5 мин
5368
0
0
0
10 сентября у нас прошел вебинар с Денисом Динкевичем, Talent Sourcing Lead продуктовой компании iDeals, на тему: «Нюансы построения процесса сорсинга в компании», где он поделился всеми секретами эффективного сорсинга.
В статье мы объединили главные мысли вебинара:
Денис Динкевич – специалист, который сорсил еще до того, как это стало мейнстримом. У него за плечами 6-летний опыт в рекрутинге, 4 из которых он занимается сорсингом. Денис построил функцию сорсинга с нуля в двух продуктовых IT-компаниях. По версии Hung Lee, он – один из специалистов в области найма, которого нужно фолловить в 2019 году.
Кроме того, Денис является одним из контрибьюторов всемирно известного блога о сорсинге SourceCon и блога поискового инструмента AmazingHiring. А также один из идейных контрибьюторов в Glossary Tech и активный контрибьютор проекта Recruiting Brainfood.
C ‘17 года выступает спикером на международных конференциях по сорсингу и рекрутингу:
Денис создал Telegram-канал «Nuances of Sourcing», в котором публикует все новинки сорсинга. В свободное от работы время, Денис увлекается коллекционированием и сведением виниловых пластинок с электронной музыкой.
В связи с резким переходом компаний на удаленную работу, много чего изменилось. Разберем три основных фактора:
1. Подготовка, подготовка и еще раз подготовка. В компании все придерживаются правил максимально консистентной подготовки к любого рода созвонам.
2. Согласование сроков и ретроспектива, основанная на данных. На основании ретроспективы делаются выводы о дальнейшей работе.
3. Внимательно слушаем (слышим) нанимающих менеджеров. Проговаривание и согласование ожиданий, которые есть у двух сторон.
4. Еженедельные Zoom-конференции. Они необходимы для поддержания здорового командного духа.
Сорсинг отвечает за поиск и скрининг кандидата. Он обеспечивает максимальный контроль воронки на этапе входа в неё кандидатов. В изначальном аспекте сорсинг отвечает за attraction strategy (стратегию привлечения).
Рекрутмент больше фокусируется на forecasting, понимании того, сколько времени понадобится на процесс найма, в какие сроки и какое количество людей рекрутер сможет нанять. Кроме того, рекрутинг отвечает за Selection & Assessment – глубокую оценку кандидата, которая базируется на интервью по компетенциям и различных инструментах оценки.
Как итог, следует отметить, что сорсинг сфокусирован на внешнем мире. Сорсер думает о рынке кандидатов в контексте того, где они могут проводить время, как их найти, как им написать, как извлечь их контактную информацию.
А рекрутмент сфокусирован на внутреннем мире компании. Рекрутер глубоко понимает заявку нанимающего менеджера, общается с командой, определяет, какой тип характера или личности подойдет команде.
Наличие функции сорсинга в компании помогает улучшить качество воронки нанимаемых специалистов. У специалистов появляется возможность выбирать лучших из лучших, а это помогает определить насколько качественным был найм.
Сорсинг дает возможность найти того, кто нужен бизнесу в подходящие для этого сроки. Это способствует снижению финансовых затрат на найм. То есть мы экономим на зарплате всех специалистов, вовлеченных в процесс найма.
Способ осуществления рекрутинга, манера общения с кандидатом – основополагающие факторы, которые формируют у претендентов представление о внешнем бренде работодателя. Они могут вообще ничего не знать о компании, но если им напишет рекрутер со спам сообщением или нерелевантным предложением – кандидаты сразу же вычеркнут компанию из списка потенциальных работодателей.
Таким образом сорсинг влияет на повышение качества активной воронки.
Способ сорсинга в контексте работы над одной конкретной вакансией, Денис Динкевич называет Agile Sourcing. Почему так? Потому что гибкость – это очень правильная характеристика сорсинга, который они внедрили в iDeals.
Идея заключается в разделении работы над вакансией (от начала и до конца) на n-количество спринтов.
Первый этап – intake meeting. Первичная встреча, заявка, определенный набор вопросов. Иногда, это может быть несколько встреч, на которых присутствует сорсер, рекрутер, нанимающая сторона, Assessment group и после этого начинается работа над вакансией.
Затем сорсер анализирует существующую базу кандидатов и понимает, есть ли у нее потенциал для закрытия внутренними ресурсами.
Второй этап – начало сорсинга. Как правило, этот период занимает от 3 до 5 дней и в это время случается первый checkpoint. Сорсер показывает найденных кандидатов рекрутеру или нанимающему менеджеру и, после собеседования этих специалистов, он сразу же получает обратную связь.
Третий этап – checkpoint 2. На этом этапе у рекрутера есть воронка кандидатов для интервью, он понимает степень загрузки претендентами и обсуждает все это на чекпоинтах.
На основании полученной обратной связи, сорсер моделирует стратегию и, если это необходимо, уходит из очевидных источников LinkedIn на более скрытые. Особенно, если речь идет о работе с позициями, на которые надо нанять 1-2 или больше человек.
Концептуально, теория схожести функций называется «превращение людей в кандидатов, а потом в сотрудников». Эта теория перекликается с воронкой продаж. Но при этом, вакансия для кандидата тоже является ценностью. Это новая работа, возможности, деньги, карьерный рост.
Процесс конвертации в сорсинге, и в рекрутинге зависит от нескольких факторов:
Все эти факторы влияют на окончательное решение кандидата принимать или не принимать оффер.
Денис Динкевич поделился кейсом, как они в iDeals распределяют зоны ответственности, которые касаются второстепенных функций рекрутинга и сорсинга. На скриншоте вы можете увидеть зоны компетентности сотрудников команды Talent Acquisition iDeals, в зависимости от сферы их работы.
Денис говорит, что каждый специалист в их команде силен в сфере сорсинга, но имеет еще и дополнительные зоны компетенции, которые помогают в работе. Например, кто-то может быть отличным маркетологом, фанатом Assessment, копирайтером и т.д.
Соответственно, они стараются помогать друг другу. Если кто-то силен в одной из вышеперечисленных сфер, он с радостью поможет коллеге в режиме телефонного разговора или консультации.
Именно таким образом и происходит распределение зон компетентности в iDeals.
1. Планирование, планирование и еще раз планирование
Первое и самое главное, что нужно запомнить, это то, что сорсинг невозможен без планирования. В этот процесс должны быть вовлечены как нанимающие менеджеры, так и рекрутеры, и, конечно же, сорсеры.
Денис говорит, что для планирования в iDeals используется программа monday.com.
2. Документация процессов и понятное разделение обязанностей
Без документации процессов сорсинга, шансы, что он будет работать эффективно очень малы. Эта документация подразумевает понятное, прозрачное распределение обязанностей между командами рекрутинга и сорсинга, и Service level agreement (договоренности на уровне бизнес-функций).
Наличие этих правил, которые называются SLA обязательно для эффективного взаимодействия команды Talent Acquisition.
3. Актуальная база знаний для новых сотрудников и повышения качества работы существующих
Программа знаний должна содержать в себе материалы, касающиеся всего процесса отбора, интервью по компетенциям, скрипты и прочее. Абсолютно все знания касающиеся вашего процесса необходимо сосредоточить в едином месте.
В iDeals для этого используется инструмент coda.io. Имея всю эту информацию в одном месте, вы можете быть уверены в том, что все участники вашей команды будут выполнять свои функции на ожидаемом уровне.
Вебинар проходил очень активно, Денису задали большое количество вопросов, на которые он с удовольствием ответил.
Главное отличие сорсера от ресерчера – это то, что второму не приходиться ничего продавать и с кем-то контактировать. Еще одно отличие это то, что для ресерчера обязательным условием является организация всех материалов, которые он нашел во время ресерча с последующим извлечением ценной информации.
Оптимальное распределение ролей – 1:3, то есть 2 сорсера и 6 рекрутеров. В команде сорсеров должен быть 1 тимлид, несколько Junior-позиций и хотя бы 1 Middle-специалист. Но иногда бывают ситуации, когда сорсеры занимаются только позициями, которые сложно закрыть. Тогда можно нанимать одного профессионального сорсера и 4-5 рекрутеров для простых проектов.
На мой взгляд, безусловно может, но есть риск, что ему надоест работа в одной компании, особенно, если в ней ничего не меняется.
Не существуют. Эта метрика варьируется в зависимости от условий проекта, требований, запроса, географии, с которой приходится работать. Такие показатели можно устанавливать в рамках одной вакансии. Когда сорсер знает набор условий, у него есть понимание сколько времени уходит на закрытие позиции.
Лучший способ понять эффективные ваши сорсеры или нет – попросить их указать количество времени, которое им необходимо для поиска. Второй способ – посорсить с ними в Zoom и посмотреть, сколько им необходимо времени для добавления одного лида в базу.
У тимлида сорсеров есть несколько зон ответственности:
1. Равномерное распределение нагрузки по всем проектам найма.
2. Технические интеграции. В сорсинге используются различные инструменты для планирования звонков с рекрутером, для отправки email, для сокращения ссылок. Работа с этими инструментами требует их взаимной интеграции. То есть создание процесса, когда кандидат может забронировать время для звонка и эта информация сразу же актуализируется. После чего рекрутеру придет письмо с необходимой информацией о предстоящем интервью.
3. People management. Распределение ресурсов и обеспечение максимально эффективной работы.
4. Маркетинг. Сорсеры зачастую много времени уделяют описанию вакансии, помогают нанимающим командам и рекрутерам ресерчить необходимую информацию, работают над тем, чтобы письма выглядели красиво и привлекательно. Они постоянно оптимизируют призыв к действию.
Мы в iDeals создали для каждого сорсера job-profile – это четкий набор компетенций, который должен иметь наш сорсер. Состоит этот профайл из трех колонок – Junior, Middle, Senior.
Что касается мотивации, прежде всего, сорсер должен хотеть вырасти в разрезе этих компетенций. Этот профайл отображает даже не сами компетенции, а индикаторы их проявления. Любой сорсер может почитать, изучить этот документ, понять свои зоны развития и, соответственно, работать над ними.
Логику LinkedIn лучше вообще не пытаться понять, потому что эта сеть не о поиске, а о базе кандидатов. В отличие от Google, процесс поиска в LinkedIn вообще нигде не документируется. И даже то, что задокументировано не всегда соответствует действительности.
Google же, в первую очередь, поисковой движок. В нем есть большое количество инструкций для использования поисковика. Я рекомендую прочитать книгу «The Joy of Search» автора Дєниела М. Рассела. Он работает в компании Google и отвечает за продукт Google поиска. Эта книга очень интересная и прокачивает человека на уровень advanced user, касаемо Google поиска. В ней есть набор инструкций для эффективного поиска, житейские лайфхаки поиска по фотографии или по конкретному файлу.
С кандидатами необходимо коммуницировать. В iDeals этот процесс построен таким образом, что у каждого рекрутера существует ссылка на календарь с определенными условиями для кандидатов, чтобы выбрать наиболее подходящее время для звонка. Мы, как сорсеры, изначально их об этом информируем и сообщаем, что далее у них будет коммуникация с рекрутером.
Сложнее всего работать в контексте географии, например, с рынком Китая. Он очень закрытый, а кандидаты ведут себя вовсе иначе, нежели у нас. Что касается позиций, сложно работать с техническими, наиболее востребованными ролями, по типу devops. Потому что на них большой спрос и кандидаты имеют завышенные ожидания.
Но, на самом деле, если хорошо погрузиться и разобраться во всем, любая вакансия будет вам под силу. Все зависит от того, как вы подготовитесь. Чем лучше вы подготовитесь, тем круче у вас получится искать.
Изменить это можно, внедрив функцию сорсинга хотя бы в одну продуктовую компанию, как сделал я 🙂 Но на самом деле, я думаю, что нам еще нужно время, чтобы адаптироваться к сорсингу.
Для изменения ситуации, важно показывать нанимающей стороне и рекрутерам нюансы, о которых я рассказывал на слайдах: экономия ресурсов, времени, более качественная воронка на входе.
Еще одна проблема этой ситуации заключается в том, что многие сорсеры сами хотят со временем стать рекрутерами, что не совсем правильно. Именно с целью пропаганды здорового отношения к сорсингу, я и создал свой Telegram-канал.
Мы пользуемся инструментом gem.com. Это крутая система, которая делает процесс рассылки основанным на данных, то есть мы можем всегда проанализировать эффективность наших действий. К тому же, программа повышает доставляемость писем, поскольку при отправке большого количества писем за раз, есть шанс попасть в спам.
После этого в ход вступают наши темы письма и контекст, которые заставляют кандидатов их открыть и ответить.
Можно выделить ТОП-5 компетенций, которые должны быть у сорсера:
1. Внимание к деталям
2. Навыки поиска в Google и LinkedIn
3. Критическое мышление, чтобы посмотреть на свой запрос с долей критики и сделать его более эффективным
4. Нескончаемое любопытство и желание узнать что-то новое
5. Лень в хорошем смысле 🙂
Сорсеры должны быть ленивыми в плане желания облегчить себе жизнь, например, посредством составления более эффективного поискового запроса. Или же нахождением какого-то источника кандидатов, который поможет наполнить воронку в более короткие сроки и освободит сорсеру время, чтобы полениться 🙂
Мы предоставляем нашим сорсерам кейсы, которые проверены нами на собственном опыте, практике и факапах. Мы информируем сорсеров о всех ошибках, которые у нас были и просим не повторять их.
Обучение сорсеров внутри компании происходит с помощью набора определенных воркшопов, на основании которых мы проводим опрос. Он содержит в себе знания из этих воркшопов в более практическом контексте на примере реального найма.
Для определения средних результатов мы используем несколько показателей:
1. способность найти персональную почту;
2. reply rate, то есть какое количество кандидатов из общего количества ответили;
3. конверсия из лида в интервью с рекрутером;
4. уровень удовлетворенности сорсингом;
5. получение обратной связи у нанимающей стороны, а именно: количество, качество, коммуникация, комментарии по поводу того, что можно улучшить.
Результаты по уровню нахождения персональной почты у нас варьируются от 75% до 92%, в зависимости от географии.
Reply rate варьируется от 30% до 55%. Это значит, что от 30% до 50% кандидатов отвечают на письма.
Показатель конверсии из лида в интервью с рекрутером у нас варьируется от 5% до 15%. Это значит, что 5-15% кандидатов из общего количества пришли на интервью с рекрутером.
Однозначно нет. Для поиска рекомендую пакет «Бизнес», тем более если вы работаете с 2-4 вакансиями. Даже работая с одной вакансией, лучше потратить деньги и приобрести платный пакет.
Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉
И, традиционно, наш вебинар в записи:
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
Как написать холодное письмо, которое растопит лед между вами и кандидатом
Как компании научиться учиться?
