Интервью с Сергеем Саутой: «Компания должна вырасти до того, чтобы начать работать с Agile»

Команда Hurma System рада представить еще одного профессионала в HR-сфере. Наш гость — Сергей Саута, Agile HR-директор компании Hubber. Сегодня мы обсудим чем так полезен Agile-менеджмент для HR и как ему научиться, почему в Agile уходят и не возвращаются, и какие изменения переживает сфера управления персоналом уже сейчас.

Сергей:

• 17 лет опыта работы в IT (7 из них в менеджменте), работа в украинских и международных IT-компаниях.
• PHRi, HRCI.
• Certified Kanban Management Professional (KMP1+2).
• ICAgile Certified Professional — Agile Team Facilitation, Certified Agile Coach.
• Cпикер HR IT Forum, HR PRO’ENERGY, IT HR LifeStyle, HRDays.
• Тренер компании «Студия HR-решений».
• Сооснователь сообщества «Agile-среда» г. Киев.

Сергей, здравствуйте! Вы яркий последователь метода гибкого управления Agile. Когда впервые познакомились с этим методом и почему стали, можно сказать, его амбассадором в Украине?

Это было какое-то время назад, когда я работал в американской компании. Она решила усилить свою экспертизу, наняв крутых менеджеров на позиции Head of Development, Product Management, PMO. Ребята, которые пришли, были гуру в методологии Agile, они начали выращивать эту культуру в своих командах. Я наблюдал за тем, как это происходит, они меня менторили, объясняя Agile-основы. Тогда я увидел, каким образом эти инструменты, эта культура смогла изменить людей и команды. В тот момент и произошла, можно сказать, «встреча» с этим новым подходом. Я увидел, что нельзя в каком-то смысле разделять Agile, который использовался для разработки, для тестирования, в общем, для процессов и для людей. Agile в самой своей основе давал возможность ориентироваться в реалиях современного мира, раскрывать те команды людей, с которыми постоянно работаешь, повышая их уровень.

Поэтому данный инструмент и влюбил меня своими особенностями. Поскольку HR ставит своей одной из главных целей повышение бизнес-эффективности компании, посредством развития сотрудников и их вклада в компанию, то Agile хорошо здесь подходит. Именно поэтому я выбрал компанию Hubber как место своей работы сейчас, поскольку здесь ценности Agile являются краеугольным камнем Компании.

Как вы считаете, всем ли компаниям нужна Agile HR-стратегия?

Уверен, что нет. Компания должна вырасти до того, чтобы начать работать с Agile. Кто-то недавно хорошо сказал, что Agile еще нужно заслужить. У сотрудников должна быть хорошая квалификация, а у команды — зрелость. То есть с чего-то уже нужно стартовать. Почему? Потому что Agile очень сильно опирается на команду профессионалов. Незрелые люди способны эксплуатировать принципы Agile: закрываться ими, работать постоянным стрелочником, не брать на себя ответственность, прятать ошибки. Для таких людей Agile становится источником манипуляций. Это с одной стороны.

С другой стороны — сложность процессов. Agile был создан как ответ на возросшую сложность процессов, их неопределенность, повышенную комплексность, хаотичность. В таких условиях, Agile-процессы в компаниях начали выращивать потому, что по-другому уже нельзя. Но не все же компании так работают. В некоторых компаниях создание продукта, в силу его специфики, понятно, прозрачно, контролируемо и измеримо. Понятно, где мы будем завтра или через месяц. Усложнять уже созданный и работающий механизм — напрасная трата времени и ресурсов.

Если наши читатели захотят осуществить Agile-трансформацию своих HR-процессов, с чего им стоит начать?

Хороший вопрос. Я поймал себя на мысли, что Agile невозможно научиться через книги. Agile передается только «воздушно-капельным путем» 🙂

Другими словами, нужно побыть в окружении, где работают принципы Agile. Иногда формирование происходит на обучающих тренингах. Они создают симуляцию рабочего месяца, недели или активного рабочего дня, где ты вынужден придерживаться этих ценностей. Иногда это возможность посмотреть, как происходит работа в соседнем блоке компании, когда какой-то отдел компании или дочернее предприятие перешли на Agile.

Agile иногда настолько пугает, что нужно почувствовать, что он работает, войдя в другое окружение. Agile из книг пугает своей сказочностью и тем, что: «Да нет, так не сработает, так не может быть». И только когда ты видишь, как он работает, потом происходит: «Ну, окей, я попробую сделать эксперимент в небольших безопасных условиях. Я не знаю, как это работает, как они это сделали. Но я вижу, что работает». И вот здесь возникает желание.

Получается, нужно искать тех, у кого есть Agile, будь-то тренинговые условия или реальные наблюдения. Но идти нужно исключительно через собственный опыт.

Начинают чаще всего через Kanban. Иногда команда HR работает по Scrum. Команда найдет свой собственный путь, изучив теорию Agile и его инструментарий.

На кого ориентироваться компаниям, которые планируют внедрить Agile-подход?

Важно упомянуть, что я специализируюсь в выращивании Agile исключительно в департаментах или процессах, связанных с управлением персоналом. Поэтому скажу об этом.

Итак, обычно ориентируются на Agile-коучей. Они приходят, изучают текущую структуру, проблему, которую пытаются решить созданием продукта компании, и предлагают делать эксперименты, чтобы выращивать Agile-культуру в компании или департаменте. Это путь такого внешнего консалтинга. Некоторые нанимают специалистов, у которых уже развит этот навык на роль Scrum-мастера или Agile-коуча. Или нанимают специалиста уровня С-level с таким скиллсетом. Иногда в компании не понимают пользы, смысла или стоимости этих вопросов и считают, что нужно начать с небольших экспериментов, так называемых «культурных пузырей», что, как по мне, тоже окей.

Но чего точно не хотелось бы, так это сказать, что прочитать книжку или посмотреть тренинг — достаточно, чтобы начать что-то делать. Это точно нет, поскольку здесь очень рискуем создать ощущение, помните, как в том анекдоте:

— Слушал я «Битлз». Мне не понравились, жутко фальшивят.
— Как ты их слушал?
— Мне сосед напевал.

Вот это как раз тот случай: «Agile мне не понравился, потому что сам прочитал, сам так понял», а потом: «Какая гадость эта ваша заливная рыба!».

И никто не запрещает ходить в гости, что-то вроде менеджерских или HR туров, в Компании, где уже практикуют Agile.

Как гибкая система управления может помочь увеличить вовлеченность персонала в бизнес и снизить текучесть? Другими словами, что нужно сделать, чтобы сотрудники, как вы сказали на одном из вебинаров, не «голосовали ногами на выход»?

Гибкие подходы высвобождают творческий потенциал. Они возвращают ответственность, дают возможность почувствовать себя взрослым, квалифицированным специалистом в своей зоне ответственности, который отвечает за личный результат. Человек превращается в творца в работе, чем бы он ни занимался. Ему дали ресурсы, он взял полномочия, очертил свою сферу ответственности. Стало понятно, какие результаты от него ждать. Здесь просыпается тот творец, которого «за уши нельзя оттянуть» от своей работы. Это то вовлечение, которого мы все ждем. Обычная HR задача «создать вовлечение» является сбившемся фокусом. Его не нужно создавать. Нужно создать условия, в которых человек сможет вовлечься в работу. Это я сейчас практически описал одну из Agile-ценностей. Вспомнил цитату из книги «Маленький принц» Антуана де Сент-Экзюпери, которая может немного помочь проиллюстрировать мысль:

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Если мы говорим об уменьшении текучести персонала, становится понятно, что люди в Agile-процессах, работая, создают свой продукт. Точнее, они воспринимают его как свой. Важный момент: они не уходят с работы, или в другую компанию, потому что они не работают, а находятся в процессе создания ценностей. Они не пришли, чтобы поработать с 9:00 до 18:00. Как удержать сотрудников? Здесь этот вопрос даже не поднимается.
Agile учит выстраивать свои процессы, ориентируясь на ценность, которую мы создаём для клиентов, и находясь в постоянной обратной связи с ними. Поэтому HR, относясь к сотрудникам компании как к внутренним клиентам, выстраивают или оптимизируют HR процессы с постоянной оглядкой на ценность для сотрудников компании.

Вы сторонник автоматизации HR-процессов. Насколько активно внедряются инструменты автоматизации, например, боты, в HR-сферу уже сейчас, и как это повлияет на специалистов по управлению персоналом в будущем?

Это параллельный процесс, часто вообще не связанный с Agile. Я думаю, о том, что инструменты автоматизации HR-процессов внедряются практически во всех компаниях, говорить не нужно. Естественно, интенсивность внедрения часто зависит от масштаба компании. Никто не отменял веры собственников в то, что один студент за Х денег способен сделать тот небольшой объем работы, для которого создадут чат-бота или систему, которая будет стоить 3Х денег. Это рассматривается, как неоптимизированный подход.

Другими словами, всегда, когда компания пытается решить процесс не ситуационно, а системно для большого количества сотрудников, она подходит к вопросу автоматизации, как к бизнес-решению. Я всегда повторяю эту фразу, не претендую на ее авторство, но она мне очень нравится: «HR-у снизу автоматизируют работу с помощью чат-ботов, HRM-систем, ERP-систем, системы информационного самообслуживания, а сверху — развивают скилы people management у среднего звена менеджмента или же, опять таки, Agile, который развивает эти скилы у каждого члена команды. Вот эта прослойка, где временно занимает роль HR, она все время сужается».

Видите, меня снова затянуло в обсуждение Agile. В Agile-компаниях, HR всегда задает себе вопрос: «Что здесь делаю я?». Он все время вынужден создавать новую бизнес-ценность для своей роли и это здорово. А так как один из принципов Agile — простота — искусство не делать ненужную работу, то автоматизация процессов зачастую является практическим применением этого принципа.

Поскольку то, чему мы обучались, в чем работали десятилетия, Agile своей культурой сделал тем, над чем не нужно больше работать. Например, вопросы удержания и мотивации сотрудников, управление заработной платой, оценка персонала — это такой «рудимент» в Agile-культуре, который решается совсем на другом уровне и другими людьми. (Все это может быть в Agile-компании, конечно, это решать самой компании, бизнесу и т.д., но если захотеть, то Agile даст вам инструменты, чтобы это сделать совсем иначе, чем мы привыкли в HR). Agile решает сам корень проблем, вместо последствий. Получается, что HR в таких компаниях, они давно уже не HR в обычном представлении, и их задача, ещё раз, создать по-новому свою бизнес-ценность. Agile HR пересматривают свою функциональность, они ищут как помочь сотрудникам в их рабочих условиях, как помочь компании. Новая роль HR вынужденная, потому что старая уже в прошлом, и по-другому уже нельзя.

Что, по вашему мнению, ждет компании, которые пока не спешат автоматизироваться?

Есть компании, которые не выбрали повышение скиллов people management, или же они не выбрали процессы автоматизации. Ну, а кто говорит, что эти компании будут долго существовать? Они могут быть заточены на быструю прибыль сейчас или на временные решения, это тоже вариант. Но не знаю, что будет, если они чуть-чуть позже начнут это внедрять, успеют ли они? Выживут ли? Это, наверно, вопрос не ко мне. Пусть время ответит на этот вопрос, но то, что они, скорее всего, будут неконкурентоспособны, очень вероятно.

Верю ли я, что человек поработавший в Agile-команде, в среде, где царит уважение, творчество, инициатива и ответственность, поработав с инструментами автоматизации, где настроены процессы информационного самообслуживания для сотрудников, внедрены чат-боты, и такому HR не нужно работать с бумажками в том количестве, как это было раньше, способен перейти в другую компанию, где всего этого нет? Не очень верю. Компании, которые не занимаются выращиванием Agile-среды, эти компании конкурируют за сотрудников с такими же компаниями без Agile-принципов, инструментов и автоматизации, там свой мир. С кем они будут дальше конкурировать? Ну это уже их вопросы. Я выбираю сотрудничать с другими компаниями!

Те, кто смогли прыгнуть над собой, достичь большего с высококвалифицированными специалистами, создать окружение, которому можно доверять и брать на себя ответственность, — эти люди прикасаются к чему-то новому. Остальные же пока на своем уровне ценностей и полномочий.

Как клиент Hurma System, оцените эффективность системы и ее роль в ежедневных HR-процессах в вашей компании

В некоторых моментах у меня бывают вопросы к системе, например, когда нужно сделать три шага вместо одного.

Начнем с того момента, чего мы хотим достичь внедрением HRIS системы? Если мы решаем проблему, чтобы данные не были в Excel, Google Docs, то это — хорошее решение, которое упрощает, визуализирует. Со временем добавляется больше простоты функционала. Мы недавно рассказали сотрудникам про вашего чат-бота, в котором они делают запросы для себя.

Когда я работал в компаниях, где сложный кадровый документооборот и есть определенные требования к HRM-системе, которая сложна в разработке и требуются особенные решения для своей Компании, меня убедили в том, что такие ERP-системы каждая компания создает самостоятельно. И то количество инструментов, что там было необходимо, Hurma покрывает на 10%. Сейчас мы больше работаем в Agile-структурах с упрощенным кадровым документооборотом, и серьезных вопросов к Hurma нет, мои коллеги в Hubber каждый день с ней работают.

Сергей, вы спикер многих известных HR-конференций. Кроме собственного опыта, на каких книгах или образовательных курсах вы основываетесь, готовясь к выступлениям?

Естественно, книга «Менеджмент 3.0» Юргена Аппело. Также «Training from the Back of the Room!» S.Bowman — книга, которая часто используется в Agile-обучениях. 

Я заметил, что Agile даже учить нельзя стандартным способом, когда есть главный, кто рассказывает, а все остальные слушают, записывают, вопросы задают. Agile — это не про рассказывание. Agile — это «прожить на своем опыте». Обучение должно быть построено на таком способе, когда я сам учусь от тебя или возле тебя, или «об тебя», ты рядышком возле меня находишься. Вот эта книга дает понимание. Она, к сожалению, только на английском. Не проходит ни одного Agile-обучения, где бы я не слышал, что руководствуются этой книгой. 

Обучение, которое построено по принципам таких книг, например, в Киево-Могилянской бизнес-школе и на различных сертификациях по Agile, происходит таким образом: ты погружаешься в само окружение, в эти условия, и впитываешь этот навык через применение. Вот тогда есть, чем делиться. Ты уже это протестировал сам, попробовал, пришел в свою компанию и твоя задача дублировать, переносить, делать эксперименты с учетом этой специфики. 

К книгам по Agile часто противоречивые чувства. Иногда можно посмеяться над тем, что там написано. Потом через год понять, что там надо было не смеяться, а плакать. Спустя 2 года понять, что это обычные нормальные советы, их можно применять. В общем, сразу практика, опыт, а книги найдут потом своё место в теоретической базе Agile HR. 

Сергей, спасибо вам за емкое и содержательное интервью!

Вам спасибо!

• Эксперты