Построение HR-отдела с нуля

Как вы знаете, команда Hurma регулярно проводит для вас познавательные вебинары, приглашая на них экспертов HR-области. 27 августа у нас прошел новый формат вебинара – Q&A сессия на тему «Построение HR-отдела с нуля» с Екатериной Бабенко. 

На Q&A сессии мы поговорили о:

• построении HR-отдела с нуля;
• обучении и развитии HR-отдела;
• особенностях скандинавского подхода в работе;
• корпоративной культуре в Украине и других странах.

Пару слов о Екатерине Бабенко

Екатерина Бабенко, Head of HR в JYSK. Екатерина очень любит свою работу и уже 12 лет в сфере HR. Прошла путь от администратора отдела кадров до Head of HR. 7 лет опыта работы в JYSK, последние 4 из них – на датский офис. Сейчас Екатерина как региональный HR, отвечает за 10 JYSK стран: Италия, Швейцария, Хорватия, Сербия, Словения, Босния, Украина, Ирландия, Великобритания, Финляндия. 

Среди обязанностей Екатерины – performance and talent management area во всем JYSK, а какое-то время назад она занималась employer branding во всех JYSK странах. Помимо того, что Екатерина – высококлассный специалист, она еще и жена, владелица прекрасного пса, любит музыку, активный отдых, путешествия, горы, йогу, бег и велопрогулки.

Вопросы, на которые мы не успели получить ответы на Q&A сессии

Поскольку время сессии ограничено, а для Екатерины было важно ответить на все вопросы слушателей, она любезно согласилась сделать это после нашей беседы.

Рынок парикмахерских и маникюрных услуг, мега конкурентный и переполнен демпингом, зарплата от выработки такая, что она может составлять 70-60% от дохода. Как руководителю в таком положении оставаться оптимистом, удерживать «звездные» кадры и находить средства на развитие бизнеса?

Сначала нужно понять, что мотивирует вашу «звезду»? В зависимости от профайла – это может быть более гибкий график работы, меньшее количество рабочих часов или возможность не работать в выходные. Возможно, вашу «звезду» замотивирует, если вы доверите ей обучение других коллег, отправите на конференцию, делегируете часть административных обязанностей или же назовете должность – «Старший парикмахер».

Придя в компанию руководитель ставит задачу «оптимизировать штат предприятия» с чего начинать?

Здесь все зависит от того, знаете ли вы, что именно надо оптимизировать. Если нет – это первая задача. Я бы пошла по следующему плану: 

1. Послушать мнение директора – кого. 

2. Провести встречи с каждым ключевым менеджером и попросить их представить их видение. Если нужно оптимизировать их команду так, как они это видят. 

3. Самостоятельно внедриться в некоторые бизнес-процессы и посмотреть своими глазами, что и как работает. 

4. На основании 1-3 пунктов сделать план и утвердить его с вашим директором. 

5. Убедиться, что ваш план соответствует законодательству. 

6. Подготовить хороший коммуникационный план – кто будет выносить решения каждому сотруднику, как будет выглядеть коммуникация с остальными членами команды. 

Важно не забывать, что как только процесс начнется, скорее всего мотивация упадет у остальных. 

Какой порядок перевода работника на нижеоплачиваемую работу по его согласию?

Первое и самое важное, чтобы сотрудник понимал, почему его переводят на другую должность. Скорее всего, из-за результатов его работы. Важно, чтобы перед понижением, ему дали откровенную обратную связь и шанс исправиться. Предоставили поддержку, которая ему нужна - тренинги, коучинги или ментора. Если ситуация не меняется, есть два варианта: уход из компании или переход на другую должность. В каждом из вариантов мы соответствуем всем официальным требованиям законодательства – официальные предупреждения, выговоры и т.д. 

Где заканчивается ответственность директора по персоналу, и начинается ответственность организационного директора в отношении профессиональных действий сотрудников?

Ответственность за сотрудников отдела несет непосредственный руководитель, но в то же самое время HR несет ответственность за всех людей в компании 🙂 И если мой руководитель делает ошибку, связанную с работой персонала, я возьму ответственность за его ошибку на себя и задумаюсь – а в чем я его не доучила, не убедила, или же, возможно, не вовремя подключила нашего директора к этому вопросу. 

Наш отдел обслуживает несколько бизнес-единиц корпорации, все в разных офисах, много запросов от разных руководителей. Как организовать выполнение запросов через руководителя HR-отдела или напрямую с сотрудниками HR? 

Я бы здесь пошла бы по другому пути: конкретный HR, который привязан к одному отделу, или нескольким. Это даст возможность лучше выстроить отношения между менеджерами и HR, кроме того, даст возможность HR увидеть картину в целом.

Какие вопросы задавать обязательно на собеседовании кандидату?

Вопросы, которые показывают конкретные примеры с прошлых мест работы. Попросите привести пример с прошлого места, где кандидат достиг результата и рассказать, как он это сделал. Не очень верю в проективные вопросы, так как если кандидат очень умен, он правильно расскажет, что бы он сделал в той или иной ситуации. Но не всегда он способен это сделать. Я люблю задавать простые вопросы по типу: 5 вещей, которые вам нравилось делать больше всего на прошлом месте работы и 5, которые не очень. Или же, от 1 до 100, насколько вы мотивированы присоединиться к нашей компании и почему. 

Как правильно проводить митинги 1:1? 

Всегда отдаю предпочтения митингам с четко определенным планом и задачами, кто и что делает, о чем договорились на встрече. Иногда лучше меньше задач, но с хорошим качеством, чем много, но в конечном итоге, мы ничего не успеем сделать.

Как вы относитесь к корпоративной культуре без праздничных мероприятий? Действительно ли эффективны корпоративные мероприятия для сплочения команды и как посчитать и оценить их эффект? 

Корпоративы дают возможность сотрудникам познакомится ближе друг с другом, выстроить более доверительные отношения. Также могут служить хорошим вознаграждением. Но ошибочно думать, что если команда плохо работает – корпоратив все решит. Руководитель строит команду, а не корпоратив. Измерить насколько корпоратив повлиял на построение команды – не вижу как можно. Но можно, конечно, измерять, насколько сотрудники остались довольны ивентом. 

Как нематериально мотивировать сотрудников рабочих специальностей (электромонтеры, сварщики, монтажники и т.д.)?

Со своего опыта могу сказать, что для этих категорий важны: хорошее отношение, чувство, что их слышат и прислушиваются к их мнению, четко поставленные цели и сроки, стабильный рабочий график. Если среди них есть человек, который хочет развиваться, нужно понимать в вертикальном или горизонтальном положении. Для горизонтального роста можно использовать дополнительное обучение или возможность обучать других. 

Вопросы, которые прозвучали на Q&A сессии

Расскажите о своем опыте, о себе, почему выбрали HR-сферу и сложно ли было развиваться в профессии

По образованию я – педагог испанского и английского языка. Начиная с третьего курса, мне захотелось заниматься еще чем-то помимо учебы. И так как на тот момент моя сестра работала в HR-сфере, мне тоже это заинтересовало. 

Чтобы не терять возможность, я попросила сестру научить меня работе в HR, взамен на обучение английскому языку 🙂 Так, собственно, и начался мой путь в HR. Я начала работать в отделе сестры, занимая должность помощника HR-менеджера.

Вместе с сестрой я проработала 8 месяцев, но вскоре компания закрылась из-за кризиса в 2008 году. После пришлось долго искать работу, поскольку профессия HR и рекрутеров во время кризиса была не востребованной. 

Я нашла для себя компанию Rainford, где проработала 1 год на должности администратора по кадрам и по своей инициативе занималась рекрутментом. 

Следующее место работы, где я получила серьезный опыт – Winner Imports Украина. Это американская компания, которая импортирует автомобили: Ford, Jaguar, Land Rover, Porsche, Volvo. Здесь я активно занялась самообразованием: читала книги о поиске кандидатов, искала информацию в интернете, ходила на HR-конференции и училась на практике. 

Что вас привлекает и удерживает столько лет на текущем месте работы?

За время работы в JYSK, я поменяла 4 позиции, работа в компании очень разнообразная и интересная. Кроме того, мне очень близки ценности компании, которых придерживается каждый сотрудник, начиная от CEO и заканчивая продавцом-консультантом. 

Какие особенности работы HR-а в западной компании вы для себя отметили?

Есть несколько моментов.

1. Корпоративная культура и ценности 

Топ-менеджмент западных компаний понимает всю важность построения корпоративной культуры. Они прилагают большие усилия, чтобы корпоративная культура жила в каждом уголочке компании. 

2. Понимание важности HR

В западных компаниях и CEO, и топ-менеджмент понимает, что HR – это важно, поскольку квалифицированный персонал – инструменты к достижению целей.  

3. Отлаженные бизнес-процессы

Преимущество западных компаний в том, что там налажены все рабочие процессы. В компаниях есть политика, которая помогает эффективно работать и команда квалифицированных специалистов. В таких условиях приятно развиваться и работать. 

Что нужно для построения HR-процессов с нуля?

На основе личного опыта, могу сказать, что все начинается с личности HR-специалиста. Он должен иметь много запала, драйва, хотеть достичь результата, быть уверенным в себе и не бояться выражать свою точку зрения топ-менеджменту. Кроме того, важно иметь хорошие навыки убеждения и не сдаваться при появлении трудностей. 

Очень важна поддержка со стороны CEO компании. Если ваш директор не считает, что HR и его мнение – это важно, очень сложно работать и развивать HR-отдел. Но кроме этого, стоит заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров, поскольку именно они занимаются вашими процессами каждый день и мотивируют сотрудников. 

Нужен хороший утвержденный план, в который верите вы, CEO и ключевые менеджеры. На каждом этапе выполнения плана, следует анализировать свою работу и собирать обратную связь, чтобы получить представление о дальнейших действиях. 

Есть ли соотношение количества HR-ов к количеству сотрудников или это всегда индивидуально?

Все индивидуально и зависит от компании. Работает ли она с бизнес-партнером или же с какой-то выделенной HR-функцией, которая консультирует, помогает бизнесу, но не является бизнес-партнером.

В каждой JYSK стране есть один HR Business Partner, отвечающий за один регион, где есть от 60 до 80 магазинов. В каждом магазине от 5 до 10 сотрудников. 

Расскажите как проходит ваш процесс отбора, сколько этапов и на что вы обращаете внимание

Процесс отбора в JYSK состоит из нескольких этапов.

1. Стандартные описания вакансий, универсальные для всех стран

В тексте вакансии мы описываем портрет идеального кандидата с подходящими soft и hard skills. 

2. Видеоинтервью

Кандидат отвечает на вопросы, которые ранее для него записаны. После этого HR получает видеопрезентацию от кандидата и отбирает лучших претендентов. 

3. Собеседование

При отборе продавцов-консультантов собеседование проводит директор магазина. Чтобы лучше понять личность кандидата и обладать более обширной информацией, проводится assessment tools и personality test.

4. Второе собеседование

Его проводит региональный менеджер. Следует отметить, что при подборе людей на должность продавца-консультанта HR не принимает участие. На должность директора магазина и выше, собеседование проводит HR и бизнес-партнер. 

При отборе кандидатов, мы обращаем внимание на личность, амбиции, отношение к работе. Для нас не так важно, что человек умеет по навыкам, как его вовлеченность и желание развиваться. В компании есть много развивающих программ, на которых можно всему научиться, но желанию работать не научишься.

Расскажите подробнее про систему обучения в JYSK

В компании JYSK есть onboarding program. Она содержит в себе план тренингов, которые должен пройти новый сотрудник. Онбординг программа продавца-консультанта рассчитана на 3 месяца обучения, директора магазина – на 6 месяцев. В программе есть практические и теоретические задачи, которые помогут быстрее понять нюансы работы. 

Для ритейла проводятся тренинги по продажам, минимум 2 раза в год, тренинги по продуктам, образовательные мероприятия. Кроме этого, в JYSK есть 4 специальные программы развития для ритейла.

Первая программа рассчитана на младших сотрудников магазина: продавцов-консультантов, заведующих складом. Она помогает амбициозным и вовлеченным сотрудникам обучиться, обрести лидерские навыки, повысить hard skills. 

Вторая программа предназначена для стажеров на должность директора магазина. Она помогает им обучиться всем необходимым навыкам, чтобы в будущем занять эту должность и справиться с ней.

Третья программа предназначена для региональных менеджеров. Они уже управляют несколькими магазинами и обучаются для усовершенствования своих лидерских управленческих навыков. 

Четвертая программа предназначена для обучения ритейл-менеджеров. Эти люди управляют большим количеством сотрудников, как правило, в их подчинении 70-80 магазинов. Это международная программа, на ней проходят различные тренинги, а кандидаты собираются со всего мира. Программы развития построены на правиле 80/20 – 80% практики и 20% теории. 

В каждой программе есть ментор. Одна из специфик корпоративного обучения в JYSK – отказ от услуг внешних тренеров. В компании есть несколько людей, которые занимаются разработкой программы, а дальше дело переходит в руки ключевых менеджеров. 

Как построить систему обучения для компании с 500 сотрудниками?

Первое, что нужно сделать – узнать ожидания CEO, как он видит систему обучения, каких навыков не хватает сотрудникам. Второе – поговорить с каждым ключевым менеджером и задать им тот же вопрос. 

Нужно понять, чему ключевой менеджер хотел бы научить сотрудников в краткосрочной перспективе и в дальнейшем. Много полезной информации могут дать данные по оценке персонала, где указано каких навыков не хватает сотрудникам. 

И последний этап – это обсуждение построения системы обучения сотрудников с CEO и ключевыми менеджерами. Важно определить, будете ли вы нанимать внешних тренеров и обсудить условия их работы, или же этим будут заниматься топ-менеджеры. 

Насколько в Jysk автоматизирован процесс обучения и рекрутмента?

У нас есть система обучения онлайн, которая покрывает 20% теории. Система обучения mobile-friendly, поэтому сотрудник может даже находясь в дороге, включить тренинг и слушать его. 

Для автоматизации рекрутмента в JYSK используется система SmartRecruiters, она облегчает работу с базами резюме и кандидатов, и предоставляет статистику. 

Как проходит процесс аттестации персонала и какими инструментами вы пользуетесь?

Мы используем несколько оценок персонала, которые построены на ценностях компании. Оцениваются компетенции сотрудника, его лидерские качества, отношение к ценностям компании и соответствие им.

При аттестации используется 3 инструмента и каждый из них дает всестороннюю оценку сотрудника. На основании этих оценок строится программа обучения на будущее. Проводится такая оценка раз в год. Её особенность заключается в том, что не только сотрудник получает от менеджера фидбэк, но и менеджер от сотрудника. 

Второй вид оценки в JYSK – аттестация каждого специалиста в компании, чтобы понять общую картину, какие сотрудники лидеры, какие командные игроки и т.д. При этой оценке фидбэк сотрудникам не предоставляется. 

Третья оценка похожа на предыдущие две и используется в ритейле. Проводится она ежеквартально, чтобы понять, кто на каком уровне организации находится, какие задачи предусмотреть тому или иному сотруднику на следующий квартал.

С чего начинать процесс построения HR-процессов в маленькой компании до 25 человек?

Сначала нужно понять корпоративную культуру, ценности своей компании, и сделать так, чтобы это понимали сотрудники всех уровней. Затем нужно подумать, все ли сотрудники находятся на своих местах и если это не так, исправить, предоставив каждому специалисту определенную роль. 

Очень важно понимать вектор развития компании и какие задачи перед ней стоят. Именно с этого и начинается процесс построения HR-процессов.

Какие HR-процессы при построении первоочередные, а какие могут подождать?

Первое с чего нужно начать – это ценности. Если взять пример слияния немецкого и датского офисов JYSK, то HR-процессы немецкого пришлось перестраивать. 

Второе – убедится в том, что «правильные» люди находятся на «правильных местах». Они должны понимать суть работы, кто за что отвечает, зоны ответственности каждого менеджера.

Третье – это рекрутмент. Нужно понять, кто ваш кандидат и как вы их выбираете. Далее можно направлять построение процессов в сферу обучения, развития и работу с оценкой персонала. 

Не менее важно следить и заниматься построением бренда работодателя, чтобы у вас хотели работать кандидаты и вам было из кого выбирать. 

Как бороться с сопротивлением сотрудников к нововведениям?

При имплементации изменений, очень важно заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров. Когда в JYSK вводили процесс видеоинтервью, некоторые страны поддерживали эту идею, но другие сопротивлялись и были уверены в том, что такой вариант отбора кандидатов им не подойдет. 

Перед запуском нововведений, важно обсудить их со своим ритейлом и подробно рассказать, что это за изменения, для чего они нужны и какую пользу принесут. Кроме того, нужно спросить у ритейла, какие они видят риски, преимущества и проработать вместе все эти моменты. 

Ценности компании JYSK

Ценности – одна из сильнейших сторон компании. При проведении опросов сотрудников, большое внимание уделяется соблюдению этих ценностей во всех магазинах JYSK стран. Больше 80% сотрудников JYSK верят в жизнь ценностей и придерживаются их. 

Одна из главных ценностей компаний JYSK – это человекоориентированность CEO, который точно такой же человек, как и все остальные. Он обедает вместе с сотрудниками, общается, узнает обстановку в коллективах. Очень подкупает именно отсутствие иерархии, когда CEO – не является недостижимым человеком в деловом костюме. 

Какое отношение компании JYSK к профсоюзному движению?

Руководство компании уважает все профсоюзные движения и поддерживает их. В украинском JYSK профсоюзное движение не активное, а в швейцарском – наоборот. Поэтому многое здесь зависит от конкретной страны. 

Мы сотрудничаем с профсоюзными движениями, проводим с ними встречи. В каждой стране есть представители профсоюзов и при имплементации изменений, руководство обязательно ведет с ними переговоры и узнает их точку зрения. 

Как маленьким компаниям конкурировать с большими за каждого сотрудника/кандидата?

Самое важное – хорошее отношение к сотрудникам, поскольку они уходят не от компании, а от боссов и менеджеров. Сотрудник должен чувствовать хорошее отношение к себе, понимать, что его ценят, учитывают его точку зрения и заботятся о нем. 

Нужно понимать, кто ваши сотрудники, что их мотивирует, вовлекает в работу. Их может привлекать стабильность, гибкость в работе, график и если им это дать, они будут довольны работодателем. 

Например, в JYSK очень активные сотрудники, которым нужны новые задачи, челленджи, ответственность, победы и новые результаты. Именно над этим и работает HR-отдел. 

Но если брать ситуацию с Украиной, то следует помнить, что у молодых людей базовые потребности не всегда удовлетворены. Например, им не чем платить за квартиру, не хватает средств для покупки хорошей одежды, обуви, еды. В такой ситуации, главный мотиватор – это зарплата.

Расскажите о трудностях, которые встречаются в вашей работе

Одна из главных сложностей – отсутствие быстрых результатов. Это происходит из-за того, что я управляю 10 JYSK странами, а все изменения внедряю через HR-ов каждой страны. 

Вторая сложность – работа с HR-ами и получение поддержки от директоров JYSK стран на расстоянии. Основная задача в такой ситуации – построение доверия на расстоянии. Чтобы топ-менеджмент верил в нововведения и поддерживал их. 

Третья сложность – большое количество командировок, которые сильно выматывают. Но, несмотря на все это, мне очень нравится моя работа, поскольку она интересная и приносит результат не только в HR-сфере, но и в бизнесе. К тому же, приятно видеть рост и развитие других HR-ов. 

Какие инструменты используются для уменьшения текучести кадров?

Люди не уходят от компании, они уходят от менеджеров и руководителей. HR-специалисты в JYSK ежемесячно смотрят на показатели текучести, вместе с ритейлом их обсуждают и строят дальнейший план действий. 

В JYSK проводят много обучающих мероприятий для развития директоров магазинов и уделяют внимание мотивации сотрудников. 

Используете ли вы коучинг для развития персонала?

Одна из компетенций JYSK – это коучинг. Вся работа и лидерство в компании построены на том, чтобы сделать из сотрудника самостоятельного специалиста, который может решить проблему сам. Это происходит путем задавания вопросов сотрудникам: «Как это сделать?», «Что ты можешь предложить?», «Какие пути решения ты видишь?» и другие. 

Я даю возможность сотрудникам сделать ошибку, объясняя, что в этом нет ничего страшного. Очень важно поддерживать сотрудника, который совершил ошибку, дать ему понять, что это опыт и, что вы готовы с ним разделить за нее ответственность. 

Для HR BP построена система KPI или OKR?

Мы придерживаемся системы KPI и основные, которые используются – это текучесть персонала на разных должностях, измерение показателей ритейл и больничные. Для Украины это необычно, поскольку годовой показатель больничных здесь 3%, а в Финляндии, Норвегии – 7-8%. 

Еще один важный показатель – карьерный рост внутренних сотрудников до должности директора магазина, регионального менеджера. Недавно мы также начали замерять количество времени на наем сотрудника. 

Какие вы можете порекомендовать книги и курсы для начинающих HR-ов?

Больше всего я верю в самообразование людей. На начале своего пути, я самостоятельно искала информацию в интернете, читала книги по рекрутменту, employment branding. Сейчас читаю исследования HR-рынка, мне нравится Deloitte, Human Capital Global Trends, которые выходят каждый год.

Я советую новичкам изучить ресурсы, которые есть на украинском рынке, посмотреть на личность тренера, начать изучать рекрутмент, а после этого идти в сферу HR Generalist или HR Business Partner. 

Как научить менеджеров давать фидбэки сотрудникам, а не делегировать это на HR?

Здесь важно хорошее сотрудничество и согласование с ключевыми менеджерами зон ответственности. Если нужно, заручитесь поддержкой и попросите совета у CEO, чтобы он поделился своим видением ситуации. 

Как построена система мотивации у продавцов?

Есть бонусная система, которая привязана к количеству продаж и привлекательности магазина. Кроме того, у сотрудников есть хорошая ставка. Многих сотрудников JYSK Украина привлекает стабильность компании и уверенность в завтрашнем дне.

Открываете ли вы новые магазины, планируете ли вы расширяться, в связи с эпидемией и что будете делать при второй волне карантинных ограничений?

Мы продолжаем нанимать новых сотрудников, открывать магазины, но внимательно относимся к количеству нанимаемых специалистов. Работа JYSK не останавливалась и в один день, после снятия ограничений в Украине, открылось около 6 магазинов сразу. 

При подготовке ко второй волне карантина обращается внимание на расходы компании и ведется наблюдение за общей ситуацией по заработку. 

Каких внешних провайдеров вы привлекаете к развитию бренда работодателя? Кто у вас ведет соцсети и другие активности?

Мы справляемся с этой задачей внутренними силами. В некоторых странах мы привлекали внешних консультантов, но в целом, всю стратегию мы разрабатывали самостоятельно. Весь контент готовится HR-отделом, а человек, который отвечает за коммерческие социальные сети размещает его. 

Мы благодарим Екатерину за такую познавательную и интересную беседу! 

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи: