Но как быть в случае, когда социальный климат перестает быть положительным и конструктивным? Как понять, где именно пропадает теплота, сочетающая честность, прозрачность, заботу, прямоту и продуктивную работу? 

Одним из факторов возникших конфронтаций может быть токсичность отдельных членов коллектива — «сложных» или неконструктивных сотрудников.

Какие они, типы «сложных» сотрудников

• Бунтарь — не признает правила, всегда имеет собственное мнение и точку зрения на происходящее. Часто такой сотрудник обладает колким чувством юмора, хорош в сарказме, иронии, провокациях на 1-2-1 и общих собраниях.
  
  В чем опасность?
  Именно он подрывает авторитет и дисциплину, деморализует коллектив, забирает «эфирное» время и внимание фасилитатора / менеджера.
  
• Гиперперфекционист — тратит много времени на работу, не умеет делегировать, срывает сроки, не выполняет задачи, обвиняет всех вокруг в непрофессионализме и некомпетентности, и частенько критикует коллег.
  
  В чем опасность?
  Такой сотрудник вызывает агрессию и демотивирует коллектив, заваливает сроки.
  
• Прокрастинатор — всячески избегает дополнительной нагрузки, забывает о просьбах и задачах, периодически исчезает из поля зрения и рабочего пространства.
  
  В чем опасность?
  Прокрастинатор абсолютно не эффективен. Он не справляется со своей работой или же делает ее некачественно, чем вызывает бунт в коллективе: «Почему-то ему сходит с рук? Ему можно, а нам нет?»
  
• Жертва — человек-проблема, притягивающий трагизмы в свою жизнь. Он часто жалуется, страдает и очень нуждается в контроле работы и процессов. Часто жертва давит на чувство жалости и призывает его понять и простить.
  
  В чем опасность?
  Жертва забирает на себя внимание и негативно влияет на сотрудников-эмпатов. Как правило, сотрудник этого типа вызывает пассивную агрессию.
  
• Сплетник — любит обсуждать других за глаза. Его эмоции превалируют над логикой, и он драйвится конфликтами и стычками в коллективе. Сотрудники этого типа объединяются в коалиции против кого-то или чего-то.
  
  В чем опасность?
  Развитие токсичных коалиций и подрыв доверия сотрудников друг к другу, развитие и поддержка конфликтов, психологических игр, в результате которых растет риск больших кадровых потерь.
  
• Нарцисс — не любит работать в команде, проявляет надменность и пренебрежительное отношение к коллегам. Любит делать все «по-своему».
  
  В чем опасность?
  Поведение нарцисса стимулирует конфликты в коллективе, ведь он — абсолютный индивидуалист.
  
• Сказочник — человек-идея и инициатива. В то же время, сказочник не доводит начатые и спланированные дела до конца.
  У такого сотрудника есть острая потребность во внимании, он говорит тогда, когда его не спрашивают и склонен винить других в своей недооцененности.
  
  В чем опасность?
  Принимая во внимания идеи и предложения сказочника вы можете расфокусироваться и начать тратить усилия на дополнительные проекты. При этом не ждите грандиозных результатов.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Подписаться

*

Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача

Спасибо!

Вы подписаны!

Стоит ли расставаться со «сложным» сотрудником? 

Отвечая себе на этот вопрос есть шанс столкнуться с эмоциональными ловушками: 

1. Ловушка невозвратных потерь: чем больше сил / времени / денег я вложил, тем больше я это ценю. Поэтому я буду продолжать работать с ним довеку.
   Но действительно ли вам ценен такой коллега и не жалеете ли вы потраченного времени? Возможно, стоит рассмотреть варианты?  
   
2. Ловушка нагнетания: мы часто преувеличиваем или преуменьшаем важность незначительных событий. Сотрудник стабильно опаздывает на митинги на 10-15 минут? Коллега не заполняет ежеквартальных отчетов? Ваш подчиненный не ходит на тимбилдинги и игнорирует общие активности команды?
   Да, звучит обидно. Но с другой стороны, сколько пользы человек приносит вам, команде и компании вопреки вышеперечисленным случаям? 

Наш вердикт: уволить!

Если вы все же хотите принять максимально взвешенное решение и понять, «увольнять или не увольнять», вам поможет коучинговый инструмент Квадрат Декарта. 

Работа с ним проходит в 3 этапа.

Этап №1. Заполните следующую таблицу:

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №2. Пропишите важность критериев для себя по шкале 1-10. Поставьте рядом + или - в зависимости от того, это положительный или негативный для вас факт.  

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №3. Подсчитайте общий балл для двух вариантов решения вопроса: уволить / не уволить.

Пример: 

Результат: уволить.

Как работать с коллективом, чтобы предотвратить конфликт? 

Чтобы выстроить процессы, минимизирующие токсичные проявления сотрудников, используйте инструмент модели границ Ларри Превоста. Ее закон гласит, что конфликт начинается когда: 

1. Не определены границы: что будет с сотрудником если он не зарелизил проект / прокрастинирует / находится не на рабочем месте в рабочее время.
   
2. Есть неприятие авторитетов тех, кто устанавливает и обеспечивает границы: выйти из системы и назначить / попросить альтернативного, третьего человека, с кем есть больше точек соприкосновения и более тесный контакт.
   
3. Не определены или не реализуются последствия границ.
   Важно прописывать, к чему приведет нарушение или не соблюдение правил и держать слово до конца. 

А если не увольнять?  

Часто причиной неконструктивного поведения сотрудника является его незакрытая потребность, которую вы можете помочь реализовать. А значит, люди ведут себя неконструктивно, потому что они хотят чувствовать себя важными, сильными, нужными, ценными, принятыми и т.п.

Давайте рассмотрим, какие бывают эмоциональные потребности «сложных» сотрудников и как с ними справиться, чтобы оставить человека в коллективе: 

• Бунтарь хочет чувствовать себя важным.
  Как закрыть потребность: делегировать такому сотруднику важные задачи и назначить его ответственным за что-то.
  
• Гиперперфикционист внутренне хочет чувствовать себя сильным.
  Как закрыть потребность: давать посильные проекты, помогать разделять задачи на подзадачи, акцентировать внимание на малейших успехах.
  
• Прокрастинатор хочет чувствовать себя на своем месте и понимать смысл работы.
  Как закрыть потребность: напоминать о важности проекта и вклада сотрудника, сверяться, насколько интересен человеку его проект.
  
• Жертва хочет чувствовать себя нужной.
  Как закрыть потребность: хвалить, признавать вклад в общее дело и давать внешние референции.
  
• Сплетник хочет чувствовать принадлежность.
  Как закрыть потребность: делегировать сплетнику создание сообщества и организацию неформальных встреч.
  
• Нарцисс хочет чувствовать себя особенным.
  Как закрыть потребность: давать индивидуальные особенные задания, уделять особое внимание и внешнее одобрение.
  
• Сказочник хочет чувствовать себя реализованным.
  Как закрыть потребность: помочь реализовать хотя бы один проект, объяснить, как реализация идеи поможет проявиться.

Если вы видите, что человек ценен компании, и вам ничего не стоит принять во внимание его особенности и потребности, то избавиться от такого коллеги — точно не вариант. Сделайте шаг ему навстречу и, возможно, он пойдет навстречу вам. 

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция HURMA System может не разделять мнение авторов.

Сообщение «Увольнять или не увольнять», вот в чем вопрос. Как работать со «сложными» сотрудниками? появились сначала на HURMA.

Говоря о трендах 2021 в HR-сфере, сложно не затрагивать тему пандемии COVID-19, поскольку именно вирус привел к трансформации HR. 2020 год был не похож ни на один из прошлых годов, но тренды, которые зародились, будут актуальны и в 2021 году. 

Редакция Hurma System провела интервью с экспертами сферы HR в Украине: Татьяной Коломбет, Павлом Маркасьян, Анной Хитрик и выделила шесть главных HR-трендов. 

Трансформация HR в полноценного бизнес-партнера 

Новые условия, расширение удаленного штата сотрудников привел к полному переосмыслению роли HR в компании. HR-менеджер помогает руководителю создавать корпоративную культуру в компании, занимается повышением эффективности и вовлеченности сотрудников, удержанием ключевых специалистов, развитием внутреннего и внешнего HR-бренда компании. 

Именно от его работы зависит насколько слаженными и эффективными будут бизнес-процессы, которые во время пандемии и кризиса стали самыми важными и наиболее ценными. Соответственно, роль HR-менеджера трансформировалась. Этот процесс мы и обсудили с нашими экспертами, которые высказали свое мнение насчет того, что HRD сегодня –  полноправный бизнес-партнер в компании, который заинтересован в развитии человеческих ресурсов и максимально вовлекается в процесс. 

Павел Маркасьян, HRD компании Trionika

Важно понимать, что мировые HR-тренды – это не тренды в Украине. Мы все еще отстаем на несколько лет. Если говорить про Украину, то главным трендом будет трансформация ролей HR. Сейчас многие организации становятся гибкими и быстро трансформируемыми. Чтобы обеспечить такой подход в компании, HR-ам нужно перестраивать все роли и процессы.

Татьяна Коломбет, директор консалтинговой компании Formatta UA

2020 стал испытанием, и для HR – особенно. «Если в кризис 2008 года бизнес спасали финансовые директора, то в 2020 компании спасут HRD», – только ленивый не повторил это вслед за Берсиным. На HR свалилась и организация удаленной работы, и поддержка сотрудников в турбулентность. 

Фокус HR сместился от операционных задач к стратегическим: он формирует HR-стратегию не отдельно от общей бизнес-стратегии, но как её часть, понимает бизнес-контекст и специфику компании, знает и участвует в формулировании целей и задач организации. Учитывая эти факторы, он строит концепции отбора и развития талантов. HR говорит на языке цифр и легко переводит результаты своей деятельности в показатели прибыли.

Анна Хитрик, HRD (NDA), HR-консультант, автор тренинговых программ управленческого развития

Новая роль HR – скорее не новая, но точно усиливающаяся роль HR, как Head of Transformation. Это роль, задачи которой:

1. еще в большей степени продолжать инициировать и внедрять изменения;
2. управлять изменениями, понимать к какой стратегической цели идет компания и помогать ее сформировать;

Это гибкий стратег и человек, который соединяет интересы бизнеса и сотрудников. Очевидно, что в 2021 году роль HR еще больше усилится, это нам четко показал 2020 год.

Когнитивные технологии и Big Data в поиске и найме талантов

Павел Маркасьян, HRD компании Trionika

Привлечение талантов, в том числе и с помощью новых технологий – это и есть один из мировых трендов. Появляются новые роли и специальности. На них резко растет спрос. Стратегии привлечения талантов будут меняться и скорее будут основываться на новых когнитивных технологиях и BigData.

Эксперты Hurma System абсолютно разделяют мнение Павла, поскольку с каждым годом все больше процессов выполняются с учетом новых технологий и Искусственного Интеллекта. Согласно опросу IFS, 90% компаний реализуют проекты Искусственного Интеллекта для повышения эффективности бизнес-операций, в том числе и в найме новых талантов. 

Применение AI в наборе персонала поможет оптимизировать и автоматизировать некоторые части рабочего процесса, экономить время рекрутера и, соответственно, повышать качество найма. 

С помощью Искусственного Интеллекта и Big Data можно будет автоматизировать процесс скрининга резюме, привлечение кандидатов в режиме реального времени с помощью чат-ботов. Учитывая, что на поиск кандидата на одну должность рекрутеры тратят в среднем 13 часов в неделю, напрашивается логичный вывод, что технологии ИИ смогут значительно упростить этот процесс. 

Уникальная способность ИИ быстро анализировать миллионы точек данных позволяет рекрутерам сразу же определять кандидатов с высоким потенциалом. Используя AI, рекрутеры также могут задействовать более широкий круг специалистов для поиска кандидатов, включая онлайн-советы по вакансиям, платформы социальных сетей и базы данных агентств. 

Один из наиболее прибыльных результатов внедрения ИИ в рекрутинг – способность эффективно и действенно выявлять пассивных кандидатов, поскольку 70% соискателей относятся к пассивному типу. Игнорирование или обесценивание потенциала этого кадрового резерва может снизить эффективность найма. 

Исходя из этого тренда, мы плавно переходим к следующему – дижитализации рутинных процессов. 

Диджитализация

Неопределенность и турбулентность прошлого года принесли HR-департаменту поток непредвиденных осложнений. На HR-специалиста обрушилось большое количество как рутинных, так и комплексных задач, справиться с которыми, особенно, в условиях удаленки – сложно. А учитывая, что основной поток сил HR должен быть направлен не на рутину, а на удержание сотрудников, привлечение новых талантов, разработку стратегии, вопрос об автоматизации стал еще более острым.

HRIS-решения позволяют автоматизировать рутинную работу HR и рекрутингового отдела, тем самым, предоставляя возможность сэкономить ресурсы бизнеса. По данным исследования Deloitte, внедрение систем автоматизации помогает компаниям сэкономить до 22% средств на каждом сотруднике.  

По данным исследования IBM, более 66% руководителей компаний считают, что автоматизация HR-процессов повышает качество работы специалистов по персоналу. И их число будет только расти.

Другой, положительный момент автоматизации, — более быстрая и комфортная работа через чат-боты, такие как AI Partner. Утверждать в один клик отпуска и больничные, отправлять уведомления о встречах 1:1, проводить опросы — то, что будет не фичей, а необходимостью в 2021 году.

Татьяна Коломбет, директор консалтинговой компании Formatta UA.

Об автоматизации процессов как о тренде говорят давно, и не только в сфере HR. Но 2020-й, пандемийный год, показал, что терять время категорически нельзя — ни на рутину, ни на долгую адаптацию к изменениям. Именно поэтому автоматизация вышла на первый план: с одной стороны, потребность в ней увеличивается, с другой — появляется всё больше платформ и инструментов для автоматизации любых HR-процессов.

С IT-решениями многие операции перестают делаться вручную, а сам процесс передается от HR к руководителям. Он становится удобным и понятным для того, чтобы руководители сами управляли адаптацией и развитием своих сотрудников: выставляли оценки по ценностям или компетенциям, отслеживали результативность, назначали сессии one-to-one, фиксировали их результаты.

Анна Хитрик, HRD (NDA), HR-консультант, автор тренинговых программ управленческого развития

Диджитализация – ведущий тренд. Сюда сегодня относим и удаленное управление командами, и быстроту обратной связи, и возможность быстро принимать решения, что является приоритетами в сопровождении людей. Идеальная картина - вся история жизненного цикла сотрудника в компании в единой системе.

Для себя и команды фокусами автоматизации 2021 ставим: 

• рекрутинг и адаптация -  автоматизация  рекрутинга и применение чат-бота на этапе адаптации;
• развитие - индивидуальные планы развития на специализированной платформе и автоматизированная оценка компетенций;
•  обучение - геймификация;

Самое основное - диджитализация процесса культурной трансформации - погружение в виртуальную реальность и разбор кейсов с “верными” и “неверными” моделями поведения, принятыми в культуре компании.

Павел Маркасьян, HRD компании Trionika.

HR-zero

Этот тренд породила автоматизация. Суть этого тренда заключается в передаче обязанностей HR-специалиста линейным руководителям, а именно – работа над продуктивностью сотрудников. Основная причина прихода тренда в эту область – неэффективность «стороннего» вмешательства в дела сложившейся команды. Руководитель подразделения, как «свой человек» и лидер, с большим успехом будет внедрять новые элементы корпоративной культуры в отличие от HR-а.

Татьяна Коломбет, директор консалтинговой компании Formatta UA

Если раньше задачи по работе с эффективностью сотрудников (или как минимум контроль за их выполнением) лежали на плечах HR, то с настроенным в IT-среде процессом они полностью переходят непосредственным руководителям. Этот тренд принято называть HR-zero, и, предполагаю, он будет только набирать популярность благодаря автоматизации. 

Взаимодействие между сотрудником и его руководителем происходит напрямую. За счет этого обеспечивается быстрая реакция на изменения: "выпадает" промежуточное звено в лице HR. А с другой стороны — само взаимодействие становится более эффективным, когда сотрудник видит, что руководитель заинтересован в его профессиональном и личностном развитии. Многие исследования подтверждают, что качественные изменения в компании возможны, только если в управление персоналом включаются сами руководители.

Эмпатия, человечность и индивидуальный подход

Сочувствие, понимание и поддержка сотрудников в нелегкий период кризиса и пандемии – основные направления, которых придерживались и придерживаются компании. Руководство таких компаний создают внутри организации среду сотрудничества, поддержки и уважения, анализируют вовлеченность и помогают командам справиться со стрессом. 

Кроме того, хорошо развитая эмпатия – качество, необходимое всем, кто работает с людьми. Она помогает выстраивать дружественные отношения между сотрудниками, формировать позитивную культуру общения в компании и эффективно решать бизнес-задачи. 

Если раньше эмпатию воспринимали как новомодный термин, сейчас многие осознают, что она действительно необходима.  HR-менеджеры и руководители должны уметь не только слушать сотрудников, но и слышать их. Эмпатичный руководитель уделяет время разговорам с членами своей команды, понимает их потребности. 

По данным исследования State of Workplace Empathy, 96% сотрудников хотят, чтобы руководители проявляли сочувствие, а 92% считают, что эта черта недооценивается в их работе. Кроме того, прибыль компаний, руководство которых проявляет сочувствие и интересуется состоянием сотрудников, опережает доходы бесчувственных конкурентов на 20%. 

Когда люди чувствуют, что руководство их понимает, они становятся более восприимчивыми к задачам и проблемам компании. Такие сотрудники более вовлечены в рабочий процесс и пытаются работать как можно лучше, чтобы увеличить прибыль бизнеса.

Анна Хитрик, HRD (NDA), HR-консультант, автор тренинговых программ управленческого развития

В 2021 году самыми главными трендами на мой взгляд, становятся человечность, индивидуальный подход, эмпатия. В сегодняшних условиях нестабильности и неопределенности эти направления  становятся ключевыми векторами для развития руководителей команд и HR-специалистов. Очень многим сотрудникам тяжело принимать происходящие изменения и именно поэтому нужно:

• понимать  эмоциональные состояния людей  и осознавать, что с ними происходит. Важно отметить, что начинать нужно с себя и научиться определять свои эмоциональные состояния в первую очередь 
• давать коммуникацию человеку, подходящую для контекста ситуации, предлагать ему пути для решения вопросов. 

Я не за то, чтобы проживать те же эмоции, что и сотрудник, погружаться в его эмоциональное состояние. Я – за эффективный бизнес-подход, где и HR, и лидеры команд должны иметь представление о состоянии людей и предлагать им уместные решения и коммуникацию

Важный момент - помогать разобраться с внутренними ценностями и мотивами человека  и помочь их реализовать в компании.

Также, проявление руководством эмпатии положительно сказывается на производительности сотрудников. Проанализировав отчет Businessolver Workplace Empathy Monitor, мы выделили несколько ключевых тезисов:

1. 77% сотрудников готовы работать больше и усерднее, если на работе к ним будут проявлять эмпатию. А 60% между повышением зарплаты и сочувствием со стороны руководства, выберут второе.
2. 92% HR-специалистов утверждают, что доброжелательное отношение помогает удерживать сотрудников.
3. 80% миллениалов и 66% бэби-бумеров говорят, что ушли бы с работы, если бы к ним не проявляли интереса, внимания и чуткости. 

Ценностный подход в управлении и поиске талантов

Анна Хитрик, HRD (NDA), HR-консультант, автор тренинговых программ управленческого развития

Один из главных, ожидаемых мною, трендов 2021 года в стратегии управления и поиска талантов – ценностный подход, который продолжает набирать обороты. 

Очень важно, четко определить ценности компании. Одна из задач HR-подразделения организовать процесс формализации ценностей компании и создание матрицы компетенций, где из ценностей рождаются понятные и оцениваемые модели поведения. Или “Как принято вести себя у нас в компании”.

Матрица компетенций служит инструментом для оценки на входе человека в компанию и сопровождает его на всех этапах жизненного цикла. Результат - ЧТО я делаю, модель поведения - КАК я это делаю. 

Это то, что будет нашей силой.  Позитивное соотношение ценностей компании (профиль организации) с ценностями человека (внутренний профиль) дает компании конкурентное преимущество.

По сути, ценностный подход к управлению и поиску талантов – это то, что поможет компаниям в 2021 году удерживать лучших сотрудников и нанимать квалифицированных кандидатов. Создав и внедрив в компанию ценности, которые будут отражаться в каждом сотруднике, вы сможете быть уверенными в том, что у вас работают «ваши» люди. Кроме того, понимая свои ценности, миссию и сопоставляя её с портретом идеального кандидата, вы сможете находить подходящих специалистов, сразу же отсеивая нерелевантных.

Summary HR-трендов 2021

Проанализировав информацию, полученную от экспертов, можно сделать вывод, что HR-специалистам в 2021 году нужно сосредоточиться на:

• заботе о сотрудниках, проявлении эмпатии;
• важности специалистов в компании, поскольку сотрудники – не просто ресурс для достижения целей;
• автоматизации процессов, чтобы направить силы на важные для компании задачи, поскольку HR 2021 – не просто сотрудник, а полноценный бизнес-партнер;
• внедрении технологий Искусственного Интеллекта для управления талантами и поиском новых специалистов.

Мы в Hurma System знаем, что HR-специалисты всегда работают в режиме мультитаскинга и вам, как никому другому, очень важно отдыхать, чтобы не столкнуться с выгоранием. Поскольку именно от состояния и вовлеченности HR-специалиста зависит вовлеченность всех сотрудников в компании. 

Hurma создана именно для того, чтобы оптимизировать основные процессы, дать возможность сосредоточится на более важных вещах и избежать профессионального выгорания.

Сообщение 6 HR-трендов 2021: мнения экспертов появились сначала на HURMA.

OKR (Objectives and Key Results) – метод постановки целей, который разработали в Intel, используют в Google, LinkedIn, Oracle, Twitter, Netflix, Zynga, Facebook, ebay, Deloitte, Gartner, Amazon и других крупных компаниях. 

12 ноября у нас прошел мега-познавательный вебинар на тему: «Целеполагание в условиях хаоса с помощью OKR», который провел Константин Коптелов – эксперт по OKR, TEDx speaker, ментор бизнес-инкубаторов, спикер популярных конференций по управлению проектами и бизнесом.

Если вы не успели присоединиться к вебинару, тогда читайте нашу статью, в которой мы объединили главные мысли вебинара:

• как сотрудники «ломают» KPI и как это предотвратить;
• что такое OKR (Objectives & Key Results);
• в каких случаях использовать OKR, а в каких KPI. Можно ли их совмещать;
• ключевые ошибки при внедрении.

Пару слов о Константине Коптелове

Константин Коптелов – эксперт по OKR, автор книги “Порядок в Хаосе (OKR)”, MBA, TEDx speaker, ментор бизнес-инкубаторов, спикер популярных конференций по управлению проектами и бизнесом.

Константин занимался построением управления процессами и проектами в IT-компаниях, стартапах, агрокомпаниях, на заводах, в сетях общественного обслуживания и медицинских учреждениях, дистрибьюторских и розничных компаниях. 

Имеет опыт работы как в корпорациях от 5000 человек, так и в небольших стартапах. Помимо этого, Константин Коптелов проводит регулярные лекции, мастер-классы по управлению проектами и оптимизации бизнес-процессов, на которых уже побывало более 3000 человек.

Константин делает так, чтобы каждый сотрудник понимал: чем он занимается, свою зону ответственности, продуктивно взаимодействовал с другими сотрудниками, подразделениями и вы, как руководитель, могли удаленно контролировать их работу.

Константина Коптелова можно смело назвать первооткрывателем темы OKR на русскоязычном пространстве. Поскольку именно он начал об этом говорить и проводить консалтинг.

На пути к OKR: когда руководители начинают видеть потребность во внедрении

Большинство компаний управляют своими процессами по принципу: «Мать-природа подскажет». У них есть нужные сотрудники, топ-менеджмент для управления специалистами, но со временем все равно наступает хаос. 

И, чтобы справиться с этим хаосом, нужно научится измерять то, чем вы хотите управлять. Но при этом никакие системы метрик не заменят необходимость думать и самостоятельно принимать решения. 

Первый подход, который сразу приходит в голову, когда мы решаем, что нужно управлять эффективностью –  KPI (Key Performance Indicators). Этот подход, в свое время, был очень эффективным. Но сейчас он может привести к некоторым проблемам, особенно, в творческих компаниях. 

Сотрудники работают не для компании и бизнеса, а «играют» с цифрами

При внедрении KPI, сотрудники больше беспокоятся о личных показателях, а не о пользе для бизнеса.

Кейс. В компании низкая скорость закрытия Query, много запросов в подвешенном состоянии. Руководство решает ввести KPI. В результате скорость закрытия Query за два месяца увеличилась в 25 раз. Звучит хорошо, но по факту, сотрудники просто стали выполнять работу быстрее, но хуже. 

Внедряя KPI, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники начнут играть в него, а не в работу и думать, где бы схитрить, чтобы получить больше денег. 

Какие еще проблемы могут возникнуть в результате внедрения KPI?

1. Руководство теряет 1-2 недели на поиск уязвимости в системе. 
2. Компания начинает костенеть, поскольку KPI внедряют на операционную работу. Для инновационной деятельности, где нужно креативить и изобретать, KPI не подойдет. 
3. Начинаются войны между подразделениями/командами, пропадает дружелюбная атмосфера и взаимопомощь.
4. KPI  каждого сотрудника может быть достигнут на 100%, а KPI компании при этом на 25%.

Начало пути: подготовка сотрудников к внедрению OKR 

Для подготовки сотрудников к внедрению KPI есть очень интересный подход.

Начните с того, что такие крупные и успешные организации как Google, Intel, LinkedIn, Facebook внедрили OKR. Не просто внедрили, а это принесло положительные результаты для всех: и для сотрудников, и для компании. 

Краткий курс в историю OKR

Если посмотреть на историю развития подходов, можно увидеть, что именно в OKR нет ничего кардинально нового. Вначале появился подход MBO (Management by Objectives), затем KPI и вместе они эволюционировали к OKR. 

Ошибки при внедрении OKR

Многие руководители решают вводить методологию OKR в компанию, когда находятся под впечатлением от прочтения книг. Это отлично, но стоит помнить, что методы из книг, написанных американскими авторами и реализованные там же, не будут работать в наших реалиях. У нас разные менталитеты и здесь нет ничего удивительного. Итак, какие ошибки совершают компании.

Замена KPI на OKR

По сути, руководство и сотрудники просто решают оставить цели KPI, но считать, что теперь – это OKR. Они умножают каждый KPI в несколько раз и дают цели красивое название. В результате получается что-то подобное:

В итоге компания получает переформулированные, но абсолютно недостижимые цели. 

Кроме этой распространенной ошибки, есть еще много других:

• внедрение там, где от этого будет только хуже;
• работать с OKR, но использовать мышление KPI;
• вписывать в OKR показатели, которые невозможно или непонятно как считать;
• ставить много целей и ключевых результатов к ним;
• взять цели KPI, но сделать их более амбициозными;
• не измерять продвижение в плане OKR;
• отказ от изменений OKR-ов во время работы с ними;
• написание OKR-ов за сотрудников и переписывание их целей «чтобы было правильно»;
• лишняя амбициозность (подавать 7 ответов вместо 2);
• делать OKR последовательными;
• тратить много времени на OKR framework.

OKR vs KPI: базовые отличия

Идеологические различия

Подход KPI подразумевает наличие четкой и определенной цели на год. Для получения цели на квартал, ее нужно разделить на четыре. Визуализацию этого процесса можно увидеть на скриншоте:

Например, компания хочет получить автомобиль. Разделив этот процесс на четыре, в первом квартале она получит только колесо. Как правило, при таком исходе нет ощущения завершенности. Цели достигнуты, но без каких-то конкретных изменений. Все это приводит к тому, что несмотря на достижение целей, в компании ничего не меняется. 

OKR же выражает agile-подход к планированию и достижению целей. То есть, он предоставляет виденье того, как сотрудники воспринимают компанию и где они хотят оказаться через 2-3 года. Само планирование подразумевает расстановку целей на ближайший квартал. 

Все как в тумане

Планирование OKR очень сильно похоже на езду в тумане. Человек садится в машину, примерно понимает, куда ехать, а противотуманные фары хорошо освещают пространство впереди. 

Далее идет промежуток дороги, где что-то видно и понятно куда ехать, но очень размыто. Это как раз таки начинается второй квартал планирования, когда сотрудники могут угадать, что будет дальше, но не точно. 

Так выглядит процесс OKR, если его визуализировать на примере получения автомобиля как конечной цели:

Кейс от Константина Коптелова

В одной крупной IT-компании, которая состояла из аутсорса и совершенно разных проектов каждый раз создавался план на длительную перспективу. Проблема в том, что он все время оставался лишь идеей и никогда не воплощался в реальность. В итоге изменения в компании не приживались и она продолжала работать в хаосе. 

Для решения этой проблемы нужно было выбрать два принципа OKR: регулярные сверки и прозрачность. Способ не идеальный, но результат был отличным. Уже в первом квартале в компании была система, которая прижилась и дала возможность видеть и отслеживать результат. 

Еще одно идеологическое различие между KPI и OKR  – это адаптивность к новым условиям. Пандемия  COVID-19 четко показала, что жесткие планы на год или пять – не лучшая идея, поскольку все может резко измениться. Но, справедливости ради, надо отметить, что видение на перспективу быть должно. Просто оно больше похоже на манифест и не выбито в камне.

Метод OKR – не о планировании на года. Он подразумевает выстраивание цели и координацию подразделений в компании на квартал. Работа c OKR напоминает автомобили с искусственным интеллектом. То есть, каждый сотрудник компании должен двигаться в конкретном направлении для достижения цели, сообщая окружающим о том, где сейчас находится организация и куда идти дальше. 

Константин поделился еще одним кейсом внедрения подхода OKR. 

Достаточно большая компания захотела создать прорывной стартап в финтех секторе. Для этого руководство собрало топ-менеджмент всех подразделений и объединили их.  В итоге между подразделениями начались конфликты. Маркетологи были недовольные разработчиками, из-за того, что они не успели сделать сайт, а разработчики говорили, что маркетологи ничего не понимают в программировании. 

Для решения этой проблемы, руководителям нужно было обсудить, что если в корпоративном мире все более или менее предсказуемо, то в стартапе  – нет. Не страшно то, что программисты не успели вовремя сделать сайт, страшно то, что об этом все поздно узнали. 

Поэтому оптимальное решение – создание системы регулярной сверки между сотрудниками. Это поможет понимать, на каком этапе сейчас находится процесс, не делая тысячи совещаний и не отвлекая никого от работы. 

Еще одно отличие OKR от KPI – это система мотивации. В KPI в систему мотивации входит и система оценки, и система оплаты, и система координации. То есть, этот подход подразумевает захват всех параметров. 

В OKR же в систему мотивации входит лишь система координации. Работая по этой методологии, не нужно напрямую привязывать OKR к оплате или к оценке сотрудника. 

Кейс от Константина Коптелова

Есть крупная финтех компании, которая уже давно работает на рынке. Управляется эта компания советом акционеров. Они не особо вмешиваются в операционную деятельность организации, а дают более глобальные цели, точнее, свое видение того, как должно быть. 

Проблема заключалась во внутреннем хаосе в компании, когда одна часть отделов работали по KPI, другие – как получиться. Руководство же хотело видеть от сотрудников высокую вовлеченность и автономность всех отделов. 

Для этого у компании было найдено решение: привязать все к деньгам. Но этот вариант не подходит, так как эффективность некоторых профессий очень сложно подсчитать. Оптимальное решение этой проблемы – проведение двухдневного тренинга в первом квартале планирования OKR, создание прозрачной системы целей компании и проведение публичной регулярной сверки на уровне топ-руководителей.

Как мотивировать сотрудников OKR-ами?

Многие руководители задаются этим вопросом, поскольку методология не привязывается напрямую ни к деньгам, ни к оценке труда. Хотя косвенная связь все же есть. Ответ покажется очевидным, но истинным – просто не демотивировать специалистов. Люди приходят в компанию для самореализации. Поэтому если в компании нет прямой связи между материальной мотивацией и достижением целей, то в роли мотиваторов выступают совершенно другие факторы. 

Например, регулярные сверки. Они помогают контролировать ситуацию и вовремя оказывать сотрудникам помощь, если они в ней нуждаются. 

Принципы OKR для реалий русскоязычного мира

Все эти принципы Константин собирал сугубо из своего опыта, адаптируя метод под наши страны, а не под Америку. Всего их восемь. 

1. Публичность/прозрачность.
2. Полярность в амбициях.
3. Сфокусированность.
4. Не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов.
5. Регулярность измерения.
6. 30/70 или 40/60.
7. Квартальность целей.
8. Показатели – это координаторы. 

Различия OKR от KPI по форме

Методология OKR кардинально отличается от KPI. Она состоит из цели и ключевых результатов этой цели. 

Цели OKR должны быть:

• мотивирующими, вдохновляющими, заставлять сердце трепетать. 
• желательно амбициозными. 
• вызывать позитивный дискомфорт. 

Ключевые результаты должны быть:

• четкими и понятными;
• легко измеримыми каждую неделю;
• предоставлять возможность оценить достижение цели. 

Важно. Ключевые результаты дают понимание того, на каком этапе находится достижение цели, их должно быть не больше пяти. 

KPI же – это просто очень простая и логичная метрика. Она хороша и измерима, но в ней нет ответа на вопрос - зачем мы ее достигаем. Достигать цифры только ради цифр – не всегда интересно и сотрудники часто теряют мотивацию и вовлеченность. 

Примеры OKR

В первом примере представлена история IT-компании, рынок которой пошел на спад и начались трудности. Как правило, в таких ситуациях ставится цель: «Увеличить продажи». Иногда это подходит, но только если в компании есть какой-то «козырь» и план, как выжить в кризис. 

В этой компании не было никаких козырей и руководство не могло поставить себе цель: «Увеличить продажи». Поэтому цель компании была: «Выжить после этой передряги». Это время руководство решило потратить на рефакторинг, разбор проблемных моментов и когда на рынке ситуация наладится – они получат все возможности стать лидерами. Чтобы отслеживать продвижение по целям, руководство создало понятные и прозрачные ключевые результаты. 

Во втором примере цель немного видоизменена. Это OKR компании, которая была стартапом внутри большой компании, а значит зависела от материнской организации. И задачей этого стартапа было стать наконец-таки самостоятельной, зарабытывающей деньги единицей. Поэтому руководство и сотрудники решили поставить себе цель на квартал продуктивно поработать и перестать быть стартапом, превратиться в настоящий бизнес. Именно так они сформировали цель с формулировкой, которая их драйвила и ключевыми результатами, которые легко отслеживались. 

Внедрение OKR

При внедрении OKR, очень важно помнить, что это прежде всего работа над:

• навыками и привычками сотрудников;
• корпоративной культурой;
• автоматизацией и софтом. 

В отличие от KPI, где результаты получить очень легко – нужно просто взять и сформулировать цели, OKR работает иначе. Полноценное внедрение методологии OKR занимает от трех кварталов. Это будет работающее и действенное внедрение, которое принесет результат. В целом, компании начинают ощущать эффект от OKR еще в первом квартале внедрения. 

Также на этапе внедрения очень важно не дать сотрудникам возможность вернуться к старым привычкам. Нужно, чтобы кто-то помогал с внедрением OKR, выступал в роли наставника и давал рекомендации. 

Полный курс по OKR

На вебинаре Константин Коптелов приоткрыл занавес и сделал анонс совместного с Hurma System курса по OKR. Константин Коптелов  будет вживую связываться со студентами, отвечать на вопросы, разбирать кейсы. 

Структура полного курса по OKR

• Базовые принципы без которых OKR не OKR
• Структура OKR
• Как формулировать цели. Алгоритм
• Чек-лист для проверки своего OKR
•  Правильные совещания и синхронизации
• Программное обеспечение и полезный инструментарий
• Этапы правильного внедрения OKR
• Типичные ошибки и как их избежать
• Ответы на вопросы

Вопросы слушателей

Вебинар проходил очень активно поэтому у слушателей было много вопросов.

В каких компаниях не получится внедрить OKR?

OKR не получится внедрить в компании с немотивированным и низкоквалифицированным персоналом. В таких организациях чаще используют KPI в качестве кнута, которым сотрудников заставляют работать и выполнять планы. 

Вторая ситуация, когда OKR не получится внедрить – если у компании нет времени, да и топ-менеджменту компании это не особо нужно. 

Кто должен вести OKR-процесс в компании: OKR-мастера, руководители, сотрудники?

Чаще всего процесс внедрения ведет тот, кто больше всего в этом заинтересован и при этом у него есть формальная власть внутри компании. В идеале, это один из топ-руководителей неважно какого подразделения. Были случаи, когда и маркетологи внедряли OKR. Чаще всего OKR внедряют HR-BP.

Стоит ли внедрять OKR в организациях здравоохранения? 

Пока что я не видел, чтобы OKR внедряли в организации здравоохранения. В таких организациях я начинал с того, чтобы внедрить системный менеджмент и управление по задачам, CRM, проектное управление, а потом уже мы начинали думать об OKR. 

Важен ли размер компании при внедрении OKR?

Я, например, использую OKR даже для управления самим собой и личными целями. Поэтому метод будет работать, даже если в компании 3 человека. В самом внедрении важен не столько размер компании, как количество уровней иерархии. Чем их больше, тем дольше подход будет внедряться. 

Справедливости ради, надо отметить, что особый эффект от OKR получают компании от 50-ти человек, когда ручное управление уже становится невозможным и собственнику сложно вникать во все процессы досконально.

Когда ставить OKR новым сотрудникам?

В большинстве компаний, где мы внедряли OKR, они устанавливались на уровне отделов, но не доходили до уровня сотрудников. У сотрудников просто есть свои личные цели, задачи и т. д. Поэтому когда приходят новые сотрудники, они видят цели отдела и постепенно разбираются. 

Summary вебинара

• KPI (Key Performance Indicators) – это подход, который, в свое время, был очень эффективным. Но сейчас он может привести к некоторым проблемам: сотрудники начинают играть с цифрами и забывают про пользу для компании, организация костенеет, так как сосредотачивается на операционной деятельности. Начинаются войны между подразделениями/командами, пропадает дружелюбная атмосфера и взаимопомощь. KPI  каждого сотрудника может быть достигнут на 100%, а KPI компании при этом на 25%.
• Взять те KPI, которые были в компании и просто переформулировать на OKR-лад – одна из главных ошибок, поскольку компания получает переформулированные, но абсолютно недостижимые цели. 
• Самая главная ошибка при внедрении OKR - не проводить регулярные сверки раз в неделю.
• Чтобы мотивировать сотрудников OKR-ми, нужно, прежде всего, их не демотивировать и регулярно спрашивать прогресс по их OKR, помогать с проблемами и планированием.
• Цели OKR должны быть драйвовыми, мотивирующими, амбициозными и труднодостижимыми.
• Ключевые результаты должны быть понятными, четкими, легко измеримыми.

Мы благодарим Константина за такой увлекательный вебинар с интересной и насыщенной подачей! 

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение Целеполагание в условиях хаоса с помощью OKR появились сначала на HURMA.

27 октября, совместно с Hurma System, Екатерина Никерина – Head of digital employer-брендингового агентства makelove провела вебинар на тему: «Почему ваш карьерный сайт не работает». 

Если вы хотите искать кандидатов онлайн быстро и эффективно, создавая эффектные карьерные сайты, продолжайте читать статью, ведь в ней мы объединили главные мысли вебинара:

• как искать соискателей онлайн;
• почему это не работает;
• как создавать эффективные сайты;
• как правильно собирать и работать с данными;
• как построить стратегию  продвижения сайта;
• как провести оценку сайта через карту пути пользователя.

Пару слов о Екатерине Никериной 

Екатерина Никерина – head of digital employer-брендингового агентства makelove. Занимается развитием employer-брендов таких клиентов как Uniqlo, P&G, Adidas, L’Oreal и руководит диджитал и ИТ-проектами брендов более 3-х лет. 

Как искать соискателей онлайн?

Большинство компаний для поиска кандидатов используют следующие порталы: 

• hh.ru;
• карьерный сайт;
• хантинг;
• реферальная программа;
• продуктовые направления и т. д.

На первый взгляд такое большое количество каналов должно облегчать процесс, но на деле компании сталкиваются со сложностями как раз из-за большого количества людей и невозможности систематизировать полученную информацию. Кроме того, очень сложно оценивать качество кандидатов, которые приходят из разных каналов, что вызывает сильное сужение воронки.  

Работодатели сталкиваются с двоякой ситуацией – либо они не могут оценить релевантность кандидата из-за небольшого количества информации о нем или же кандидат получает мало информации о компании и не может принять взвешенное решение. 

Таким образом работодатель, рекрутер, HR-менеджеры задумываются над двумя вопросами:

• Как на первом этапе отсечь нецелевые заявки?
• Как максимально расширить все шаги воронки для целевых кандидатов?

Давайте поговорим подробнее про воронку найма. 

Воронка найма

Каждый соискатель проходит 6 шагов найма с момента первого контакта с компанией до приема на работу: он узнает о компании, интересуется ее процессами, оценивает вакансии, откликается, проходит процесс отбора, получает оффер и выходит на работу. 

Первый этап воронки для кандидата начинается тогда, когда он впервые услышал и узнал о компании, и заканчивается в момент отклика. На этом этапе мы работаем не с конкретным кандидатом, а с условным портретом соискателя и целевой аудиторией, которая подходит под портрет. Это – рекрутинговый маркетинг. Поэтому воронка найма подразумевает учет двух важных процессов – рекрутинговый маркетинг и сам рекрутинг. 

Первый этап – рекрутинговый маркетинг

Задача рекрутингового маркетинга – заинтересовать кандидата, выгодно представить бренд работодателя, чтобы человек откликнулся на вакансию и начал общение с рекрутером. 

Второй этап – непосредственно рекрутинг

На этом этапе рекрутер начинает общаться с кандидатом, узнает, кто он, его навыки, умения и определяет, подходит ли специалист компании. 

Этап рекрутингового маркетинга не менее важен, потому что именно на этом этапе у кандидата формируется представление о компании, он понимает, хочет ли здесь работать, будет ли советовать ее знакомым. 

Немного статистики в доказательство словам:

• 50% соискателей ищут карьерные разделы на сайтах. Им недостаточно того, что они находят на  job-порталах или они смотрят разницу в информации, которая представлена на сайте и на work-портале. 
• 38% посетителей портала не находятся в активном поиске работы. Пользователи приходят на сайт компании, чтобы узнать какую-то информацию о работодателе. 

Статистика использования каналов для поиска работы соискателями:

Следует отметить, что в среднем, один кандидат использует 2-3 канала и таким образом узнает разную информацию о компании. Именно поэтому для соискателей нужно создавать инфраструктуру, где они могут узнать о бренде, вовлечься в процессы и увидеть возможности для начала карьеры в компании. 

Один из способов создания такой инфраструктуры – карьерный сайт. Это инструмент, который способен закрыть очень широкий спектр задач, поэтому сегодня уделим ему особенное внимание. 

Карьерный сайт

Самый большой объем в HR-аналитике приходится на каналы привлечения и их эффективность. То есть, HR изучает, откуда пришли кандидаты, в каком количестве, сколько стоило их привлечение. 

Задачи карьерного сайта

1. Сбор заявок на открытые позиции и стажировки. Основная цель, для которой создается сайт. 

2. Развитие знания и интереса к бренду. Главное преимущество карьерных сайтов – это то, что соискатели приходят на эту платформу, остаются в ней и не отвлекаются на другие бренды, как в социальных сетях и job-порталах. 

3. Сбор аналитики о ЦА. Карьерный сайт дает возможность понять, кто ваша целевая аудитория, какие у нее потребности, предпочтения и т. д.

4. Посадочная страница. Карьерный сайт можно использовать как посадочную страницу и аккумулировать разные источники трафика, сравнивать их между собой. Это все дает понимание того, какой канал наиболее эффективно привлекает новых кандидатов.

5. Оптимизация рекламных кампаний. Сравнивая каналы, появляется возможность оптимизировать рекламные кампании.

6. Реализация спецпроектов. Карьерный сайт является посадочной страницей всех специалистов, которые приняли участие в проекте. 

7. Развитие базы данных. Посетители сайта компании могут стать условным золотым резервом, к услугам которого можно обратиться позже. 

Когда нужен карьерный сайт?

Карьерный сайт нужен, если:

• в компании постоянный запрос на вакансии, в том числе и на массовые позиции;
• не сформированы знания о компании, поскольку карьерный сайт предоставляет возможность рассказать соискателю всю необходимую информацию об организации;
• необходимо репозиционирование, то есть нужно не просто донести фактическую информацию, а рассказать ценности бренда, миссию, прочее;
• идет активный набор на стажировки,  а также есть дополнительный этап отбора или много справочной информации для получения места.  

По статистике, процесс ведения аналитики автоматизирован только у 35% компаний, а аналитику ведут только 23% компаний. 

Поэтому можно смело утверждать, что карьерный сайт – это инструмент продвижения бренда работодателя, который работает, если его эффективно использовать. Для этого нужен хорошо выстроенный рекрутинговый маркетинг.  

Средняя статистика большинства карьерных сайтов:

• среднее время нахождения на сайте пользователя – 2.5 минуты;
• средняя глубина просмотра – 1.7 страницы;
• средняя конверсия на странице с формой – 2.5%;
• 80% посетителей сразу переходят в раздел «Вакансии».

Что нужно делать сейчас, чтобы быть на уровне?

• Создавать и поддерживать цельную инфраструктуру

Карьерные сайты давно перестали быть досками объявлений или стилизованными копиями страницы job-порталов. Их основная задача – выстроить диалог с соискателем, донести к нему преимущества, миссию и ценность бренда, рассказать его историю, то есть, вовлечь соискателя эмоционально. 

Следует помнить, что соискатели приходят на сайт в разном контексте. Они могут только смотреть вакансии и не быть готовыми откликнуться, могут срочно искать работу или вообще третий вариант – он может вообще ничего не искать, а просто смотреть, какие условия в других компаниях. 

В любом случае с каким бы запросом не пришел пользователь, он должен получить ответ на этот вопрос. Очевидного решения, как это сделать нет, но суть остается неизменной: если пользователь пришел к вам на сайт, чтобы найти ответы на вопросы, а в итоге вопросов у него стало только больше, сайт не выполняет свою задачу. 

Задача бренда – войти в доверие к соискателю начиная с первого контакта с ним. 

На этапе знакомства соискатель не готов совершать какие-либо целевые действия. Цель этого этапа – войти в доверие к соискателю и расположить его к себе. 

Следующий этап – заинтересовать, вовлечь. Цель этого этапа, чтобы пользователь, глядя на ценности бренда, преимущества, философию заинтересовался и почувствовал отклик к компании.

Стимулировать желание мы можем тогда, когда соискатель находится в активном поиске вакансий, когда он сравнивает предложения разных компаний, смотрит, что ему ближе. 

Ну и на этапе «Подвести к действию» задача компании – дать соискателю форму, ссылку, электронную почту, через которую он может свой отклик отправить. 

• Помнить про правило «60 секунд»

Суть правила простая – карьерный сайт должен давать пользователю возможность совершить целевое действие в течение одной минуты. Это может быть отправки заявки на стажировку, вакансию, тестирование, заполнение анкеты и т. д. 

Обращайте внимание на то, чтобы ваш карьерный сайт был понятным и простым в использовании. 

Минимальные требования, которым должен отвечать карьерный сайт.

1. На главной странице сформулирована задача сайта. Пользователь должен понимать, какая задача стоит перед сайтом.
2. Наличие кнопки «Поиск». Упрощает процесс использования сайта, если в нем много материала. 
3. Навигация и карта сайта. Всегда будут люди, которые не поймут ваш сайт и им будет проще, если у вас интуитивно понятная навигация. 
4. Адаптивность. Даже карьерные сайты принимают большую часть трафика со смартфонов. Именно поэтому важно, чтобы страница сайта была адаптирована под любые устройства. 
5. Правило «трех кликов». Пользователь должен иметь возможность открыть нужную страницу с целевым действием за три клика. 
6. Правило «перевернутой пирамиды». Подразумевает правило размещения текста. На каждой странице нужно размещать текст в следующем порядке: сверху – с наибольшей значимость, ниже – с более низкой значимостью и т. д. Нужно, чтобы в конце страницы был текст с минимальной значимостью, поскольку интерес пользователя также снижается. 
7. Наличие альтернативной возможности для связи. На сайте нужно указывать почту, номер телефона, мессенджер, чтобы пользователь мог с вами связаться так, как ему удобно. 

• Обеспечить качество данных

Есть такое понятие, как лоскутная автоматизация. У компаний есть разные базы данных, в которых собирается разная информация в результате чего ее сложно структурировать. 

На качество данных может негативно влиять плохая совместимость нескольких продуктов, непродуманный переход на новые версии продуктов, длительный процесс внедрения системы, появление корпоративных систем сторонних производителей. 

Есть три шага к обеспечению качества данных:

1. Договориться о едином стандарте хранения отчетов. 
2. Собирать одинаковые данные из разных источников.
3. Проверять первоисточники. 

• Автоматизировать не процессы, а результат

Каждый процесс должен решать определенную задачу. Нужно исходить из того, какие данные нам нужны для работы и уже потом автоматизировать процессы их получения и интерпретации.

• Работать с интеллектуальными платформами

Сейчас компании получают большое количество данных от рекламных площадок, систем аналитики и других платформ. И поэтому важно не только их использовать, но и анализировать полученные данные. 

Если компания знает о пользователе не только его profile или резюме, но еще и то, как он нашел вакансию, где и что прочитал об организации, то у нее есть возможность использовать эту информацию дальше. 

Работодатель видит, какие порталы приносят лучший результат и вообще, какая информация лучше откликается у пользователей. То есть, о чем компании нужно говорить, чтобы кандидаты знали их в нужном ключе. 

Для этого нужно:

1. Изучать тех, кто посетил ваш сайт. Строить более точные отчеты в дальнейшем. 
2. Использовать интеллектуальные платформы на сайте или в ATS, чтобы не терять данные. 
3. Использовать расширенную Google Analytics, интегрируемые системы или стандарты типа Apply.

Какие данные нужно собирать?

Сейчас мы приведем пример условной воронки с пятью этапами. На первом этапе пользователь видит рекламу компании, переходит в группу в соцсети, от которой была реклама, в ней видит информацию о вакансии, заходит на сайт, смотрит вакансию, отправляет заявку и после этого приходит на собеседование. 

На этапе, когда пользователь видит рекламу, нужно внимательно следить за статистикой рекламных кабинетов. Самый популярный – Google Ads, Facebook ads, Apple Search Ads. 

Очень важно смотреть не на количество откликов, а на то, сколько людей видело информацию, насколько аудитория была вовлечена и соответствует ли портрет целевой аудитории той, которая видела рекламу. 

Когда пользователь перешел в группу соцсети, нужно смотреть статистику карьерных групп в Facebook, LinkedIn, Instagram. Учитывать нужно количество подписчиков и показатели вовлеченности аудитории: лайки, репосты, комментарии. 

После посещения пользователем сайта, в работу вступает статистика систем аналитики и внутренних ATS. Это может быть Google Analytics, GoodData или другие ресурсы, которые можно использовать для получения информации. На этом этапе важно смотреть на технические данные: сколько времени люди проводили на сайтах, на каких страницах они оставались дольше, что это была за аудитория и т. д.

Когда пользователь отправил заявку на вакансию, нужно анализировать данные с помощью систем внутренней аналитики. Например, HRM-система Hurma дает возможность детально анализировать статистику эффективности канала рекрутинга, смотреть на количество кандидатов на разных этапах воронки и т. д.

• Хороший UX-дизайн – это не тренд

Сайт должен быть стильным с удобным размещением информации и адаптацией под любые мобильные устройства. 

• Занимайтесь стратегическим планированием

Карьерный сайт существует для решения какой-то глобальной задачи, например, быстрее закрывать открытые вакансии, правильно транслировать преимущества работы в компании и т. д. Цель сайта продиктована бизнес-задачами, потребностями пользователя и ограничениями.

Когда работодатель понимает, какую ключевую задачу решает карьерный сайт, он начинает смотреть, насколько путь пользователя соответствует его идеальному представлению о том, как должно быть.

Точки взаимодействия. Чтобы лучше понять пользователя, нужно пройти по его пути, изучить точки взаимодействия, понять, что он видел, что читал, до того, как зайти к вам на сайт. 

Критические сценарии. Нужно оценить критические сценарии, то есть понять, из-за чего люди покидают сайт. 

Барьеры и ожидания. Придя на сайт, пользователь хочет быстро получить нужную информацию, подобрать для себя подходящую вакансия и понять, соответствует ли она его ожиданиям. Оформляя отклик, он заявляет свой интерес, хочет получить ответ от потенциального работодателя и перейти к следующему этапу найма. 

Но при этом у него есть определенный барьер. Он может психологическим – это сомнения в честности и порядочности компании и техническим – например, сухое описание вакансии или длинные формы обратной связи, которые долго заполняются. 

Впечатление. Впечатление, которое пользователь получает от сайта, он потом транслирует на весь бренд. Это происходит, потому что сайт – это основная точка коммуникации, в которую приходит пользователь и он точно может знать, что сайт сделан брендом. 

Карта пути пользователя

Employee journey map (карта пути соискателя) – это визуализация сценария, по которому соискатель общается с брендом. Есть два способа описания аудитории:

• Составление портрета целевой аудитории. У компании есть условный портрет и пользователь является их целевой аудиторией, если он соответствует перечню признаков, указывающих на возможную потребность в продукте. 
• Job Stories. Идея заключается в том, что у пользователя есть задача, которую надо выполнить в определенном контексте и он ищет лучший продукт для ее решения. 

Схема Job Stories следующая:

Например, когда я заканчиваю престижный ВУЗ, я хочу получить высокооплачиваемую работу в ведущей компании, чтобы быстро самореализоваться и чувствовать себя независимым. 

Сегментация аудитории по Job Stories помогает определить открытых конкурентов, объясняет мотивацию пользователей, определяет контекст использования продукта и дает понимание, почему человек отказался от продукта. Именно этот способ позволяет построить сценарий, по которому пользователь взаимодействует с вами. Один из способов визуализации сценария – карта пути соискателя.

При построении карты пути пользователя, нужно описывать 6 важных пунктов:

1. Цель шага (например, узнать больше о компании или пообщаться с HR-отделом).
2. Точки контакта (рекламный баннер, наша страница в соцсети или карьерный сайт).
3. Барьеры и боли (что не понимает пользователь, где ему не хватает информации или сайт не загружает нужную страницу).
4. Ожидания (как выглядит его идеальная коммуникация с нами на данный момент).
5. Потенциальные проблемы (какова вероятность, что HR перезвонит соискателю в течение обещанных суток).
6. Метрики (чем можно измерить, что соискатель успешно проходит этот этап, например, количество отправленных заявок).

Преимущества пути использования карты:

• возможность регулярного мониторинга: если у вас настроена система контроля, вы всегда можете быстро ее обновить и сразу заметить нестандартные отклонения;
• возможность строить сервисные сценарии (схемы Service Blueprint);
• возможность планировать и разрабатывать эффективные решения;
• возможность исследования предпочтений пользователей, понимание, какими действиями они руководствуются при выборе компании и какие преимущества в компании им особенно важны. 

Идеальных карьерных сайтов – нет

В заключение, хотелось бы сказать, что идеальных карьерных сайтов нет. Но при этом, важно следить и понимать свои ошибки. Например:

• сложная структура сайта;
• нелогичный контент;
• избыточные данные;
• отсутствие ретроспективы и ОС;
• неадаптивность;
• неинтуитивность;
• отсутствие открытого отклика. 

Но самая большая ошибка – отказ от данных, когда компании не смотрят статистику, не ориентируются в ней и в результате HR-отделу сложно оценить эффективность принятых решений. 

Очень важно помнить, что даже если вы не получили заявку от соискателя, вы все равно получила данные о нем. 

Мы благодарим Екатерину за познавательный вебинар, было очень интересно!

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение Почему ваш карьерный сайт не работает появились сначала на HURMA.

Ицхак Адизес – всемирно известный эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса, консультант, специализирующийся на улучшении качества менеджмента, автор более 20 трудов на тему организации и ведения бизнеса, основатель Института Адизеса.

Он разработал методологию, которая рассматривает организации как живые организмы, имеющие свой жизненный цикл роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. От того, насколько хорошо менеджмент справляется с ними, насколько успешно осуществляются изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, зависит конечный успех или крах компании. 

Какие особенности характерны для каждого этапа, и как они влияют на работу HR-специалиста; какие из ожиданий персонала могут оправдаться, а какие – нет, обо этом рассказала Юлия Бадер на вебинаре Hurma System 3 ноября. 

Юлия Бадер – HR-Coach и Business Psychologist, использующий метод Транзактного анализа. С 2005 года работала на HR-позициях в разных сферах (аптечная сеть, производство, торговля, IT) в компаниях, имеющих от 25 до 800 сотрудников. В 2015 году стала самым эффективным Freelance IT Recruiter Украины по версии DOU. Является адептом коучингового подхода, самомотивации и здравого смысла.  

Базовая пирамида Basic Performance Pyramid

Миссия и видение

Это базовый элемент пирамиды производительности, который объединяет людей в компании, даже если это стартап. Если один или два человека только что основали бизнес, все равно они формируют миссию и видение, отвечая на вопросы «Зачем мы в бизнесе?», «Куда мы идем?» «Что мы делаем?».

Возможно, создается впечатление, что многие отечественные компании не имеют миссии. Однако на самом деле она всегда есть, просто очень часто ее не осознают и не прописывают. Но без ответов на базовые вопросы невозможно двигаться дальше.

Цели и задачи 

Чтобы их сформулировать, основатели компании отвечают на вопросы «Что мы хотим получить?» и «Как мы к этому придем, что надо сделать, чтобы получить желаемое?». 

Бизнес в первую очередь думает о том, как заработать деньги, и это закономерно. Тем не менее, нужно понять «Сколько мы хотим? Какая прибыль нам нужна?»  Кому-то достаточно 10 тысяч гривен в месяц, а кому-то будет мало и 10 тысяч долларов. 

Стратегия

Для разработки стратегии надо ответить на вопрос «Как достичь целей?». В частности, решить: «Где, что и как продавать?», «Работать ли по выходным?», «Сколько платить сотрудникам?», «Где брать клиентов?».

Драйверы успеха

Чтобы выявить факторы, которые приведут компанию к успеху, нужно решить, в чем ее «изюминка». Ответить на вопросы: «Что нужно делать хорошо?», «Почему люди будут покупать именно у нас?», «Каким способом обслуживать клиентов?», «Как привлечь клиентов – низкой ценой, хорошим сервисом, сильными технологиями, скидками, отсрочками, чем-то еще?».

Показатели эффективности

Их нужно сформулировать, чтобы понять – действительно ли компания работает хорошо. Ответить на вопрос «Как измерить качество работы?» и следить за этими показателями.

Человек как бизнес-проект

Человека тоже можно рассмотреть как бизнес-проект. Попробуйте ответить на все эти вопросы, глядя на себя как на профессионала в какой-то области, как на продукт, который покупает компания. 

Подумайте, какова ваша миссия, видение, драйверы успеха, стратегия, показатели успеха. Какие сильные и слабые стороны. Насколько хорошо получается увидеть себя в роли бизнес-проекта. А еще лучше  – оценить и понять, на сколько баллов вы удовлетворены собой как бизнес-продуктом, например, на 8 из 10 и т. п. Если, допустим, вы поставили 5 из 10, значит, есть куда расти. А если 10 из 10 – то расти некуда, вы уперлись в потолок. Поэтому 5 из 10 – это отличный план развития.

Развитие

Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» подчеркивает, что без развития менеджмента компания не сможет развиваться, перейти на новый этап. Если сравнивать отечественный бизнес с европейским и американским, то западная бизнес-система, безусловно, более зрелая, так как существует гораздо дольше. В Украине бизнес как система появился всего 30 лет назад – это очень мало: по сути, это начало пути, зарождение.

Нынешний мировой тренд – развитие. Развиваться модно, и организации, и менеджмент – все постоянно развиваются. Но многие забывают один важный нюанс: развитие – это всегда изменения. А изменения – не всегда развитие. 

Для развития недостаточно просто сходить на тренинг, нужно начать что-то делать по-другому, подчеркнула Юлия Бадер. Развитие – это всегда действие, а не только мышление. Недостаточно просто думать по-другому.

Плохая новость

Изменения – это всегда проблемы. Многие живут иллюзией: еще немного усилий – и ситуация наладится, все будет хорошо, проблем больше не будет. 

Плохая новость: чем больше мы развиваемся, тем больше у нас проблем. 

К такому выводу пришел Ицхак Адизес. По мнению Юлии Бадер, его теория очень многое объясняет. «Я часто думаю: вот сейчас я это дело сделаю, и потом наконец можно будет расслабиться. Но потом снова возникают проблемы, и снова нужно принимать решения. Изменения никогда не прекращаются и проблемы возникают постоянно. Это замкнутый круг, – говорит она. – Когда я перестала быть наемным сотрудником и начала работать на себя, этот круг не разорвался. Изменился только формат: теперь у меня больше свободы. Но цикл остался. Поэтому если кто-то думает: «На пенсии отдохну», боюсь, я вас разочарую – на пенсии будет все то же самое», – сказала Юлия Бадер.

Где брать позитив?

Стоит пересмотреть свое отношение к жизни, считает Юлия. «Относитесь к жизни легче. Во-первых, поймите: в возникающих проблемах нет негатива, нет драмы. Проблема – это возможность. Конечно, это не всегда позитивная возможность. Но важно принять, что цикл неизбежен: какие бы вы решения ни принимали, все равно снова появятся новые проблемы», – советует она. 

Многим кажется, что если сделать работу идеально, новые проблемы уже не возникнут и груз ответственности станет меньше. Тяжело принять, что цикл неизбежен. Особенно тяжело это дается тем, кто склонен к перфекционизму.

«Ошибаться  – это нормально. Если мы знаем, что любые решения принесут изменения и следующие проблемы, то поймем: идеальных решений не бывает. Тогда снизятся наши требования к себе, к миру и к компании, и жить станет легче», – отметила Бадер.  

Нормальные VS Аномальные проблемы

Нормальными проблемами в методологии Адизеса считаются ситуации, когда человек или компания принимает во внимание внешние изменения и решает возникающие проблемы. Что, в итоге, приводит к развитию.

Яркий пример того, что нужно принять неизбежное и решать проблемы – пандемия COVID-19. Когда она только началась, были разные мнения: носить или нет маски, работать из дома или из офиса. Каждому приходилось принимать решение самостоятельно.

Весной ввели жесткий карантин, и большинство IT-компаний приняли эти изменения и перешли на дистанционную работу. Сейчас уже нет таких серьезных  запретов, но многие продолжают работать из дома. Некоторые полностью  пересмотрели свое отношение к офисной работе, например, компания Twitter решила вообще отказаться от офиса даже после окончания пандемии.   

Из-за карантина у компаний возникли незапланированные сложности: как организовать удаленную работу, разработать новые процедуры, выбрать программы и инструменты для удаленной работы. Не всем удалось полностью адаптироваться, некоторые на удаленке работают хуже. Другие, наоборот – стали работать так же хорошо или даже лучше, чем в офисе. Но в целом у большинства перфоманс сначала просел, а потом вырос, так как на адаптацию потребовалось время. Компании, которые уже давно работают на удаленке, пережили коронакризис с меньшими потерями или без них, так как их формат работы остался прежним.

Но если за полгода удаленки перфоманс просел, и даже после изменения процедур улучшений нет, значит, что-то делается неправильно, принимаются неверные решения. Если же перфоманс растет – менеджмент действует верно. 

Аномальными проблемами в подходе Адизеса считаются ситуации, когда происходит противодействие изменениям, и это заводит организацию в тупик. 

Юлия Бадер привела пример: «Я знаю компанию, которая во время карантина работала так, как будто не было никаких запретов. Продолжали ходить на работу и делать вид, что ничего не случилось. И многие сотрудники заразились COVID-19. В итоге офис на полтора месяца практически вымер, компания оказалась в тупике, так как некому было работать. Вывод – проблему не решили, не смогли адаптироваться к изменениям». 

Жизненный цикл компании

Ухаживание 

Это этап, когда компании еще не существует, есть только идея. Человек думает, дать ли ей жизнь. И если решается, то выбирает, как лучше ее реализовать. Если рассматривать личность как бизнес-продукт, то это этап, когда человек только выбирает профессию или размышляет над тем, чтобы ее сменить. 

На этой стадии идея может умереть или не превратиться в бизнес, а остаться просто увлечением. Для компании это может быть идея продукта, например, создать приложение. Если решают воплотить идею, для этого требуется большой труд, много вложений. Как правило, в начале пути основатели представляют себе все совсем не так, как это происходит на самом деле. Например, не думают о том, что нужно не только создать продукт, но еще и искать покупателей, бороться с конкурентами. 

Младенчество

На этом этапе все сконцентрировано на основателе. Компания напоминает театр одного актера, который уверен: «Я все придумал, поэтому я главный, я лучше всех знаю, что и как нужно делать». 

Продукт можно сравнить с младенцем, а основателя – с молодой мамой. На этой стадии – полный хаос. В компании нет ни процедур, ни бюджетов, ни собраний – царит один человек (или несколько, если учредитель не один). 

Организация может брать на себя повышенные обязательства, например, получить инвестиции и неправильно их потратить, основатели могут пообещать что-то, но не сделать этого, в частности, не выпустить релиз в оговоренные сроки и т. п. 

Сотрудники могут быть очень увлечены, любить компанию и работать без выходных – это корпоративная культура семейного типа. Все относятся к компании как к новорожденному ребенку и помогают о нем заботиться. 

На этом этапе в компании HR-менеджера как такового нет. Но так как компания растет, и ей нужны новые сотрудники, есть вероятность, что появится позиция рекрутера. Если даже есть должность с названием HR-менеджер, то перед таким специалистом ставят задачи офис-менеджмента и рекрутинга. Влияния этот сотрудник не имеет, все решения принимает директор. 

Опасно, если эта стадия затягивается надолго, так как ресурсы основателей не бесконечны. Как будто бы ребенок не растет – ему уже год, а он все еще выглядит и ведет себя как младенец. Это значит, есть множество аномальных проблем, которые не решаются, и в этом случае компания в конце концов умирает.  

Такой проблемой может стать недостаточная капитализация, если люди не умеют правильно обращаться с деньгами. Еще одна опасность – смерть мечты. Когда основатель испытывает разочарование из-за того, что он не так все себе представлял, не ожидал, что придется работать не по три часа в день, а по 23. Он больше не может давать энергию компании и она умирает. Еще один возможный риск этого периода – авторитарный стиль управления, который не дает пространства для роста.  

Если говорить о личности как о бизнес-проекте, то младенчество  – это поиск первой работы, первый опыт. Человек готов работать в любой компании, куда его возьмут, так как знаний и навыков еще мало. Его зарплата небольшая, и задачи зачастую не очень интересные. Если говорить о человеке, который решил сменить профессию, то велика вероятность, что он бросит и вернется к той работе, где у него уже есть опыт.

Давай-давай 

Если компания не умирает и переходит на следующую фазу, это можно сравнить с периодом, когда ребенок идет в детский сад. 

В Украине очень много компаний, которые находятся на этом этапе развития. Он характеризуется тем, что продукт стал пользоваться спросом, и основатели полны оптимизма. Возникает желание браться за все – написать еще одно приложение, открыть еще один проект и т. д. Поэтому ресурсы быстро истощаются, но этого не замечают, обращая внимание только на возможности. Из-за этого компания может попасть в ловушку. 

Она заключается в том, что компания растет, но основатель еще не готов делегировать полномочия. Стабильности еще нет, но зато есть огромные амбиции. Сбыт превышает возможности производства, ресурсы распыляются. Например, у приложения появляется много пользователей, но нет готовности всех обслужить, никто не предусмотрел, что будет поступать 100 тыс. запросов в секунду.

Чем значительнее успехи, тем больше уверенности у основателя. Возможен так называемый «чайка-менеджмент: прилетел, наорал, нагадил и улетел». 

На этой стадии появляется HR-менеджер. Он занимается не только рекрутингом. Но его нанимают не столько для того, чтобы выполнять нужные функции, а для удовлетворения амбиций собственника. В компании высокий процент текучести персонала. Люди быстро выгорают из-за того, что не ценится их профессионализм. Хотя на этом этапе любят нанимать опытных высокооплачиваемых специалистов, в том числе HR-директоров, но они увольняются так же быстро, как и остальные, так как их предложения не принимают.

Если говорить о личности как бизнес-проекте, это период, когда человек достиг уровня джуниор+ или мидл. Задачи уже интереснее, зарплата выше. Однако хоть опыт и появился, но еще нет кейсов выполнения сложных задач. Довольно часто на этом этапе появляется звездная болезнь и соискатели просят зарплату в два раза выше, чем средняя по рынку. 

Юность

Компания становится еще больше. Ее продукт совершенствуется, хорошо работает, но его нужно развивать, апгрейдить. 

Меняются цели руководства: те, кто вырастил компанию, уже не в состоянии «нянчить» ребенка. Поэтому нужно менять организацию труда и стиль менеджмента.

У руководителей проходит звездная болезнь, они уже готовы слушать советы других, приглашать коучей. Готовы делегировать полномочия, чтобы освободить ресурсы для создания системности и стратегии развития.   

На этапе юности компания создает благоприятные возможности для людей. У сотрудников появляются высокие шансы сделать что-то особенное, достичь успеха. Но только в том случае, если сам человек в качестве бизнес-проекта находится на том же этапе, что и компания. Если же он на более низком уровне, то ему не понятно, зачем нужна система.

На этой стадии есть вероятность, что сотрудники разделятся на два лагеря – новичков и старожилов. Последние будут противиться изменениям. В таком случае все будут тратить время и силы на выяснение отношений, поэтому новые системы менеджмента могут не прижиться. На это стоит обратить внимание HR-ам.

Кривая развития может колебаться, возможны откаты на этап «Давай-давай». Образно можно сказать, что раньше и собственник, и команда бежали марафон, а теперь пришла пора передать эстафету. Если руководители не осознают, что пора сменить стиль управления с предпринимательства на профессиональный менеджмент, и проводят изменения только для вида, то компания может умереть.

Расцвет 

Это время, когда компания уже достигла успеха. Есть качественный продукт, стабильность, развивается креативность. Все знают, почему и зачем здесь работают, в чем их ценность и ценность компании. Миссия – это не просто слова, ее понимает вся команда. Люди развиваются и расцветают вместе с компанией, все сфокусированы на приоритетах. С этого этапа  уже нельзя скатиться на предыдущий. 

Важно развивать профессиональный менеджмент на всех уровнях – не только топов, но и специалистов, HR, мидл-менеджеров, в это стоит вкладывать ресурсы. Это нужно, чтобы создать коучинговую культуру, и люди могли расти и развиваться в соответствии со своими принципами и организационным потребностями. 

На этой стадии нет высокой текучести. «Уходят только те, кто не прижился. Это прекрасная пора. Единственное, что ее омрачает – с момента расцвета начинается стабильность и спад», – сказала Юлия Бадер.

Хорошая новость в том, что фаза расцвета может длиться долго, как например, это происходит у компаний Facebook и Twitter. Они очень интенсивно проходили предыдущие ступени, а сейчас за счет корпоративной культуры остаются на гребне волны, добавила она. 

Стабильность 

Если менеджмент компании начинает испытывать самодовольство и расслабляется, начинается спад. 

Компании, которые давно существуют, не будут скатываться с этапа стабильности в фазу «Давай-давай». Стабильность может длиться очень долго. Пример – компания Coca-Cola, которая была основана в 1892 году. Кроме того, бывает, что компания начинает умирать, но создает новый бренд, и он снова проходит все этапы. Например, компания Ford появилась в 1903 году, но бренд Ford прошел жизненный цикл не один раз. 

Аристократизм

На этом этапе форма важнее, чем содержание. Компания работает не в офисе, а во дворце – высокие потолки, позолоченная мебель и т. п. Начальники считают, что всего достигли, ни к чему стремиться уже не надо. Начинается путь к смерти.

Бюрократия, Охота на ведьм и Смерть

После длительного спада компания перестает получать прибыль и начинается поиск виноватых. Для фазы бюрократии характерна зацикленность на процедурах и документах. На стадии «Охота на ведьм» команду «трясет», это период претензий и обвинений. После этого компания умирает.

 Полномочия и обязанности 

На всех этапах роста от младенчества до расцвета у сотрудников широкие полномочия. А обязанности не всегда понятны. В целом, можно многое делать, не спрашивая ни у кого разрешения.  

В фазе расцвета сотрудники четко знают свои полномочия и обязанности. 

На этапе старения много обязанностей, но мало полномочий. Сотрудник всем что-то должен, а каковы его права и полномочия – неясно.

Когда человек только приходит работать в компанию, по этому критерию можно понять, на каком этапе развития она находится. Нужно сравнить, чего больше – полномочий или обязанностей, на что делают акцент руководители.  

Интересы компании на разных этапах 

На этапе ухаживания у компании еще нет четких приоритетов, нужно все, потому что пока еще ничего нет.  

На стадии младенчества важнее всего покупатель, все делается ради него. 

На этапе «Давай-давай» компания заинтересована уже не только в покупателе, но и в  менеджменте. Но HR-процессы еще не в приоритете, внимание уделяется только менеджменту как управлению. 

В период юности для компании важен и покупатель, и менеджмент, и организация  HR-процессов.

На этапе расцвета есть интерес не только ко всему, что было в приоритете на предыдущей стадии, появляется интерес к сотрудникам. HR играет ключевую роль, так как компания заинтересована не просто в рабочей силе, а видит в людях потенциал. 

На стадиях стабильности и аристократии приоритеты такие же, как и на стадии расцвета. На следующих этапах сотрудников перестают ценить, люди становятся не важны. 

Ожидания VS  реальность

Когда человек приходит в новую компанию, то обычно ожидает, что все будет хорошо: его знания, навыки и опыт будут ценить, прислушиваться к его мнению. Но часто ожидания не совпадают с реальностью: вместе с командой просто приходится решать проблемы и находить выход из непредвиденных ситуаций. 

Однако не стоит искать виноватых. Если компания находится на каком-то из этапов развития от младенчества до юности, то не стоит предъявлять высоких ожиданий. Так происходит просто потому что по-другому еще не может быть, компания не достигла соответствующего уровня. «Я призываю вас относиться к этому легче. Вам приходится разруливать форс-мажоры не потому, что кто-то плохой,  а просто потому что это такой этап развития компании», – подчеркнула Юлия Бадер.

Как понять, нужны ли мы другу другу 

Используя слайд, нарисуйте схему, впишите в нее свои интересы, деньги и все то же самое для компании. Если круги пересекутся в центре, если вам интересны ваши обязанности, ваша работа приносит пользу компании и вы получаете за нее деньги – значит, сотрудничество может быть успешным. 

Если вы не можете быть полезны компании, то взаимодействие бессмысленно.  

Если компания заинтересована в ваших функциях и платит вам, но вам не нравится то, что вы делаете, это приведет к эмоциональному выгоранию.

Если вы делаете то, что хотите, и это нужно, но вы делаете это бесплатно – это волонтерство. 

Подумайте, где пересекаются ваши интересы и интересы компании, за что она готова будет платить столько, сколько вы хотите. Это также поможет продвинуться не пути «личность как бизнес-проект».  

Чтобы попасть на следующий вебинар, следите за анонсами от Hurma. 

Если вы пропустили вебинар Юлии Бадер, посмотрите его в записи:

Сообщение Этапы развития компании и сотрудников: что говорит методология Адизеса? появились сначала на HURMA.

15 октября у нас прошел вебинар на тему HR-автоматизации и того, сколько денег она может сэкономить бизнесу, который провела Елена Губанкова – SHRM Senior Certified Professional. По традиции, для тех, кто не успел к нам присоединиться, мы подготовили статью, в которой расскажем:

• как возникает потребность в автоматизации HR-процессов компании;
• с чего стоит начать и что такое HRIS (Human Resources Information System);
• как выбрать подходящую HRIS для своей компании;
• сложности и разочарования при работе с выбранными  IT-решениями;
• преимущества и ценность внедрения HR-автоматизации для бизнеса.

Пару слов о Елене Губанковой

Елена Губанкова – HR-менеджер, который умело достигает бизнес-целей и при этом, умеет поддерживать баланс между процессами и заботой о людях. Кроме того, Елена – SHRM Senior Certified Professional, входит в ТОП-30 лучших HR-директоров Украины по версии «ТОП-100. Рейтинги крупнейших». Свой путь Елена Губанкова начинала с младшего HR-специалиста и за 8 лет выросла до HRD.

Когда возникает потребность в автоматизации HR-процессов?

HR-специалисты начинают ощущать потребность в автоматизации, когда много времени уходит на операционную деятельность, и совсем не хватает времени на стратегические задачи. Определить потребность в автоматизации возможно ответами на следующие вопросы:

• Сколько времени HR-специалисты тратят на административные задачи? Где фиксируются изменения по сотрудникам?
• Приходится ли собирать эти данные из нескольких систем и программ?
• Участвует ли HR в организации принятия ключевых решений управления компанией?
• Вовлечены ли менеджеры в HR-процессы (рекрутмент, онбординг, оценка и т. д.).

Немного статистики

Хотим обратить ваше внимание на международные данные по автоматизации HR-процессов:

• компании тратят около 10% HR-бюджета на инновации и новые технологии;
• 45% компаний находятся на базовом уровне автоматизации HR-процессов;
• 20% компаний предоставляют сотрудникам доступ к мобильным HR-системам;
• компании отмечают, что благодаря внедрению автоматизации они экономят до 22% средств на каждом сотруднике;
• 47% компаний используют устаревшие HR-системы, которые старше 7 лет.

Судя по этим данным, можно соотнести зоны роста с этапом, на котором сейчас находится компания. 

С чего стоит начать и что такое HRIS?

HRIS (Human Resources Information System) – информационная система управления персоналом или система управления человеческими ресурсами. Это программа, которая помогает HR-специалистам автоматизировать свои рутинные процессы. К ним относится: 

• ведение статистики и базы сотрудников; 
• составление отчетности; 
• расчет отпусков, больничных;
• учет переработок;
• создание митингов, событий и т. д. 

Аббревиатура таких систем может читаться абсолютно по-разному: HR Software, HCM, HRS, HR Systems, Workforce Management и т. д.

Важно понимать, что не бывает идеальной системы, которая решит все проблемы бизнеса и компании. Определитесь, какие именно задачи вы хотите автоматизировать и соберите нужный пазл. Если вам нужна только автоматизация рекрутинга, логичнее будет остановиться на ATS-системах (Applicant Tracking System).

С чего стоит начать при выборе системы?

Предлагаем вам рассмотреть алгоритм, который поможет в выборе HRIS:

1. Определите цель HRIS. Подумайте, зачем и для чего вам нужна система, где вы фиксируете данные, какими инструментами пользуетесь и насколько вас устраивает их качество. 

2. Какие задачи/проблемы должна решать система. Определите, какие именно процессы вы хотите автоматизировать в системе.

3. Кто будет основным стейкхолдером (сотрудник, HR, менеджмент компании, IT, финансовый департамент). Определитесь с этим, чтобы потом не переплачивать, меняя систему и не допускать ошибок. 

4. С какими внутренними системами необходима синхронизация/интеграция (Slack, Jira, 1C, прочее). Если ваша компания использует Slack или Jira, оптимально выбирать систему, которая будет интегрирована с этими программами.

5. Какой бюджет заложен на покупку системы. Подумайте, сколько денег планирует выделить компания на покупку HRM-системы.

Как выбрать подходящую HRIS для своей компании?

Давайте рассмотрим основные шаги при выборе системы.

1. Определение потребностей компании в автоматизации

Необходимо проанализировать деятельность компании, ее процессы и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Например, если вам необходим только Leave Management, при выборе системы ориентируйтесь на возможность автоматизации именно этого модуля. 

2. Составление списка задач, которые должна решать автоматизация

Составьте детальный и четкий список задач, которые должна решать система. Это может быть удобный процесс онбординга, управление фондом заработной платы, проведение оценки сотрудников, построение 9-box матрицы и так далее. 

3. Расставление приоритетов по задачам 

Определите, автоматизация каких именно процессов для вас в наибольшем приоритете и расставьте задачи  согласно приоритетам (высокий, средний или низкий). 

При этом помните, что приоритеты помогут вам подобрать именно вашу систему, под вашу компанию и потребности. 

4. Обзор рынка предложений по HR-Software и их сравнение

На ресурсах SelectHub, Capterra, G2 вы можете изучить популярные предложения рынка, предварительно узнать их стоимость на одного сотрудника, посмотреть доступные опции систем. 

5. Выбор системы

После определения финалистов, обязательно запросите демо доступ для тестирования будущей системы. Тщательно (!) протестируйте необходимые вам сценарии использования систем. Если вам все подходит, попробуйте обсудить вопрос скидки. Елена отмечает, что им удавалось договориться с компаниями о предоставлении скидки от 30 до 50%. 

Примеры HRIS решений и их ценность для компаний

BambooHR

Первый пример, который привела Елена – HRM-система BambooHR.  Это удобная база данных для хранения информации о сотрудниках: количество персонала, в каких городах находятся, какие должности занимают, в каком департаменте работают и так далее. 

Еще одно достоинство BambooHR – автоматизация аналитики и статистики. Например, HR-специалист может отследить показатель текучести кадров, определить динамику и основные причины увольнения сотрудников, понять, есть ли закономерность ухода специалистов от конкретного менеджера.

Например, если сотрудники уходят в первые три месяца, это значит, что HR-специалистам следует пересмотреть процесс онбординга, отбора специалистов, чтобы определить, почему они не проходят испытательный срок. 

В системе также есть модуль Leave Management, с помощью которого можно автоматизировать процесс начисления отпусков, больничных и других типов отсутствий. Кроме того, есть возможность начисления отпусков накопительным способом. 

Удобное управление отсутствием для сотрудника и менеджера. Заявки можно оставлять как с ноутбука, так и с мобильного. 

Немаловажным достоинством, которое отмечает Елена в системе – это синхронизация со Slack, благодаря чему информация из системы сразу же попадает в мессенджер. Например, сотрудники получают уведомления на смартфон о годовщинах и днях рождения коллег, назначенных митингах. 

Компаниям филиалы которых находятся в разных странах, важно информировать коллег о государственных праздниках и выходных. Если система интегрирована с каким-либо мессенджером, сотрудники будут получать уведомления о предстоящих праздниках.

ROI от внедрения BambooHR

Используя систему, очень важно оценивать финансовый коэффициент по каждому процессу. Елена отмечает, что внедрение системы BambooHR в компанию до 100 сотрудников может сэкономить более 5% времени на рутинных процессах. Если перевести в часы работы, получится 8 часов в месяц. Также экономию времени сотрудников стоит перевести в деньги, чтобы понимать эффективность от внедрения инструмента. 

Для примера, можем взять среднюю зарплату IT-специалистов от dou.ua – она составляет $2200. Учитывая, что затраты на одного сотрудника в BambooHR обойдутся компании в среднем в $5 в месяц, можно подсчитать ROI. Все подсчеты вы можете увидеть на скриншоте. 

Эти цифры дают понимание того, что любая автоматизация помогает оптимизировать и эффективно использовать ресурсы в компании. 

Пульс-опросы в Slack (Polly)

Этот софт помогает автоматизировать проведение коротких опросов, чтобы быть в курсе состояния сотрудников, все ли у них хорошо или есть некие трудности. Прохождение таких опросов не занимает много времени, а сотрудники чувствуют, что компания интересуется ими. 

Елена поделилась эффектом внедрения Polly. Допустим, в компании до 100 сотрудников, есть 2 People Partners, которые тратят 1 день в неделю, чтобы выяснить все ли в порядке у работников. Средняя зарплата HR, согласно dou.ua – $1250 в месяц. Далее высчитываем все по формуле:

Также, с помощью Polly можно проводить опрос eNPS, чтобы выявить, насколько сотрудники лояльны к компании. 

Программа скидок Perks

Внедрение этой программы помогает разработать пакет бенефитов для сотрудников (пока только в Республике Беларусь). На работу с подрядчиками для получения скидок у HR-ов может уходить до двух дней в неделю. Общую сумму затрат на этот процесс вы можете увидеть ниже:

В программе скидок Perks есть базовая бесплатная версия с:

• обновляемой базой скидок для сотрудников;
• мобильным приложением с виртуальным помощником для сотрудников;
• HR-аналитикой по использованию бенефитов. 

Все это избавляет HR-ов от бумажной, операционной и бухгалтерской работы. 

Ошибки при выборе HRIS

1. Ориентация только на рекламу продукта без тестирования и определения, насколько функционал отвечает потребностям компании

Не стоит опираться только на впечатление от рекламы без тестирования. Перед покупкой нужно понимать, насколько функционал системы отвечает вашим требованиям и потребностям компании. Для этого стоит описать сценарии работы разных сотрудников с системой и проверить ее работу во всех этих сценариях (последовательностях действий пользователей и системы).

Елена поделилась опытом работы по выбору HRIS. Например, на этапе продажи продукта подрядчик озвучивал, что у них есть функционал по проведению Performance Review. Действительно он есть, но этот функционал нельзя перенастроить под потребности компании и в стандартном виде он не несет необходимой ценности. 

2. Русскоязычная версия программы с автопереводом через G-translate

Елена поделилась еще одним кейсом неудачного использования англоязычного продукта, подрядчик гарантировал, что у них есть поддержка русской версии сайта. Да, она есть, но, к сожалению, работает только через google translate. И теперь возможны любые чудеса с переводом. Можете убедиться во всем сами, посмотрев на скриншот:

Поэтому при выборе системы важно обращать внимание на наличие необходимой языковой версии, и стоит проверить качество перевода перед покупкой.

3. Отсутствие простого открытого API

Для передачи данных между разными продуктами можно использовать открытый API.

На этапе обсуждений мы уточняли вопрос о наличии API, но в результате столкнулись со сложностями внедрения. Например, невозможность передачи данных из BambooHR в Slack. Благодаря IT-департаменту им удалось найти обходные пути. 

Елена Губанкова

Одним из решений стал подход  передачи данных из системы сначала в Jira и только потом в Slack. Поэтому при выборе HRIS системы, на финальном этапе стоит приглашать IT-специалистов, которые смогут проверить работает ли синхронизация, как настроена технология единого входа (англ. Single Sign-On) и другие технические моменты. 

4. Оплата стадии внедрения без уточнения деталей

При выборе системы вы можете столкнуться с ситуацией, когда HRIS-компании будут вам предлагать оплатить абонентскую плату и услугу по внедрению системы. Если стадия внедрения у вас проходит легко и вы быстро учитесь, как пользоваться программой – это отлично. 

Значит Вы сможете сэкономить значительную сумму денег на настройке продукта. Если нет, тогда лучше уточнить план  по внедрению, и убедиться, что это именно то, что вам нужно. В этом случае, смело можно заказывать услугу.

5. Запуск нового HR-продукта без buy-in со стороны менеджмента и сотрудников

При запуске нового HR-продукта очень важно понимать, зачем он нужен компании и какую пользу он принесет конкретному менеджеру, сотруднику и компании. 

Например, когда в компании внедряли BambooHR, Елена проводила встречи с сотрудниками, на которых рассказывала, что это за система, как она повлияет на их работу, как пользоваться софтом и т. д. Также HR-команда готовила информационные материалы: плакаты, буклеты, чтобы сотрудники могли самостоятельно ознакомиться с новым продуктом и задать уточняющие вопросы.

6. Забыть о потребностях сотрудников и на первое место поставить «системы ради систем»

Самая главная ошибка – внедрение системы для того, чтобы просто следовать тренду по автоматизации, не учитывая потребность и эффект от внедрения. Очень важно, помнить о потребностях сотрудников и ставить именно их на первое место. Система должна внедряться для повышения эффективности бизнеса и для заботы о сотрудниках. 

Если совместить направления: система, бизнес, сотрудники – получится пазл, который обеспечит продуктивную и результативную работу всей компании. 

Резюмируем

Внедрение HR IT-решений позволяет:

• создать условия для удобного self-service для менеджмента и сотрудников;
• сократить ручную работу для HR, освободив время для развития и заботы о сотрудниках;
• хранить актуальные данные, получать оперативную отчетность для принятия бизнес-решений;
• Better Insights, Better Decision Making;
• настраивать уровни доступа и поддерживать повышенную безопасность данных;
• оптимизировать от $136 000 в год (на примере 100 сотрудников).

Мы благодарим Елену за интересный и познавательный вебинар!

Надеемся, что опыт и советы Елены помогли вам больше узнать что такое HRIS и как правильно выбрать качественную HRM-систему.

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Украинская альтернатива BambooHR

Hurma System – первая украинская HRIS/HRM, которая считается отличной альтернативой BambooHR. Система интегрирована со Slack, Telegram и, что немаловажно, она мультиязычная. Интерфейс Hurma представлен на четырех языках: украинском, русском, английском, казахском.

В системе есть возможность автоматизировано вести статистику, управлять отсутствиями сотрудников, проводить опросы и устанавливать цели благодаря разделу OKR (Objectives and Key Results).

Сообщение Как с помощью HR-автоматизации сэкономить бизнесу более $100 000 в год? появились сначала на HURMA.

Команда Hurma System старается все чаще радовать вас экспертным контентом, вебинарами, чтобы вы могли узнать что-то новое и прокачать свои скилы. 20 октября Елена Юрчак – HR-профессионал с 10-летним опытом работы в сфере high-tech и IT совместно с Hurma System провела суперэкспертный вебинар на тему: «Развитие лидерства в компании».

По традиции, для тех, кто не успел присоединиться, мы подготовили статью, в которой объединили главные мысли вебинара:

• комплексный подход Luxoft к развитию лидерства;
• различные инициативы, направленные на обучение лидеров в организации;
• опросник по лидерству для руководителей и их команд: как разрабатывался и как работает;
• High Performers Club – инициатива, которая возродилась в 2020 году, после перерыва, и которую ждут с нетерпением все руководители компании. 

Пару слов о Елене Юрчак и компании Luxoft

Елена – HR-профессионал с 10-летним опытом работы в сфере high-tech и IT, 6 лет из которых она работает на руководящих должностях. Занималась разработкой и внедрением HR-процессов, практик и систем для сотрудников международных компаний на глобальном уровне, есть опыт зарубежного assignment в Германии. Сейчас Елена работает глобальным HRBP одного из 3 бизнес-направлений компании Luxoft с хедкаунтом 3000 человек, руководит командой HRBP.

Luxoft – IT-компания, которая считается лидером в отрасли информационных технологий в Украине и мире. Офисы компании расположены в 22 странах мира, а средний срок работы сотрудников составляет более 5 лет. 

Почему Luxoft занимается Leadership Development?

Всего в компании Luxoft работает 13 000 сотрудников, 1800 из которых – менеджеры. То есть, в среднем, 1 менеджер управляет командой из 8 человек. И соответственно, все эти люди хотят развития в своей роли, карьерного роста. Каждый год компания обрабатывает более 400 запросов на обучение.  Ежегодно открывается 30+ групп, где сотрудники обучаются лидерству. 

В компании Luxoft есть три программы развития лидерства – Leadership Academy, PPM University и Project Management Academy. Первая программа работает с 2012 года и её окончили уже 1844 человека, вторую – 317. Сейчас мы рассмотрим более детально две эти программы.

Leadership Academy

Эта программа состоит из двух подпрограмм: LA Core и LA Advanced. В программу Core может попасть любой тимлид, который хочет развить свои управленческие навыки. Иногда на эту программу отправляют специалистов, которые еще не являются тимлидами, но хотят научиться управлять людьми. 

Контент программы:

• как быть лидером?
• как управлять другими людьми? Что это значит?
• что такое Team Development;
• коммуникационные навыки Team Leader;
• Personal Performance человека как тимлида;
• изменения в бизнес-коммуникации.

Эта программа разработана специалистами компании Luxoft. Она длится 5.5 месяцев – 12 тренинговых часов в месяц и 64 часа обучения в целом. 

После прохождения LA Core, специалисту предлагают пройти программу LA Advanced, но есть одно условие – перед этим нужно испытать полученные знания на практике. Во время этой программы специалист проходит следующие модули:

• Advanced Leadership;
• Advanced Communications;
• Navigating Troubled Waters, подразумевает объяснение как руководить и коммуницировать с командой в непредвиденных обстоятельствах.

PPM University 

Это программа – вторая ступень для человека, который хочет развиваться дальше в сфере Leadership, расширять свой круг обязанностей. Например, наем новых людей в команду, управление финансами, увольнение сотрудников. 

Как и программа Leadership Academy, PPM University состоит из 2 частей: Core, Advanced. 

 Контент программы Core:

• навыки предоставления фидбеков;
• интеграция с newcomers;
• как работать со своей командой?
• как мотивировать и развивать сотрудников команды.

Программе Advanced развивает навыки управления командой и лидерства, наем новых людей и правила увольнения.  Модули Core и  Advanced длятся восемь месяцев, по четыре месяца каждый.  

Программа Project Management Academy 

Эта программа – третья ступень развития, когда человек может обучиться и стать проектным менеджером. 

 Раньше эта программа длилась 6 месяцев, сейчас ее пересмотрели и теперь она длится 8 месяцев. Срок увеличили, чтобы облегчить обучение, потому что многие сотрудники уходили, так как не справлялись с нагрузкой. 

Состоит она из трех модулей: 

• Agile. Рассмотрение тем для удовлетворения потребностей бизнеса. 
• Tests. Стандартный тест на определение уровня знаний специалистов.

До и после каждой программы для специалиста делают опрос методом 360, где он получает оценку от своего менеджера, подчиненных, коллег. 

В дополнении к программе специалистам предлагается Self-Learning с рядом вебинаров и тренингов, которые разработаны по теме лидерства.

Карьерное развитие специалистов после прохождения программ

• Синяя колонка – смена должности.
• Оранжевая – смена роли в вертикальном или горизонтальном росте.  
• Серая – вертикальный рост по позиции. 

Фидбеки о пользе программ от специалистов

Для наглядности мы хотим продемонстрировать вам статистику в графиках:

Слева вы можете увидеть данные по тому, насколько люди довольны качеством программы, компетенциями тренеров и материалом. Справа – данные по оценкам от менеджеров на основе опроса 360. 

Программа Leadership Development Initiative

Эта инициатива была задумана совместно с менеджерами и Senior-директорами компании. Она помогает развить в человеке лидерские качества, поскольку лидер не просто управляет людьми, он умеет их мотивировать, заряжать энергией и вдохновлять к получению новых знаний.

В программе есть список 14 основных поведенческих характеристик лидера:

1. Мой менеджер должен заботиться обо мне как о человеке и о личности.
2. Мой менеджер справедливо оценивает всех сотрудников своей команды.
3. Я уважаю своего менеджера как компетентного профессионала.
4. Мой менеджер понимает важность соблюдения Work-Life Balance.
5. Мой менеджер постоянно интересуется развитием своих сотрудников.
6. Мой менеджер вовремя сообщает информацию об изменения в компании.
7. Я понимаю и принимаю точку зрения менеджера касательно моего Performance.
8. Я доверяю своему менеджеру.
9. Я считаю, что мой менеджер действует в лучших интересах компании.
10. Мой менеджер четко разделяет цели и приоритеты.
11. Я горжусь, что являюсь членом этой команды.
12. Организация поддерживает командную работу.
13. Я понимаю, что должен делать, чтобы помочь компании в достижении целей.
14. Я понимаю миссию и ценности компании.

Чтобы понять, соответствуют ли менеджеры этим характеристикам, проводится опрос сотрудников, где они отмечают соответствие или несоответствие. 

Каждому лидеру, который получил обратную связь хотя бы от трех подчиненных, предоставляется подробный фидбек. Следует отметить, что опрос анонимный и менеджер не видит, кто именно поставил ему оценку. 

Результаты сотрудников после прохождения программы Leadership Development

Елена говорит, что они заметили рост среднего балла с 3.5 до 3.6. В целом, позитивный результат прохождения программы показали 149 менеджеров. 

Кроме того, у них получилось определить следующие шаги для улучшения программы развития лидерства.

1. Инвестировать в каскадирование информации

Важно правильно доносить сотрудникам информацию о миссиях компании и целях. Для этого было принято решение два раза в год проводить All Hands Meeting и All Leaders Calls каждый месяц. Кроме того, был разработан дайджест с новостями по локации и компании. 

Каждый менеджер может туда зайти, понять, какие новости есть в компании. На скриншоте вы можете посмотреть, как выглядит каскадирование информации по линейке. 

2. Инвестировать в карьерное развитие

Для этого в Luxoft была разработана карьерная карта – Career Map, где сотрудники могут посмотреть информацию по ролям, которые есть в компании и задать вопросы касательно своей карьеры.  

Программа HPC (High Performance Club)

Эта программа рассчитана на состоявшихся, успешных лидеров компании: программных менеджеров, директоров. Стартовала это программа в 2012 году и за это время ее прошли 800+ выпускников, 300+ продолжают работать в Luxoft.

Контент программы 

Первое занятие модуля проводит CEO, где рассказывает о компании, ее путь, ценности и взаимодействии с DXC. Второе занятие на тему  эффективности компании читает COO. Вообще спикеры программы – это топ-менеджеры компании, которые могут рассказать много чего интересного и познавательного. 

Bridge Mentoring Program

Это менторская программа, которая помогает человеку приобрести какие-то навыки или soft-скиллы, найти для себя ответ на интересующий вопрос. На программе сотрудники предоставляется ментор, который готов с ним поработать и обучить. Таким образом развиваются не только сотрудники, но и менторы.   

Как работает программа?

Менторы и менти подают заявки на программу, ментор описывает, какими навыками и знаниями он может поделиться, а менти описывает свой запрос: что ему хотелось бы узнать. 

После этого координаторы программы читают каждую заполненную форму и пытаются соотнести менторов к менти, чтобы они эффективно взаимодействовали. Затем они проходят ряд тренингов, после чего взаимодействуют друг с другом самостоятельно.

В ходе программы также собирается обратная связь от ментора и менти, чтобы понять, как им друг с другом работается. В конце программы также собираются фидбеки, чтобы понять, как можно улучшить или дополнить программу. 

Профайлы ментора и менти 

Чтобы стать менти нужно быть, как минимум, тимлидом и иметь в подчинении людей. Он должен обладать потенциалом, согласовывать участие в программе со своими руководителем и работать в компании не менее 6 месяцев. 

Ментором может стать Project Manager и выше, который знает свои сильные стороны, у него хорошие результаты по фидбеку 360, он хочет обучать и мотивировать других людей. 

Резюмируем

Развивать лидерство внутри компании – очень важно, особенно, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники развивались и могли реализовывать свой потенциал. В компании Luxoft процесс развития лидерства в компании выстроен очень грамотно, четко и понятно, благодаря чему там работают только скилловые специалисты, которые знают, чего они хотят. 

Мы благодарим Елену за очень интересный и познавательный вебинар!

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение Развитие лидерства в компании появились сначала на HURMA.

8 октября мы презентовали новый формат наших вебинаров – Hurma Talks, где трое профессионалов — Татьяна Коломбет, Ольга Яковина и Владимир Федак — обсудили тему внедрения OKR в компании.

По традиции, для тех, кто не успел присоединиться, мы подготовили статью, в которой собрали главные мысли вебинара:

• управление Performance как ключевая задача бизнеса: как это делать, особенно в условиях «удаленки»;
• как возникла и развивалась это методология;
• OKR или KPI – в чем разница;
• работают ли OKR для всех команд;
• когда точно не стоит использовать OKR-ы;
• какими временными рамками мыслить – квартал, полгода, год? Подходы к планированию;
• внедрение подхода – сложности, системы, преимущества из личного опыта.

Пару слов о наших спикерах

• Ольга Яковина, Head of People Performance в iDeals Solutions, старший консультант Formatta, сертифицированный асессор с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

• Татьяна Коломбет, директор HR-консалтинговой компании Formatta UA, профессиональный рекрутер и эксперт в оценке персонала.

• Владимир Федак, CEO IT Svit и Hurma System. Опыт работы в сфере построения эффективных IT-команд — более 15 лет. Создатель первой украинской HRM/HRIS Hurma.

OKR: история возникновения и развития

OKR (Objectives and Key Results или Цели и Ключевые Результаты) – метод, используемый в современном менеджменте, который направлен на установку желаемых целей и достижение необходимых результатов в бизнесе. 

Метод OKR позволяет синхронизировать индивидуальные и командные цели, выстроить их иерархию на разных уровнях, от всей компании до отдельно взятого специалиста, как и контролировать реализацию поставленных задач. 

В 1954 году Питер Друкер, американский ученый и экономист, разработал систему управления по целям (Management by Objectives). В 1968 году генеральный директор Intel Энди Гроув усовершенствовал и разработал систему управления по целям для модели OKR, внедрив её в свою компанию. 

Затем эту же методику начали использовать Google, Samsung, Facebook, LinkedIn и многие другие крупные корпорации. Сейчас OKR активно используется не только в больших компаниях, но и в стартапах. 

Пробраться сквозь тернии: как все начиналось

Первой своим опытом поделилась Ольга Яковина 

Все началось с запроса топ-менеджмента и бизнеса на внедрение системы, которая поможет управлять приоритетами, расставлять фокусы и синхронизировать усилия всех команд. iDeals – продуктовая IT-компания, которая занимается разработкой виртуальных комнат данных. 

Поскольку IT – это динамичная и быстро развивающаяся сфера, которая постоянно трансформируется и влечет за собой инновации, очень важно удерживать фокус на приоритетах и синхронизировать усилия. Именно поэтому для себя мы выбрали метод OKR. 

С методологией OKR iDeals работает уже более двух лет. Когда полтора года назад я пришла в команду, система уже была внедрена и компания прошла два цикла планирования, то есть полгода. Моя роль в этом процессе – его усовершенствование, управление командными целями и выработка подходов. 

На данный момент у нас есть цели компании – годовые OKR, которые устанавливает наш CEO. Они остаются неизменными на протяжении года, меняются только ключевые результаты и подцели. На уровне департаментов и команд OKR-ы устанавливаются каждый квартал и синхронизируются с годовыми целями. У подразделений также есть крупные цели с меняющимися ключевыми результатами, которые также остаются неизменными на протяжении года.  

Мы работаем в классическом квартальном цикле с этапом планирования, мониторинга и подведения итогов. Само планирование идет снизу вверх. В конце каждого квартала команды с руководителями подводят итоги и обсуждают, чего они хотят достичь в следующем квартале. После этого руководители команд обсуждают цели с другими на сессии планирования и согласовывают их. 

Затем своим опытом поделился Владимир Федак

В методологию OKR я погрузился год назад, потому что компания начала активно расти и нужно было искать решения, инструменты для синхронизации и определения целей. Сначала я просто выписывал определенные цели, пытался донести их топ-менеджменту и случайно наткнулся на статью по теме OKR, прочитал её, после чего "загорелся" этой методологией.

Поэтому инициатором внедрения OKR в нашей компании стал я сам. Сотрудники вначале удивлялись, не понимали, зачем это нужно, как OKR-ы повлияют на мотивацию и финансовую составляющую, но со временем все нормализовалось.

Что касается времени внедрения. Начали мы этот процесс в конце 2019 года и только сейчас успешно спланировали и финализировали наши цели. Сейчас мы поставили нормальные валидные цели и согласовали их между командами. Я получил огромное удовольствие от обсуждения всей командой наших действий, необходимых, чтобы стать успешнее. 

Во время внедрения мы прошли через классические ошибки, которые допускают все компании. Для себя я бы хотел поставить цели по профессиональному развитию и избавиться от микроменеджмента, который съедает бóльшую часть рабочего времени. 

Позитивные результаты и сложности внедрения OKR

Ольга Яковина

Что дают OKR? Прежде всего, фокус и синхронизацию. То есть согласованность усилий команд во избежание эффекта басни Крылова «Лебедь, щука и рак». Если понятен приоритет, все команды понимают, над чем им надо работать. Например, если наша общая цель – повышение Performance команд, то мы все вносим себе цель проведения оценки и создания планов развития.

Таким образом все сотрудники и команды фокусируются и работают над одной целью. Например, если речь идет об изменении продукта, то мы обсуждаем, кто и каким образом будет делать вклад в достижение этой цели. Это и есть наш основной результат, который отображается на уровне достижения цели.

Весомым преимуществом и результатом внедрения OKR можно назвать прозрачность. Все сотрудники в компании понимают над какими целями и зачем они работают.

Основная сложность, с которой мы столкнулись – сложность планирования и непонимание того, сколько новшеств и инноваций я могу позволить внедрить в команду, учитывая свою "операционку". 

Еще одна сложность – смешение операционных и OKR-задач. Чтобы избавиться от этих сложностей, мы ввели KPI, которые отображают показатели операционных процессов. Также ввели описание должностей для того, чтобы дать командам понимание, какая у них "операционка" и сколько её. 

В результате мы оперируем обеими разнонаправленными сущностями. У нас есть OKR-ы, которые помогают нам сфокусировано двигаться вперед, и KPI для успешного поддержания текущих процессов. 

То есть, OKR устанавливают четкие приоритеты для изменений, KPI – показатели ежедневной операционной рутины. OKR-ы призваны создавать устойчивые изменения, а KPI оценивают эффективное поддержание изменений. 

Например, еще год назад моим OKR-ом было внедрение комплексной регулярной оценки в iDeals, но сейчас – это наша операционная деятельность. В текущем квартале нам удалось очистить OKR от "операционки" практически полностью. А команды научились лучше оценивать, что они могут взять в OKR в этом квартале, учитывая уровень операционной загрузки. 

Владимир Федак

Первый результат заключается в том, что мы поняли, как НЕ надо устанавливать и обсуждать цели. Второй результат – мы все-таки смогли поставить релевантные цели, путем постоянных созвонов и обсуждений. 

Изначально мы не ставили цели для всей компании, а тестировали их на гибких подразделениях: маркетинг, продажи, HR. На тот момент нам казалось, что все получается, но по факту все было наоборот. 

Большая сложность при внедрении OKR – это то, что руководителям сложно выходить из зоны комфорта и заниматься не техническими задачами. А в случае с OKR как раз таки нужно подумать, синхронизироваться с другими отделами и обсудить, что, например, сервисное подразделение может сделать для продаж или для маркетинга и т. д. 

Работают ли OKR-ы для всех команд?

Владимир Федак

Я считаю, что OKR может подойти любым командам: бухгалтерам, юристам и т. д. Внедрение OKR создает небольшой дискомфорт, добавляет какие-то плановые задачи. Например, для бухгалтерии это может быть цифровизация оплат и переход на электронный документооборот. 

В любой операционной работе всегда найдется процесс, который можно улучшить и который будет мотивировать. Например: «Сохраним лес – перейдем на электронный документооборот». 

В отделе продаж нашей компании это сработало, когда мы поставили себе цель: «Вырасти в период кризиса». Все сотрудники видели прогресс, рост и мотивировались. 

Ольга Яковина

Система OKR рассчитана для всей компании. У нас в iDeals OKR-ы есть для всех команд, в том числе поддерживающих подразделений. Но это релевантно тогда, когда команды нацелены на постоянные улучшения, поскольку по-другому в современном бизнесе работать нельзя. 

Для бухгалтерии у нас также были OKR, которые заключались в автоматизации ручных операций. Важно понимать, что в разных направлениях может быть разное соотношение операционных задач и OKR. Например, в поддерживающих подразделениях больше рутины, а в продуктовых командах, которые направлены на изменения – наоборот. 

Все зависит от стадии развития компании и уровня зрелости процессов. С моей точки зрения, OKR-ы подходят абсолютно для всех компаний: как для стартапов, где нужно синхронизировать усилия, так для средних и больших компаний. 

Работа с OKR: как и где отслеживать/контролировать результаты 

Владимир Федак

Для OKR можно использовать общий чат в Telegram, чат-бот, Excel или Google таблицы. Но мы используем свою систему HURMA, в которую сотрудники и так каждый день заходят, поэтому им не приходится напоминать о необходимости обновления OKR. 

В модуле OKR можно поставить персональные цели, командные и для всей компании. А благодаря древовидной структуре, каждый сотрудник видит, как именно его прогресс влияет на цели всей компании.

Кроме того, есть множество других софтов, в которых можно управлять OKR. 

Ольга Яковина

Конечно, можно управлять и мониторить результаты в Excel, но весь вопрос в качестве данных. Мы используем специальный софт, на который перешли три месяца назад, и уже один цикл OKR мы прошли в новом ПО. 

Ранее мы использовали софт 15five, он многофункциональный и одним из его модулей был OKR. Но мы пришли к выводу, что нам нужен более фокусный, заточенный только на измерение OKR софт. Поэтому сейчас мы используем Gtmhub, потому что у этого ПО фокус на качество данных. Система показывает, например, как изменился прогресс одной цели с прошлой недели на сегодня. 

Почему OKR-ы не привязываются к материальным целям и как тогда мотивировать сотрудников?

Ольга Яковина

OKR – это фреймворк, созданный для планирования и фокусировки. Для измерения результатов работы конкретного человека есть другие системы, например KPI. Они имеют целевые значение, пороговые и привязаны к материальной мотивации. OKR же создан для синхронизации усилий и управления приоритетами. Этот метод не задумывался как система измерения и не заточен под это. 

Как же тогда мотивировать сотрудников? Нужно понимать, что из 12 основных мотивационных факторов человека, только три лежат в материальной составляющей. И это, на сегодня, "гигиенические" факторы, без которых люди не стартуют и не начинают что-либо делать. 

OKR апеллирует к потребностям другого порядка – смысл и контент работы, причастность к общему делу. Четкая связь между тем, что я делаю как исполнитель и какой мой вклад в общее дело компании, может мотивировать еще лучше, чем деньги. 

Но прежде всего, мотивирующим OKR делает мастерство руководителя. Нужно показать команде общие цели, цели компании и объяснить каждому сотруднику, как его вклад влияет на достижение этих целей. 

Владимир Федак

OKR – это навигация компании, понимание, куда мы идем, и измерение, достигли ли мы поставленных результатов. Касательно материальной мотивации, могу сказать, что сформулировать эти цели можно таким образом, что они будут мотивировать. 

Даже само причастие к какому-то большому проекту очень мотивирует сотрудников. Например, сделать классный devops-продукт. Когда ты devops, тебя это мотивирует и ты разделяешь эту цель. К этой же цели можно добавить ключевой результат, связанный с персональным развитием сотрудника, которое может пойти во благо компании. Например, написание кейсов или технической документации. 

Привлекаете ли вы провайдеров или внедряли OKR самостоятельно?

Владимир Федак

Сначала мы делали все своими силами, но поняли, что это тяжело и привлекли специалиста по OKR – Константина Коптелова, который до сих пор работает с нами. Он выступает в роли модератора и верификатора, который не дает нам ошибиться. Но хочу отметить, что делегировать этот процесс исключительно на модератора или еще кого-то не получится, поскольку нужно включаться самому и привлекать топ-менеджмент компании. 

Ольга Яковина

Мы справляемся своими силами, поскольку делаем все постепенно и эволюционируем. Тем более что внедрение и планирование OKR нельзя отдать в руки провайдера и ждать, что он все решит за вас. 

Мы смогли справиться сами, поскольку у меня был бэкграунд в оценке, управлении по целям, KPI. В результате я стала модерировать этот процесс, сессии планирования, делать подготовительную работу, проводить пост-сопровождение. 

Многое зависит от внутренних ресурсов компании. Но это не исключает тот факт, что можно привлекать сторонних провайдеров, учитывая, что сейчас есть много коучей, которые специализируются на OKR и могут вам помочь. 

Есть ли у вас OKR-мастера и как они вовлечены в процесс?

Ольга Яковина

Если речь идет об ответственных за OKR-ы в командах, то у нас это тимлиды. Если говорить об управлении процессом OKR на уровне всей компании – то это моя команда People Performance. Что касается вовлеченности в процесс, то я провожу подготовительный этап сессии планирования, модерирую её, а затем мы смотрим и верифицируем цели. 

Раз в две недели мы отслеживаем прогресс, обсуждаем OKR-ы с низким прогрессом, выясняем, какие блокеры мешают достигать целей. В целом, это очень скрупулезная работа. В конце квартала мы с командой изучаем отчет по OKR, консолидируем его и предоставляем CEO. 

Литература для изучения OKR

Владимир Федак

Сначала я смотрел очень много видео про OKR, прошел курс и в конце прочел книгу «Измеряйте самое важное» Джона Дорра. Она мне помогла сложить полноценный пазл касательно OKR и упорядочить знания, которые я получил. 

Ольга Яковина

Сейчас очень много различных источников и литературы, откуда можно и нужно черпать знания. Но главное – умение применять и адаптировать полученные знания в своей компании. У нас в компании OKR строится не по классической методологии. 

Сейчас мы пришли к тому, что у нас нет OKR для каждого сотрудника – мы управляем командными OKR. К этому мы пришли не сразу. Сначала мы пришли ко всем сотрудникам и у них уже были OKR-ы, но спустя год мы поняли, что 50% людей не используют 15five как систему управления целями. Мы провели исследование внутри компании, сделали опрос руководителей команд и пришли к тому, что далеко не все OKR-ы разбиваются на конкретных исполнителей и не во всех командах есть сотрудники, на которых можно назначить OKR. 

Поэтому сейчас OKR определяются командами на своем уровне, а отвечают за них тимлиды. Именно в этом плане мы отличаемся от классики. 

Второе отличие от классической методологии – это то, что цели должны быть амбициозными и недостижимыми, но мы от этого ушли. Мы делаем наши цели амбициозными, но достижимыми, потому что недостижимая цель может демотивировать людей. 

По каким критериям или метрикам судить, что ОКР внедрена правильно и эффективно?

Ольга Яковина

Основной ориентир — ясность. То есть, все понимают, куда движется компания, какие у нее приоритеты и что конкретно каждая команда делает для достижения целей бизнеса. 

Обратить внимание стоит и на сам процесс целеполагания: эффективное определение целей не должно растягиваться во времени; цели должны быть задокументированы, их формулировки - понятны; команды должны активно участвовать в процессе и принять план. И не привязывайте бонусы к выполнению OKR: эта система предназначена для планирования, а не для денежной мотивации.

Условный критерий эффективного внедрения системы OKR — компания ставит перед собой амбициозные и достижимые цели, и уже после нескольких циклов планирования виден четкий прогресс в достижении этих целей. 

Поскольку время у спикеров было ограничено, а вопросов накопилось много, мы объединили их в статье.

Вопросы, на которые спикеры не успели ответить во время вебинара

Как сделать процесс ОКР желанным для сотрудников? Как “продать” OKR команде?

Владимир Федак

Залог успеха при внедрении ОКР — правильная коммуникация. Здесь важно донести до сотрудников, что в этой системе немало преимуществ для них самих. Например: понятные ожидания и измерение результатов; прозрачность планов компании и синхронизация работы с коллегами (в том числе из других отделов); определение приоритетов и повышение продуктивности благодаря фокусу на конкретных целях. 

Какую методику оценки результативности лучше использовать для сотрудников бэк-офиса банка?

Ольга Яковина

Для такого типа подразделений, в котором преимущественно операционная работа, будет уместна система KPI. Тем более, что система OKR не используется для оценки результативности сотрудников. 

Как построить mix-систему KPI и OKR?

Владимир Федак

На самом деле, OKR и KPI отлично дополняют друг друга. С одной стороны, у вас есть ОКР — амбициозные, кросс-функциональные цели, которые мотивируют и драйвят как всю компанию, так и отдельные команды. KPI помогают мониторить операционные показатели, существенно влияющие на состояние бизнеса или эффективность работы отдельных подразделений. 

Как вовлечь 50-летних директоров филиалов в OKR?

Ольга Яковина

Опять же, речь идет о классическом управлении изменениями: создайте ощущение необходимости перемен, заручитесь поддержкой ключевых стейкхолдеров, обеспечьте своевременную и правильную коммуникацию и обучение при необходимости, активно участвуйте в устранении сложностей, которые будут возникать у коллег, отмечайте достижения и закрепите результаты изменений. Коммуникация будет играть ключевую роль, как и включенность топ-менеджмента (независимо от возраста) в имплементацию подхода. 

В каких корпоративных культурах обычно приживается система OKR, а для каких она противопоказана?

Владимир Федак

Едва ли мы можем найти успешный и развивающийся бизнес, где корпоративная культура противоречила бы идеям системы OKR. Но такой подход требует прозрачности принятия решений, открытости обсуждений и готовности к сотрудничеству между разными подразделениями. Если такая идеология близка компании, то внедрение ОКР вполне возможно.  

Насколько актуально долгосрочное планирование в условиях кризисной неопределенности?

Ольга Яковина

Понятно, что в нынешних условиях есть немало непредсказуемых факторов. Но для устойчивости бизнеса все равно стоит поддерживать горизонт планирования — скажем, год или два. Такие планы не высечены в камне: например, в iDeals мы ежеквартально пересматривает и корректируем наши OKR в зависимости от ситуации. Но годовые OKR дают ориентир и задают направление движения: сверяясь с ними, проще понимать, насколько кризисные ситуации тормозят или наоборот ускоряют компанию. 

Summary вебинара

• При внедрении OKR командам очень важно понять, чем они могут быть полезны друг для друга и синхронизировать свои усилия.
• Одна из самых больших сложностей внедрения OKR для руководителей – выход из зоны комфорта, когда приходиться заниматься не техническими задачами, а коммуникацией.
• OKR – метод, который подходит для любых команд и компаний.
• При внедрении методологии OKR, можно обращаться к внешним специалистам/провайдерам, но важно помнить, что этот процесс делегировать нельзя.

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение Сквозь тернии к целям: опыт внедрения OKR появились сначала на HURMA.

Hurma System собирает крутых экспертов-практиков HR-сферы и проводит бесплатные лекции, чтобы каждый мог прокачать свои скиллы и получить новые знания. 

29 сентября наш вебинар посетила Анна Хитрик, у которой 11 лет опыта в HR на руководящих должностях. Она работала в сферах: ритейл, аграрный бизнес, дистрибуция, гостинично-ресторанный бизнес. Кроме того, Анна является автором ряда тренинговых программ управленческого развития. 

В нашей статье мы собрали главные мысли из вебинара:

• интеллект энергии и его важность именно сегодня;
• механизм запуска эмоций и уровня эмоционального интеллекта;
• EQ  и инструменты управления им;
• есть ли у человека другая жизнь, кроме эмоциональной.

Интеллект энергии и его важность именно сегодня

Здесь речь о понятии интеллекта энергии. Об этом понятии говорит французский ученый Пьер Касс. Интеллект энергии состоит из нашего эмоционального интеллекта, физического состояния, IQ, духовного интеллекта. В этих частях живет энергия достижений и человеческой жизни. 

С помощью выполнения простых упражнений, можно прокачивать умение лучше понимать себя.

Что такое эмоциональный интеллект?

Вся справа в думках. Думка – початок усього. І думками можно керувати. І тому головна справа вдосконалення: працювати над думками.

Лев Толстой

Эта фраза, как нельзя лучше характеризует понятие эмоционального интеллекта. Действительно, все наши  вопросы у нас в голове, в наших мыслях и если научится управлять своими мыслями, можно гораздо лучше себя познать и понять причины своего поведения. 

Если мы можем изменить свое отношение к ситуации, значит мы можем изменить и наше эмоциональное состояние. Таким образом, эмоциональным интеллектом можно назвать способность эффективнее понимать эмоциональную сферу человеческой жизни. То есть, понимать свои эмоции для решения задач, связанных с отношениями, мотивацией. 

Эмоции: как с ними справляться и что они обозначают

Что же такое вообще эмоции? Это психический процесс, который отображает субъективное оценочное отношение к существующими или придуманным историям. Люди иногда любят накручивать себя, придумывать проблемы и переживать на пустом месте. В это время мы можем испытывать настоящие страх, гнев, отчаяние и эти эмоции – настоящие, даже если ничего не случилось и все отлично. 

При просмотре грустного фильма наше настроение также может  испортиться, даже если сцена в фильме не имеет к нам никакого отношения. 

Это все к тому, что мы реагируем на любые вещи и даже те, которые не происходят на самом деле Анна Хитрик советует всем посмотреть мультфильм «Головоломка», а ниже мы разместим небольшой фрагмент о человеческих эмоциях. 

По одной из теорий у человека 5 базовых эмоций:

1. радость;
2. гнев;
3. брезгливость;
4. страх;
5. печаль.

Но следует помнить, что у человека есть базовые эмоции и несколько ведущих, та, которые проявляются в первую очередь. Например, во время конфликта некоторые люди будут сразу нападать и агрессивно себя вести, другие же – наоборот, постараются сгладить углы или уйти от конфликта

Все эмоции имеют некий эквалайзер, например, от 1 до 10, от низшей степени проявления до высшей. Если говорить о радости, то радость в нуле – это спокойное, тихое состояние, а в 10 – это эйфория. 

Зона эмоционального интеллекта – это соблюдение золотой середины в любых состояниях. Интересно то, что в течение жизни человек может адаптировать и подстраивать свои эмоциональные реакции, в зависимости от ситуации, которая с ним происходит. 

Важно! Эмоции не делятся на позитивные или негативные, они имеют только градус и действуют на принятие рациональных и иррациональных решений. Можно разделить их на ресурсные и нересурсные.

Например, гнев может помочь преодолеть препятствия, достичь каких-то целей. Но при этом, человеком в гневе легко манипулировать.

Механизм запуска эмоций и уровень эмоционального интеллекта

Первый этап запуска эмоций – это проявление какого-то триггера, который имеет на нас влияние. Первый шаг к возникновению эмоций – это некая ситуация, которая вызывает реакцию у нашего тела, затем включается мысль и все это приводит человека к выполнению определенного действия. А действия, в свою очередь, приводят к результату. 

Соответственно, если нас не устраивает результат, нам нужно изменить не действия, а мысли, которые к ним приводят. А эмоциональный интеллект живет как раз в мыслях. Мы не можем изменить реакции нашего тела, какие-то привычные реакции, но мы можем изменить наши мысли и отношение к ситуации. 

EQ и инструменты управления ним

Эмоциональный интеллект включает в себя пять частей (по версии Д. Гоулмана)

1. Самосознание. Способность понимать и анализировать свои эмоции, а главное, ситуации, которыми они вызваны. Чтобы лучше понимать свое эмоциональное состояние, можно использовать дневник эмоций. Он поможет понять, какие эмоции у вас были на протяжении дня и какие ситуации их вызвали. 

2. Саморегуляция. Возможность сделать сознательный выбор между импульсом и действием. Мы понимаем, какие инструменты мы можем использовать, чтобы управлять своими эмоциональными состояниями.  Очень важно не подавлять свои эмоции, а использовать их во благо для достижения нужного результата.

Вашему вниманию вида саморегуляции: физическая и умственная. Первая подразумевает выполнение каких-то физических упражнений, которые помогают выйти из нересурсного состояния. В случае умственной саморегуляции, мы можем подключить наш мозг выполняя определенные упражнения. 

Мы представим вам несколько вариантов упражнений для умственной саморегуляции.

Опишите 3 причины, почему ситуация с карантином это хорошо именно для вас– 3 минуты. 

P.S. Вы можете использовать для упражнения любую ситуацию, которая вас тревожит.  

Это упражнение поможет вам проанализировать позитивные последствия любых ситуаций (не травматичных!)  и, как следствие, вы сможете его изменить. 

Еще одно упражнение:

Очень часто, событиям, которые с нами случаются на протяжении дня, каким-то мелким конфликтам мы уделяем слишком много внимания и расстраиваемся из-за них. Но по сути, ни одно из таких мелких происшествий не будет иметь для нас никакой значимости через год. 

3. Мотивация. Умение понимать собственные мотивы и призывать себя к действию. Чтобы лучше понять, что такое мотивация, предлагаем посмотреть вам видеоролик:

4. Эмпатия. 

Имеет 3 уровня:

1. Понять (возможно не принять) точку зрения другого человека
2. Определить эмоциональное состояние другого
3. Подобрать уместную ситуации реакцию 

5. Коммуникация. 

Межличностная часть EQ.

Это о том не что я хочу сказать, но о том к какому результату я хочу прийти, когда общаюсь с другими людьми.

Литература для более подробного ознакомления с эмоциональным интеллектом

Подробнее познакомится с понятием EQ можно на всех мероприятиях, которые проводятся по этой теме, в том числе и на ивентах Анны Хитрик. Вот подборка книг от Анны, которые точно помогут и в бизнес-среде и для понимания самого себя. 

Анна отмечает, что начинать следует с книги «Эмоциональный интеллект» Дэниела Гоулмана. 

Summary вебинара

• Очень важно понимать свои внутренние мотивы. Это дает вам топливо и драйв на пути к цели
• Создание эмоционального климата для себя и своей команды – важная задача лидера.
• Эмоции нужно регулировать и контролировать, а не подавлять. 
• Нет у человека другой жизни кроме эмоциональной. 

Мы благодарим Анну за чудесный и очень интересный вебинар, из которого мы и наши слушатели вынесли много полезной информации 🙂

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение EQ. Сам себе дирижер эмоциональных состояний появились сначала на HURMA.

Татьяна Коломбет — директор HR-консалтинговой компании Formatta UA, профессиональный рекрутер и эксперт в оценке персонала — совместно с Hurma System провела вебинар про популярный оценочный метод 360.

Почему опрос 360 — такое популярное решение среди HR-специалистов, что можно и что нельзя оценить этим методом, как правильно организовать опрос и составить вопросы, что делать с результатами — на все эти вопросы Татьяна ответила в ходе вебинара.

Дёшево, быстро, высокая очевидность, валидность — эти факторы делают 360 популярным методом

Опрос методом 360 градусов — одно из самых популярных оценочных решений:

• Во-первых, затраты на организацию опроса несравнимо ниже, чем, к примеру, стоимость полноценного ассессмент-центра, интервью по компетенциям, психометрических инструментов. Часто компании самостоятельно организуют оценку 360 силами внутренней функции HR — возможно, при поддержке IT, но без привлечения подрядчиков.
• Во-вторых, люди доверяют результатам этого метода, они выглядят очевидными и кажутся убедительными: если 9 из 10 человек указали в опроснике, что их руководитель или коллега плохо мотивирует, то с этим довольно трудно спорить. HR-специалисту, который организует опрос, гораздо легче объяснить бизнес-руководителям саму суть и цель 360, чем, например, рассказывать про психометрику и объяснять, почему можно доверять результатам личностного опросника.

3 причины, почему опрос 360 НЕ подходит для оценки компетенций

Несмотря на такую популярность метода именно как оценочного инструмента, важно понимать, что как самостоятельное решение для оценки компетенций он не подходит.

1. Опрос 360 — это мнение одних людей о поведении других. Руководители, коллеги, клиенты, сотрудники оценивают только то, что проявляется внешне. К примеру, соблюдает ли человек договорённости или принятые правила, насколько он инициативен, склонен ли урегулировать конфликты. Всё это можно пронаблюдать в работе: эти компетенции проявляются в процессе взаимодействия. Но есть огромный пласт компетенций, которые невозможно пронаблюдать, а значит, и оценить: к примеру, как человек анализирует информацию, как он принимает решения.
2. На вопросы 360 отвечают не профессиональные асессоры. Оценка компетенций — это особый вид деятельности, которым занимаются оценщики: они обучены объективно и непредвзято интерпретировать поведение другого человека и соотносить его с компетенциями.
3. Не все корректно понимают значение компетенций. Без общепринятой модели компетенций люди могут по-разному интерпретировать формулировки и индикаторы компетенций, если они не являются специалистами в оценке и не работают в HR.

360 — это метод сбора информации о результатах человека от его окружения

По определению Питера Уорда, который и ввёл этот метод, это систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения. Важно, что в оригинале метод называется 360-degree feedback — мы же всё чаще называем его просто опросом 360, теряя элемент «обратной связи». То есть 360 собирает мнение рабочего окружения о сотруднике и сравнивает это мнение с представлением о самом себе.

Если обнаруживаются расхождения и если у сотрудника возникает запрос, результаты 360 становятся фактурой для развивающей обратной связи. Получается, что самооценка — обязательный этап опроса, без которого 360 теряет свою ценность. Точно так же уменьшается ценность метода, если не обнаруживается никаких расхождений в самооценке и оценках окружения.

Более того, развивающая обратная связь по итогам 360 в идеале даётся только по запросу самого оцениваемого. А оценивающих в идеальном сценарии он выбирает себе сам.

Таким образом, опрос 360 предназначен для целей развития. 

Иными словами, 360 используется не в целях оценки, а в целях развития:

360 — это возможность сравнить, как человек видит себя сам и как его видят другие. С его помощью можно собрать фактуру для сессии обратной связи, на которой человек знакомится с результатами 360 и наглядно видит, где он себя недооценивает, а где – переоценивает. Именно моменты несовпадения самооценки и оценки коллег — самые интересные с точки зрения фактуры для последующей обратной связи.

360 может направить человека к размышлениям о своих рабочих проявлениях в контексте компетенций. Эта задача очертилась в одном из наших проектов по разработке модели компетенций, где одним из инструментов внедрения новой модели и послужил опрос 

360: он подтолкнул сотрудников задуматься о рабочих задачах, навыках и проявлениях именно в контексте только что принятых компетенций.

Про что надо помнить, если вы внедряете 360:

• 360 — это систематический сбор информации. Первый опрос будет самым неинформативным: сотрудники будут действовать осторожно, оценки — стремиться к средним. Особенно если в компании никогда не проводилось подобных процедур.

• Будут отдельные сотрудники, которые попробуют использовать этот инструмент для сведения счетов и продвижения «своих» — то есть будут ставить оценки, основываясь не на результатах человека, а на личном отношении к нему.

• Опрос 360 крайне требователен к мотивации, честности, подготовленности и усидчивости людей, которые его заполняют: вы должны чётко донести, зачем организуете 360 и как будут использоваться его результаты. Что касается усидчивости, важно помнить, что в крупных компаниях на одного руководителя может приходиться 20-30 опросников, которые ему придётся заполнить на своих подчинённых и коллег. В нашей практике были кейсы, когда нас просили обнулить результаты именно потому, что руководитель запутался и перепутал опросники. Вдумчивые ответы и внимательное отношение к заполнению возможны только при тщательной коммуникации целей всего опроса.

• Метод 360 не предназначен для аргументации каких-либо управленческих решений — назначений, зачисления в кадровый резерв, премирования или штрафов и так далее. Если человек видит мнение окружения и на основании этого получает бонус или штраф, то он фокусируется не на рабочих задачах, а только на том, чтобы построить хорошие отношения с коллегами.

• По итогам 360 нельзя делать выводы о сильных сторонах человека, его зонах развития и ограничениях. Важно, что 360 не подходит для оценки потенциала к развитию компетенций: с помощью 360 мы получаем срез мнений об уровне развития компетенций, но потенциал к развитию компетенций не проявляется в текущем поведении.

• Результатом опроса 360 должна стать обратная связь — с опытным консультантом (HR-ом, коучем, наставником, внешним консультантом). В рамках обратной связи основное внимание уделяется «слепой зоне» — тем вещам, которые неизвестны сотруднику, но видны окружающим:

6 правил формулирования вопросов для 360

Шкала опросника отображает частоту проявления поведения: никогда, редко, иногда, часто, всегда, не могу ответить. Последний ответ должен быть в шкале обязательно: бывает, что коллеги могут пронаблюдать во взаимодействии с человеком то или иное поведение, а подчинённые — нет.

Правило 1: пишем о наблюдаемом поведении

В вопросе формулируем очевидно поведение, которое можно пронаблюдать во взаимодействии:

Правило 2: выбираем то, что могут пронаблюдать разные люди

Учитываем разные категории оценщиков при составлении вопросов:

Правило 3: не дублируем шкалу

Частота уже заложена в шкале, поэтому если нам нужно заложить качественную характеристику, выбираем формулировки именно для описания качества:

Правило 4: избегаем «не»

Иначе будет непонятно, что значит ответ по шкале:

Правило 5: смертельный бой двойным утверждениям

Не включаем в один вопрос две характеристики:

Правило 6: строим понятные без контекста компетенций фразы

Иначе вас могут неправильно понять люди, которые не думают в контексте компетенций.

Summary вебинара

Команда Hurma System благодарит Татьяну Коломбет за очередной познавательный вебинар, а для наших читателей небольшое подведение итогов:

• Опрос методом 360 не подходит для оценки компетенций, поскольку он представляет собой мнение одних людей о поведении других, а на вопросы отвечают не профессиональные асессоры.
• Опрос 360 используется не в целях оценки, а в целях развития. 
• Метод 360 не предназначен для аргументации каких-либо управленческих решений — назначений, зачисления в кадровый резерв, премирования, штрафов и так далее. 
• Результатом опроса 360 должна стать обратная связь, поскольку этот метод изначально подразумевает предоставление фидбеков.

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Сообщение 360: казнить нельзя помиловать появились сначала на HURMA.