Исследование вовлеченности персонала или как «включить» своих сотрудников по максимуму

30 июля совместно с Hurma System Павел Маркасьян, HR Director в компании Wentrum, провел экспертный вебинар на тему вовлеченности персонала. 

В этой статье мы собрали главные мысли из вебинара:

• что такое вовлеченность, зачем её измерять и что это дает компании;
• ключевые аспекты метода исследования компании Gallup;
• интересные результаты исследований компаний Gallup и Aon;
• как пошагово внедрить систему оценки и управления вовлеченностью.

Немного о Павле Маркасьян

Павел Маркасьян – HR Director компании Wentrum c 10-летним опытом в обучении и управлении персоналом, сертифицированный коуч (ECF), автор нескольких интернет-проектов по шаблонам презентаций PowerPoint и основатель PowerPoint Academy. 

У Павла есть опыт работы в сфере страхования, гостиничного бизнеса и IT, а также он работал в США. 

Павел работал бизнес-тренером в компании «АльфаСтрахование», потом он перешел в компанию «PZU Україна». Затем у Павла начался другой этап жизни и он начал работать в сфере Hospitality в отеле «Fairmont Grand Hotel Kyiv». Именно здесь Павел впервые познакомился с компанией «Gallup» и с исследованием вовлеченности персонала.

После «Fairmont Grand Hotel Kyiv», Павел работал в «Fairmont Chicago», как раз в период проведения исследования вовлеченности. Благодаря чему Павел получил бесценный опыт проведения таких исследования из первоисточников, поскольку Gallup – это американская компания. Павел наблюдал, как американские сотрудники понимают и реагируют на вопросы из опросника Q12.

Затем Павел работал в отеле «Hyatt Regency Kyiv», который тоже сотрудничает с компанией Gallup. Здесь он занимался организацией проведения исследования вовлеченности в отеле и анализированием результатов. 

Сейчас Павел работает директором по персоналу в компании Wentrum и занимается профессиональным созданием презентаций PowerPoint. Из-за большой любви к этому продукту компании «Microsoft», Павел даже выпустил несколько своих проектов:

• PowerPointBase.com
• PowerPointStore.com
• PPSlides.com
• MagicDiagram.com

Кроме того, Павел создал академию PowerPoint, чтобы люди могли научиться делать красивые презентации, которые сразу же привлекают внимание, без больших временных затрат. 

Понятие вовлеченности 

Вовлеченность – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. 

Еще лет 10-15 назад работодатели были убеждены, что средняя по рынку зарплата, хорошие условия труда и своевременная оплата – гарантия вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. 

Сейчас же совсем другие реалии, большинство сотрудников – поколение Z, у которых другое мировоззрение и жизненная позиция. Люди этого поколения рождаются с предпринимательской жилкой. Они хотят от работодателя более партнерских отношений, чтобы он был не просто руководителем, а наставником, ментором. Им важно развитие в компании и помощь в реализации своих профессиональных и личностных целей. 

В связи с такими изменениями, все больше компаний внедряют системы бонусов, лояльнее относятся к желаниям сотрудников, реагируют на их потребности. 

Вовлеченность сотрудников, в большей степени, зависит от руководителей компании. Поскольку даже если в организации лучшие условия труда, современный офис, новые программы развития, но отсутствует вера топ-менеджмента в конкретного сотрудника, то надеяться на его профессиональное развитие не приходится. 

По данным Gallup, вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Поэтому главный акцент в повышении вовлеченности персонала ставится именно на развитии руководителя и его взаимодействии с сотрудниками. 

Работодатель в этом вопросе обеспечивает плацдарм – офис, ресурсы для HR-ов, чтобы они могли работать над улучшением вовлеченности и создавать комфортные условия труда. 

Компания TINYpulse, которая занимается всевозможными исследованиями, определила, в чем разница понятий вовлеченности и лояльности. Опрос eNPS оценивает лояльность сотрудника к компании всего по одному вопросу: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя своим друзьям и знакомым?» и сотрудник дает ответ по 10-балльной шкале. 

В чем заключается разница между лояльностью и вовлеченностью? Можно провести аналогию с футбольной командой. Лояльные сотрудники – фанаты команды, а вовлеченные – игроки команды. Кто готов тренироваться, выкладывать на 150% и отстаивать честь своей команды. 

Важно! Компаниям нужны игроки – те, кто будут давать результаты и повышать доход. Конечно же, важны и фанаты, но сотрудники-игроки – это те же фанаты. 

Один из отчетов Gallup показал соотношение результатов опроса eNPS и вовлеченности. По его данным, видно, что у невовлеченных сотрудников меньший процент лояльности. И наоборот, у вовлеченных работников больший процент лояльности к компании. 

Почему вовлеченность сотрудников в условиях карантина падает?

До карантина многим хотелось поработать дома. Чтобы рядом были близкие люди, любимый диван, кофемашина. Но когда это случилось, люди столкнулись с множеством факторов, которые повлияли на психологическое/физическое состояние и вовлеченность в целом. Давайте рассмотрим подробнее эти факторы:

1. Некомфортное рабочее место, физическая усталость. Не все могут обустроить у себя дома комфортное рабочее место с удобным стулом и столом. Некоторые компании обустраивали своим сотрудникам рабочие места за свой счет. Привозили мебель и технику, чтобы помочь специалистам создать в доме комфортные условия труда. 

2. Переживают, чтобы их не уволили и перерабатывают. Из-за глобального кризиса, многие компании были вынуждены сократить персонал. Это повлияло на состояние работников, из-за чего они начали переживать, узнавать у HR-ов о положении компании, работать дольше и усерднее. Что увеличило нагрузку и физическую усталость, которая накапливается и может привести к выгоранию.

3. Отвлекающие факторы, из-за которых рассеивается внимание (дети, уборка). Работающим родителям сложнее, поскольку оставшись дома, они все еще должны совмещать работу с домашними делами, занятиями с детьми и т.д. В результате сотрудник отвлекается, ему приходиться работать дольше и заново сконцентрироваться на выполнении какой-то задачи. 

4. Уменьшение или полное отсутствие социальных офлайн-контактов. Во время удаленной работы очень важно поддерживать сплоченность коллектива, чтобы у работников не возникало чувство отстраненности.  Для этого многие компании организовывали онлайн-встречи, тимбилдинги. 

5. Ослабевает связка «я – часть команды». Этот фактор – следствие отсутствия офлайн-контактов. У многих сотрудников на удаленке, связка «я – часть команды» ослабилась, поскольку коммуникация между сотрудниками уменьшается. 

6. Руководители меньше видят и уделяют времени сотрудникам. Могут пропустить этапы демотивации. Очень важно, чтобы руководитель понимал, как удаленная работа влияет на результативность сотрудников. Чтобы быть в курсе эффективности сотрудников, их задач, нужно проводить регулярные командные и персональные митинги, онлайн-встречи. 

Некоторые руководители считают, что одна встреча в неделю показывает состояние сотрудников, но это не так. Редкие коммуникации с персоналом приводят к тому, что доверие между руководителем и подчиненным ослабевает. 

Что дает высокая вовлеченность?

Как влияет на компанию высокая вовлеченность персонала, рассмотрим на следующих примерах:

• Компания достигает бОльших результатов теми же человеческими ресурсами

Вовлеченные сотрудники работают с максимальной эффективностью, они переживают за дела компании. У них отсутствует стандартная модель труда «я работаю с 9:00 до 18:00, а остальное меня не волнует». Вовлеченные специалисты находят какие-то ошибки, пытаются их исправить и, в целом, переживают за судьбу компании. 

• Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей

Вовлеченных сотрудников не нужно постоянно мотивировать. Если представить рабочий процесс как лодку, то они берут на себя инициативу и сами гребут вперед. Они понимают направление в работе, им нужно всего лишь немного помогать. 

• Сотрудники легче воспринимают изменения и нововведения

Для лучшего восприятия сотрудниками изменений, проводятся различные тренинги и они, конечно же, помогают. Но если есть высокая вовлеченность, сотрудник и без тренингов понимает почему происходят изменения в компании и для чего они нужны. 

• Существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе

Сотрудники легче общаются между собой, им некогда сплетничать, отвлекаться, зацикливаться на каких-то мелочах. В вовлеченном коллективе позитивная рабочая атмосфера и нет конфликтных ситуаций.

По результатам аналитики компании Gallup, США теряет больше $550 млрд из-за низкой вовлеченности сотрудников. Компании недополучают дополнительную прибыль по причине того, что сотрудники не выкладываются на полную и работают с меньшей эффективностью. 

Все HR-менеджеры понимают, что текучесть персонала – большая проблема, особенно в IT-компаниях с молодым персоналом, который часто меняет место работы. Вовлеченность помогает не тратить лишние финансы и время на поиск и подбор нового персонала. 

По данным из последнего отчета Gallup, по всему миру только 15% сотрудников вовлечены, 67% – не вовлечены, 18% – активно не вовлечены. 

Какой показатель вовлеченности считается положительным, а какой отрицательным?

Павел отвечает, что если оценивать результаты, в среднем по компаниям, то все, что ниже 3-х по 5-балльной шкале считается не очень хорошим показателем. 

В такой ситуации нужно проводить исследование не раз в год, а раз в полгода. 

Если смотреть общий срез по регионам, в Западной Европе только 10% – активно вовлечены, 71% – нейтральные сотрудники, 19% – активно не вовлеченные работники. В постсоветской Евразии процент вовлеченности намного выше, нежели в Западной Европе. Здесь показатель вовлеченности составляет 25%. 

При том, что 15% сотрудников активно вовлечены, только 32% работников говорят, что они довольны работой и их все устраивает. Но даже несмотря на это, 50% сотрудников готовы очень легко и быстро поменять свое место работы. 

Поэтому удержать сотрудника поможет только его высокая вовлеченность. Специалист должен видеть в компании перспективы для своего роста и развития, его должно «драйвить» то, чем он занимается. 

Кроме института Gallup есть еще другие компании, которые проводят исследования вовлеченности, одна из них – Aon Hewitt. Это исследовательская компания, у которой есть большое количество разных опросников и исследований. От Gallup Aon отличается тем, что она делит сотрудников на 4 категории:

1. Активно невовлеченные. Им не нравится то, чем они занимаются, они не хотят развиваться и делать что-то для компании.

2. Пассивные. Они выполняют свои задачи, но это не приносит никакой пользы ни им, ни работодателю.

3. Вовлеченные. Они работают, стараются добиться результатов, развиваться, но делают это нехотя.

4. Активно вовлеченные. Проактивные сотрудники с большим количеством идей, креатива, они хотят работать, чтобы улучшать компанию, улучшать свои навыки, приносить пользу, повышать доход и т.д. 

Компания Aon в 2017 году провела исследование и показала результаты изменения уровня вовлеченности по всему миру. 

На графике видно, что с 2011 года показатель вовлеченности значительно вырос. Кроме того, есть интересная статистика соотношения уровня вовлеченности с ростом ВВП страны.

На этом графике можно отследить взаимосвязь того, как растет ВВП страны и как растет уровень вовлеченности в странах, где проводились исследования. 

Компания Aon проводила исследование соотношения вовлеченности в Европе и во всем мире, в целом. 

В Европе процент вовлеченности ниже, чем глобально по всему миру.  Связано это с многими факторами, например, с менталитетом и не такой большой гибкостью компаний к изменениям. 

Как распознать вовлеченного и невовлеченного сотрудника?

Признаки вовлеченного сотрудника:

• рекомендует компанию в качестве работодателя;
• прилагает дополнительные усилия для достижения результата;
• выполняет действия, выходящие за рамки своего функционала (проявляют инициативу, выдвигают предложения, работают в новых проектах).

Признаки невовлеченного сотрудника:

• имитирует трудовую деятельность, во время работы занимается посторонними делами;
• если возникают сложности или нестандартные ситуации, он не берет на себя ответственность и ждет указаний руководителя;
• часто срывает сроки работ;
• работает от «звонка» до «звонка»;
• противодействует нововведениям;
• руководитель не может мотивировать такого сотрудника;
• не общается с другими сотрудниками.

Важно! Нет соотношения и какой-либо статистики, что если сотрудник – профессионал своего дела, он всегда вовлечен. Абсолютно рядовой сотрудник может быть в разы вовлеченнее в работу, нежели профессионал с большим опытом. 

Как проводить исследование вовлеченности по методологии Gallup?

По методологии Gallup есть 12 утверждений/вопросов, на которые сотруднику нужно дать ответ по 5-балльной шкале Лайкерта. 1 балл – абсолютно не согласен, 2 – не согласен, 3 – нейтрально, 4 – согласен, 5 – абсолютно согласен.

Как проводится это исследование в компаниях, которые сотрудничают с Gallup? Кейс от Павла Маркасьяна

HR подает список всех сотрудников по департаментам. По требованиям Gallup, в группах людей, которые будут отвечать, должно быть не менее 5-ти человек. Это нужно, чтобы руководителю было сложно вычислить кто и какой балл поставил.

Затем Gallup присваивал каждому сотруднику логин и пароль для входа в свою систему, HR-отдел же обеспечивал рабочие станции и полную анонимность для сотрудников. 

Полученные результаты Gallup обрабатывал и присылал компании готовые анкеты с результатами. HR-отдел принимал эти данные в работу, затем были встречи с сотрудниками, разговоры и т.д.

Важно! Встреча с департаментом должна проходить без руководителя, он не должен знать, что говорили сотрудники его команды. Он лишь получает отчет от HR-а с пожеланиями по работе и рекомендациями. 

Как добиться честных ответов? Павел утверждает что нужно завоевать доверие сотрудников, показать как работает опрос и что никто не видит, кто оставлял ответы. 

Вопросы для исследования уровня вовлеченности сотрудников

Q1. Я знаю, что от меня ожидается на работе

Сотрудник понимает свои задачи, как его оценивают, каких результатов от него ожидают.

Q2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы 

Есть ли у сотрудника техника для работы, канцелярские принадлежности и прочее?

Q3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего

Руководитель знает сильные стороны сотрудника, понимает, что у него получается лучше всего и старается подбирать задачи по этим критериям.

Q4. За последние 7 дней мне объявили благодарность или меня похвалили за хорошую работу

Проводились ли с сотрудником встречи, отмечал ли руководитель заслуги специалиста? Молодому поколению очень важно регулярно получать похвалу от руководства. 

Q5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности

Проводятся ли митинги 1:1, есть ли неформальные встречи просто за чашкой кофе, чтобы поговорить, обсудить какие-то проблемы и прочее? Понимает ли руководитель дальнейшие планы сотрудника, знает ли его личностные интересы? 

Q6. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост

Руководитель понимает, в каком направлении может расти сотрудник, обеспечивает ему развитие. Есть ли в индивидуальных планах развития запланированные тренинги и другие мероприятия?

Q7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются

Спрашивают ли руководители мнение своих подчиненных, прислушиваются ли к ним? В идеале, должна быть не авторитарная модель работы, а дискуссионная с вовлечением сотрудников к решению каких-либо вопросов. 

Q8. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы

Насколько у сотрудника есть понимание о целях компании, её миссии и стратегических задачах? Важно, чтобы сотрудник понимал, как его работа влияет на достижение целей всей компании.

Q9. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно

Человеку важно приходить на работу и понимать, что другие коллеги тоже вовлечены, работают на результат, переживают за общее дело, стараются сделать свою работу хорошо. 

Q10. В моей компании работает один из моих лучших друзей

Есть ли у сотрудника на работе человек, с которым он может просто пойти выпить кофе на кухне, поговорить, поделиться своими проблемами, сходить вместе на обед? 

Q11. За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе

Были ли встречи с руководителем касательно выполнения задач, оценки эффективности работы специалиста, проводился ли с ним Performance Review?. 

Q12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста

Предоставляла ли компания специалистам возможности повышать свои профессиональные скиллы, проходить курсы и профессионально развиваться?

Иерархия вовлеченности Gallup

Специалисты Gallup утверждают, что по результатам ответов на эти 12 вопросов, можно получить полную картину уровня вовлеченности в компании в виде пирамиды из нескольких пластов. 

Первые два вопроса покрывают базовые потребности сотрудника: «Что я получаю от компании?».

Второй пласт обозначает личный вклад сотрудника и отвечает на вопрос: «Что я даю?». К этому пласту относятся вопросы с 3-го по 6-й. 

Третий пласт вовлеченности обозначает работу в команде. Отвечает на вопрос: «Являюсь ли я частью команды и компании?». Определить это помогают вопросы под номерами 7, 8, 9 и 10. 

Четвертый пласт подразумевает рост специалиста. Он отвечает на вопрос: «Как я расту?». Разобраться в этом помогают вопросы под номерами 11 и 12. 

Павел отмечает, что во время анализа результатов нужно смотреть не только на общий показатель по 12-ти вопросам, но и брать во внимание эти 4 блока. Это поможет понять, хорошо ли они у вас проработаны и закрыты ли эти потребности в компании. 

Что делать для повышения вовлеченности?

Если результаты опроса вовлеченности вас не радуют или вы хотите повысить ее еще больше, нужно придерживаться следующего алгоритма.

1. Убедитесь, что руководители и ТОПы заинтересованы в повышении вовлеченности 

Важно, чтобы руководители и топ-менеджемент были готовы работать, понимали зачем все это нужно, хотели помочь своим подчиненным и т.д.

2. Встречи 1:1

Многие руководители ошибочно считают, что они и так все знают о сотруднике и не считают нужным проводить 1:1. Нерегулярная обратная связь или полное её отсутствие демотивирует сотрудников и они теряют вовлеченность. 

3. Больше спрашивать, советоваться с коллегами и подчиненными

Современному поколению важно вовлекаться во все рабочие процессы. Таким образом, они сильнее ощущают значимость и понимают свою роль в компании. 

4. Правильная коммуникация, постановка задач и целей

Важно оценить, насколько хорошо у вас настроена коммуникация в компании, правильно ли у вас каскадируются стратегические задачи на всех сотрудников, понимают ли они куда вы движетесь.

5. Убедитесь, что у вас «правильные» люди на «правильных» ролях

Проведите тестирование, и посмотрите, действительно ли сотрудники находятся на своих местах. Проанализируйте с руководителями, сходится ли поведенческая типология сотрудника с его функциональными обязанностями. 

6. Регулярно проводите eNPS и оценку настроения сотрудников

Павел отмечает, что в HRM-системе Hurma очень удобно проводить опросы, поскольку этот процесс не занимает много времени. Нужно просто зайти в систему, создать опрос и автоматически разослать напоминание о нем всем сотрудникам. 

Кроме того, в Hurma есть геймифицированный элемент мониторинга настроения. Когда сотрудник заходит в систему, его встречают смайлики, передвигая которые, он может отметить свое настроение и оставить комментарий. Данные собираются в статистике, где можно увидеть настроение каждого сотрудника и всей компании.

7. Устанавливайте доверительные отношения с подчиненными 

Очень важно, чтобы сотрудники вам доверяли и знали, что за честный, пусть даже неприятный ответ, им ничего не будет. Иначе в следующий раз они не скажут вам правду. 

Резюмируем

• Вовлеченность – важный фактор, от которого зависит не только эффективность и результативность сотрудника, но и успешность всей компании.
• Во многом вовлеченность сотрудников зависит от руководителя и его восприятия. Поэтому объясняйте топ-менеджменту, зачем это нужно и для чего.
• Если сотрудники вовлечены, они лояльно относятся к компании, изменениям, нововведениям и поддерживают задумки руководства.
• Интересуйтесь моральным состоянием сотрудников, регулярно предоставляйте им фидбэки, организовывайте митинги 1:1 и неформальные встречи. Это поможет создать между вами доверительные отношения. 

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

• Эксперты