Как снизить текучесть кадров в компании: чеклист для COO

Текучесть кадров редко бывает просто HR-проблемой. Для COO это прямая угроза операционной стабильности: падает производительность, растет нагрузка на ключевых людей, разрушаются процессы, страдает качество сервиса и скорость выполнения планов.

Самое опасное — часть команды выходит из игры задолго до увольнения: люди формально остаются в штате, но уже работают с минимальной вовлеченностью, и компания платит за это дважды — деньгами и упущенными возможностями.

По данным AIHR, 87% организаций будут испытывать дефицит квалифицированных кадров в ближайшие несколько лет. Анализ дефицита квалифицированных кадров — это инструмент, необходимый для обеспечения конкурентоспособности вашей организации.

Начнем с определений: какую текучесть вы снижаете

Чтобы уменьшить текучесть, сначала нужно отличить «полезную» ротацию от «токсичной». COO стоит оперировать как минимум 5 видами:

1. Добровольная текучесть (человек уходит сам): чаще всего сигнал об управлении, оплате, нагрузке, смысле работы, отсутствии развития.
2. Недобровольная (увольняет компания): важно, но это другой набор причин и решений.
3. Ранняя текучесть 0–90 дней: индикатор качества найма, онбординга и реалистичности ожиданий.
4. Критическая текучесть: отток в ролях, которые нарушают SLA/производство/поддержку/планирование.
5. Скрытая текучесть (disengagement): человек не уволился, но совершенно не имеет мотивации.

Gallup обнаружил, что почти 60% работников «тихо отстранены». Это не просто смена настроения. Это бизнес-кризис.

Бизнес-цена текучести: что показывать CEO и финансам

Когда разговор о текучести сводится к культуре, ее сложно защитить перед CEO и финансами. Поэтому стоит перевести тему в деньги — как любой другой операционный риск.

Есть два простых ориентира, с которых можно начать расчет:

Во-первых, увольнение почти никогда не обходится дешево. Замена человека часто обходится примерно в 50–200% его годовой зарплаты — в зависимости от роли и уровня. Сюда входит рекрутинг, время менеджеров на интервью, онбординг, обучение и период, пока новичок выходит на нормальную производительность.

Во-вторых, расходы начинаются еще до увольнения. Часто человек определенное время уже «отключен» от работы: формально в команде, но работает значительно слабее. Компания платит зарплату, но фактически недополучает результат — это скрытые потери, которые не видны в бюджете на найм.

Этого достаточно, чтобы COO собрал простой финансовый подсчет (Retention P&L):

Общая цена текучести = (количество увольнений × средняя стоимость замены) + (потери производительности до увольнения) + (потери от сбоев в работе: SLA, качество, ошибки, переделки).

Удержание персонала как проект

Шаг 1. Старт: зафиксировать цель, границы, команду и план

В начале важно договориться о правилах игры:

1. Цель (конкретная и измеримая). Сформулируйте, что именно снижаете и в какие сроки. Пример: уменьшить добровольные увольнения в производстве с 18% до 12% за два квартала.
2. Границы проекта (где именно работаем). Определите фокус: одно подразделение или несколько проблемных участков, критические должности, вся компания (если есть ресурс). Также задайте горизонт: план действий на 6–12 месяцев и отдельно сценарий на 2–3 года.
3. Команда (кто отвечает за результат). Минимальный состав: COO как владелец проекта, HR бизнес-партнер, финансовый контролер или аналитик, руководители подразделений. При необходимости подключаются: руководитель обучения/развития персонала, рекрутинг (если найм является частью решения).
4. Правила принятия решений. Сразу зафиксируйте, что делаете за 30/60/90 дней (быстрые изменения) и что идет в более длительный цикл (системные изменения).

Шаг 2. Выявить основные факторы, которые влияют на текучесть именно у вас

Здесь цель выбрать пять самых сильных причин. Типичные факторы, которые часто становятся причиной оттока:

• изменение спроса и пиковые нагрузки;
• конкуренция за ключевые должности;
• изменение инструментов и процессов (включая автоматизацию);
• рост требований к навыкам;
• слабые управленческие практики линейных руководителей.

Результат шага: короткий список приоритетов.

Шаг 3. Понять, что реально изменилось в работе людей

Разложите изменения на три плоскости — так легче увидеть первопричину:

1. Условия работы. Что изменилось в повседневной реальности: инструменты, стандарты;, процессы, взаимодействия между командами, нагрузки и графики.
2. Ожидаемый результат. Что теперь требуется от роли: какие задачи добавились или исчезли, какие показатели стали ключевыми, где возросла ответственность или темп.
3. Опыт работника. Что стало сложнее или проще, что отнимает мотивацию, а что, наоборот, придает смысл и удерживает людей в команде.

На этом этапе часто видно, что текучесть — следствие того, как организована работа и как ею управляют.

Шаг 4. Подсчитать будущий разрыв в людях и производительности

Здесь нужны цифры, без которых финансам и руководству сложно принимать решения.

Соберите минимум:

• текущая численность в «зоне риска»;
• стаж, возраст, срок в должности;
• добровольные увольнения за 12–36 месяцев;
• производительность или выполнение ключевых показателей;
• время закрытия вакансий и время выхода новичка на нормальный уровень работы.

Далее простая логика: если нагрузка/задачи изменятся, какой штат нужен и сколько людей вы потеряете, если ничего не менять.

Шаг 5. Собрать план действий в понятные блоки

Чтобы план был управляемым, разложите инициативы в четыре категории:

1. Развитие и обучение. Что подтянуть, чтобы люди справлялись с новыми требованиями.
2. Наем и отбор. Как изменить подход к вакансиям, отбору, адаптации, чтобы не умножать нерелевантные наймы.
3. Удержание и вовлеченность. Что уменьшает риск увольнения: признание, условия, справедливость, прозрачность, обратная связь.
4. Организация работы и управление. Процессы, нагрузка, планирование изменений, работа с руководителями, контроль качества менеджмента.

Этот подход помогает избежать ситуации, когда есть план, но никто не отвечает за его выполнение.

COO-чеклист: что делать, чтобы текучесть начала падать

Каждый пункт завершается конкретным результатом: цифрой, решением или изменением в процессе.

Диагностика. Первые 10 рабочих дней

• Посмотрите, где именно уходят люди: команды, руководители, роли, изменения, локации.

Результат: карта текучести с четкими зонами риска.

• Разделите увольнения на две группы: до 90 дней и после.

Результат: понимание, где проблема в найме и онбординге, а где — в управлении и процессах.

• Сравните текучесть с операционными показателями: брак, простои, нарушения SLA, овертаймы.

Результат: связь между оттоком людей и сбоем в результатах.

• Определите роли, где одно увольнение создает критический сбой.

Результат: список ролей с повышенным риском для бизнеса.

• Проведите 10–15 бесед с теми, кто остается. Спросите, что удерживает, что мешает, что изменилось за последние месяцы.

Результат: 3–5 повторяющихся причин, а не общие формулировки.

Наем и онбординг. Быстрый эффект на ранней текучести

• Перепишите ключевые роли: что обязательно, что можно научить, что является стоп-фактором.

Результат: четкие профили без завышенных или размытых ожиданий.

• Добавьте отдельный разговор о реальных условиях работы: темп, график, ответственность, уровень автономности.

Результат: меньше ошибочных наймов и разочарований.

• Зафиксируйте единый стандарт адаптации на 30, 60 и 90 дней.

Результат: понятный путь к продуктивности для новичка и руководителя.

• Измеряйте время выхода на полную производительность по ключевым ролям.

Результат: метрика, которую можно положить в KPI руководителя.

• Унифицируйте первый рабочий день: доступа, инструменты, план, ответственные.

Результат: новичок начинает работать, а не ждать.

Нагрузка и процессы. Главный рычаг COO

• Найдите места с постоянными пиками нагрузки и отделите системные проблемы от плохого планирования.

Результат: перечень процессов, которые создают хронический стресс.

• Определите самые большие утечки времени: лишние согласования, митинги, ручные операции, дублирование.

Результат: список точек для упрощения или автоматизации.

• Уберите рутину из критических команд настолько, насколько это возможно.

Результат: люди занимаются работой, а не выживанием.

• Зафиксируйте правило: ошибки процессов не компенсируются героизмом и сверхурочной работой.

Результат: причины сбоев исправляются, а не маскируются.

• Запустите короткие эксперименты в проблемных командах: график, распределение задач, планирование изменений.

Результат: проверенные решения вместо теорий.

Менеджеры. Самая частая причина оттока

• Посмотрите текучесть по каждому руководителю, а не только по департаментам.

Результат: видно, где проблема в стиле управления.

• Введите регулярные 1:1 для ключевых ролей с четкой структурой.

Результат: ранние сигналы проблем, а не неожиданные заявления об увольнении.

• Научите руководителей трем базовым вещам: постановка задач, обратная связь, замечать выгорание.

Результат: меньше «тихих уходов».

• Добавьте удержание в KPI руководителей вместе с производительностью.

Результат: баланс между результатом и способом его достижения.

• Раз в квартал пересматривайте стабильность команд.

Результат: понятно, где руководитель развивает команду, а где ее теряет.

Развитие и навыки

• Определите, каких навыков не хватает в ключевых ролях уже сейчас и в ближайшие 1–2 года.

Результат: понятный разрыв между требованиями и реальностью.

• Запустите короткие прикладные программы обучения, которые повышают производительность.

Результат: быстрый эффект без академизма.

• Покажите людям, как навыки связаны с уровнем ответственности и компенсацией.

Результат: ощущение будущего в роли.

• Предоставьте возможность внутренних переходов между командами.

Результат: меньше увольнений из-за застоя.

Вознаграждение и базовая справедливость

• Проверьте, не получают ли новички почти столько же, сколько опытные.

Результат: устранение скрытого раздражения в командах.

• Выровняйте оплату в критических ролях до рынка точечно.

Результат: снижение риска потери ключевых людей.

• Вознаграждайте стабильность и качество, а не постоянный героизм.

Результат: меньше выгорания.

• Устраните мелкие, но системные неудобства: выплаты, графики, доступы.

Результат: меньше странных причин для увольнения.

• Сделайте понятными правила повышения и пересмотра оплаты.

Результат: доверие вместо слухов.

Как HURMA помогает СОО снизить текучесть кадров

Если COO воспринимает удержание как операционный процесс, тогда ключевая потребность — единая система, где видна полная картина по людям: от найма и онбординга до производительности, вовлеченности и причин увольнений. Именно здесь HRM-платформа дает наибольший эффект — не мотивацией, а управляемостью.

Покажем, как это обычно выглядит на практике в HURMA.

Прозрачная аналитика текучести и причин

• сегментация текучести по командам/ролям/менеджерам;
• контроль ранней текучести и узких мест онбординга;
• дашборды для регулярных review (COO/HR/руководители).

Стандартизированный онбординг 30/60/90

• чеклисты, ответственные, контрольные точки;
• системная подготовка доступов/задач/адаптации;
• меньше хаоса — меньше увольнений в первые 90 дней.

Вовлеченность и ранние сигналы риска

• короткие пульс-опросы, eNPS, сбор фидбека и 360;
• регулярный цикл «сбор — анализ — действия», а не опросы ради галочки.

Performance / цели / прозрачные ожидания

• согласование целей и результатов (чтобы у людей не было «я не понимаю, что от меня хотят»);
• регулярная обратная связь и видимость прогресса.

Если у вас уже есть данные, но нет управляемости — закажите демо HURMA и посмотрите, как собрать текучесть, онбординг и вовлеченность в один операционный контур, чтобы удержание стало системным процессом, а не реакцией на увольнение. Это уже работает в 1000+ компаний:

“HURMA стала для нас незамінним інструментом, який дозволяє не лише автоматизувати рутинні процеси, але й фокусуватися на стратегічних завданнях. Ми в захваті від можливостей, які нам надає система.”

Світлана Фасольняк, Recruiting Team Lead Anybusiness consult, у кейсі

Подведем итоги

Текучесть снижается не от громких инициатив, а от четких решений в найме, нагрузке, управлении и развитии.

Для COO это означает одно: сделать удержание управляемым операционным процессом с понятными метриками, ответственными и регулярными действиями. Когда причины оттока видны в данных, а не в предположениях, текучесть перестает быть сюрпризом и становится показателем, которым можно системно управлять.