating Model: как перейти от «как есть» к «как должно быть»

Когда компания говорит «нам нужна другая модель HR», обычно имеется в виду целевая операционная модель (HR TOM) — описание того, как HR должен работать через 6–18–36 месяцев.

Типичный путь перехода выглядит так:

1. Посмотреть, как HR работает сейчас. Собирают факты: какие запросы поступают, где все тормозит, что дублируется, кто с кем спорит за ответственность, насколько надежны данные, каких систем не хватает.
2. Описать, как HR должен работать в целевом варианте. Договариваются о главном: какие роли нужны, как сотрудники получают HR-сервис, кто принимает ключевые решения, как выглядят процессы от начала до конца (например, найм от заявки до ухода человека).
3. Проверить, есть ли нужные люди и навыки. Определяют, каких компетенций не хватает. Например: HRBP должны уметь работать с руководителями и бизнес-задачами, операционная команда — строить процессы и порядок, аналитика — работать с данными и отчетностью.
4. Внедрять поэтапно. Сначала наводят порядок в базовых вещах (сервис, процессы, данные), затем перестраивают роли и зоны ответственности, и только после этого запускают более сложные программы.
5. Закрепить правила и измерения. Устанавливают простые правила: кто за что отвечает, как принимаются изменения, какие показатели отслеживаем. Без этого новая модель быстро вернется к старым привычкам.

Как HURMA поддерживает операционную модель HR на практике

Когда компания переходит к новой операционной модели HR, ключевой вопрос звучит просто: как это все будет работать каждый день. Именно здесь решающую роль играет система, которая соединяет роли, процессы, сервис и данные в одной среде.

В HURMA эта логика реализуется через несколько практических контуров:

Во-первых, роли и доступы.

Система позволяет настроить, кто за что отвечает: операционная команда, эксперты, HRBP, руководители. Это поддерживает любую модель, от более централизованной до гибридной, и снимает путаницу с правами на решения и доступом к данным.

Во-вторых, сервис для сотрудников и руководителей — через HURMA AI.

В современной операционной модели HR значительная часть типичных вопросов должна решаться без участия HR-специалиста. В HURMA эту роль выполняет Onboarding Bot — внутренний HR-помощник, который работает внутри системы и отвечает на повседневные запросы сотрудников: правила отпусков, процессы согласований, где найти инструкции, как оформить компенсацию или когда выплачивается бонус.

Сотрудник получает ответ сразу — в тот момент, когда возник вопрос, а не через несколько часов или на следующий день. Это снимает значительную часть нагрузки с HR-команды и делает сервис предсказуемым по скорости и качеству.

Важно, что бот работает не с абстрактными советами, а с внутренними правилами компании. Его настраивают под конкретные политики, документы и процессы, поэтому ответы всегда соответствуют тому, как именно работает ваша организация. В результате HR-сервис становится не просто быстрее, но и более согласованным и управляемым в рамках выбранной операционной модели.

В-третьих, аналитика и метрики.

HURMA позволяет собирать и анализировать данные, процессы и результаты в одной среде. Это позволяет не только описать операционную модель HR, но и реально управлять ею через показатели: скорость, нагрузку, качество и влияние на бизнес.

В итоге система становится не просто HR-инструментом, а инфраструктурой для реализации выбранной операционной модели — такой, которая поддерживает рост компании, изменения структуры и повышение требований к HR-функции без потери управляемости.

Как выбрать операционную модель: простой чеклист

Вот вопросы, которые лучше всего помогают выбрать модель:

1. Насколько бизнес сложен? Один продукт и одна логика работы, или несколько разных направлений, которые живут по-разному?
2. Сколько у вас географий и правил? Одна страна и одинаковые требования или несколько рынков с разными законами и условиями?
3. Как быстро меняется компания? Все стабильно или вы постоянно растёте, перестраиваете процессы, открываете новые направления?
4. Насколько важно иметь единые стандарты? Вам критично, чтобы правила и опыт сотрудников были одинаковыми везде, или важнее подстраиваться под местные условия?
5. Есть ли ресурс на специализацию? Вы можете удерживать отдельные экспертные роли и операционную команду, или HR должен быть более универсальным?
6. Есть ли база процессов и данных? Есть ли системы, порядок и понятные процессы, или пока все держится на ручной работе и договоренностях?

После этих ответов обычно становится ясно: одной идеальной модели для всех не существует. Часто лучше всего работает гибрид, но с четкими правилами.

Метрики, без которых операционная модель не управляема

Операционная модель HR имеет смысл только тогда, когда ее можно измерить и управлять ею через цифры:

1. Сервисные метрики (качество и скорость HR-сервиса). Здесь чаще всего используют Time to First Response (время первого ответа), Time to Resolution / Time to Close (время до полного решения обращения), Self-Service Rate (доля запросов, которые решаются через самообслуживание), CSAT (удовлетворенность сервисом) и SLA Compliance (выполнение оговоренных сроков обработки запросов).
2. Процессные метрики (как работают ключевые HR-циклы). Для найма это обычно Time to Hire и Time to Fill. Для адаптации — Onboarding Completion Rate (доля завершенных онбордингов) и Time to Productivity (время до выхода на производительность). Для компенсаций — Compensation Review Cycle Time (продолжительность цикла пересмотра зарплат/грейдов). Для оценки результатов — Performance Cycle Completion Rate (доля завершения performance-цикла вовремя).
3. Бизнес-метрики (результаты, на которые HR реально влияет).
4. Чаще всего это Turnover / Attrition Rate (текучесть/отток), отдельно Regrettable Attrition (отток ключевых людей), Quality of Hire (качество найма — по вашим прокси-показателям), Engagement Score / eNPS (вовлеченность или лояльность, если измеряете), People Cost / Cost per Employee (затраты на персонал в разрезе подразделений) и Compliance Incidents / Audit Findings (инциденты комплаенса или результаты аудитов).

Метрики нужны, чтобы понимать две вещи: насколько хорошо работает HR-сервис и приносит ли он пользу бизнесу.

Подведем итоги

После выбора операционной модели HR ключевое — сделать ее управляемой в ежедневной работе: зафиксировать роли и ответственность, настроить маршрут запросов, определить метрики и регулярность контроля. Именно здесь нужна система, которая держит процессы и данные в одном контуре.

Попробуйте бесплатное демо HURMA и сделайте вашу модель управления эффективной уже сегодня.