«Увольнять или не увольнять», вот в чем вопрос. Как работать со «сложными» сотрудниками? | HURMA

«Увольнять или не увольнять», вот в чем вопрос. Как работать со «сложными» сотрудниками?

Команда Savvy

  • 8 мин
  • 212
  • 0

Компания — это больше, чем коллектив индивидуальных личностей. Это сбалансированный и четко функционирующий в одном стабильном темпе «организм». В компании есть ряд функций, и соответственно ролей, благодаря которым она двигается вперед и продолжает расти.

Но как быть в случае, когда социальный климат перестает быть положительным и конструктивным? Как понять, где именно пропадает теплота, сочетающая честность, прозрачность, заботу, прямоту и продуктивную работу? 

Одним из факторов возникших конфронтаций может быть токсичность отдельных членов коллектива — «сложных» или неконструктивных сотрудников.

Какие они, типы «сложных» сотрудников

  • Бунтарь — не признает правила, всегда имеет собственное мнение и точку зрения на происходящее. Часто такой сотрудник обладает колким чувством юмора, хорош в сарказме, иронии, провокациях на 1-2-1 и общих собраниях.

    В чем опасность?
    Именно он подрывает авторитет и дисциплину, деморализует коллектив, забирает «эфирное» время и внимание фасилитатора / менеджера.
  • Гиперперфекционист — тратит много времени на работу, не умеет делегировать, срывает сроки, не выполняет задачи, обвиняет всех вокруг в непрофессионализме и некомпетентности, и частенько критикует коллег.

    В чем опасность?
    Такой сотрудник вызывает агрессию и демотивирует коллектив, заваливает сроки.
  • Прокрастинатор — всячески избегает дополнительной нагрузки, забывает о просьбах и задачах, периодически исчезает из поля зрения и рабочего пространства.

    В чем опасность?
    Прокрастинатор абсолютно не эффективен. Он не справляется со своей работой или же делает ее некачественно, чем вызывает бунт в коллективе: «Почему-то ему сходит с рук? Ему можно, а нам нет?»
  • Жертва — человек-проблема, притягивающий трагизмы в свою жизнь. Он часто жалуется, страдает и очень нуждается в контроле работы и процессов. Часто жертва давит на чувство жалости и призывает его понять и простить.

    В чем опасность?
    Жертва забирает на себя внимание и негативно влияет на сотрудников-эмпатов. Как правило, сотрудник этого типа вызывает пассивную агрессию.
  • Сплетник — любит обсуждать других за глаза. Его эмоции превалируют над логикой, и он драйвится конфликтами и стычками в коллективе. Сотрудники этого типа объединяются в коалиции против кого-то или чего-то.

    В чем опасность?
    Развитие токсичных коалиций и подрыв доверия сотрудников друг к другу, развитие и поддержка конфликтов, психологических игр, в результате которых растет риск больших кадровых потерь.
  • Нарцисс — не любит работать в команде, проявляет надменность и пренебрежительное отношение к коллегам. Любит делать все «по-своему».

    В чем опасность?
    Поведение нарцисса стимулирует конфликты в коллективе, ведь он — абсолютный индивидуалист.
  • Сказочник — человек-идея и инициатива. В то же время, сказочник не доводит начатые и спланированные дела до конца.
    У такого сотрудника есть острая потребность во внимании, он говорит тогда, когда его не спрашивают и склонен винить других в своей недооцененности.

    В чем опасность?
    Принимая во внимания идеи и предложения сказочника вы можете расфокусироваться и начать тратить усилия на дополнительные проекты. При этом не ждите грандиозных результатов.

Стоит ли расставаться со «сложным» сотрудником? 

Отвечая себе на этот вопрос есть шанс столкнуться с эмоциональными ловушками: 

  1. Ловушка невозвратных потерь: чем больше сил / времени / денег я вложил, тем больше я это ценю. Поэтому я буду продолжать работать с ним довеку.
    Но действительно ли вам ценен такой коллега и не жалеете ли вы потраченного времени? Возможно, стоит рассмотреть варианты?  
  2. Ловушка нагнетания: мы часто преувеличиваем или преуменьшаем важность незначительных событий. Сотрудник стабильно опаздывает на митинги на 10-15 минут? Коллега не заполняет ежеквартальных отчетов? Ваш подчиненный не ходит на тимбилдинги и игнорирует общие активности команды?
    Да, звучит обидно. Но с другой стороны, сколько пользы человек приносит вам, команде и компании вопреки вышеперечисленным случаям? 

Наш вердикт: уволить!

Если вы все же хотите принять максимально взвешенное решение и понять, «увольнять или не увольнять», вам поможет коучинговый инструмент Квадрат Декарта. 

Работа с ним проходит в 3 этапа.

Этап №1. Заполните следующую таблицу:

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №2. Пропишите важность критериев для себя по шкале 1-10. Поставьте рядом + или - в зависимости от того, это положительный или негативный для вас факт.  

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №3. Подсчитайте общий балл для двух вариантов решения вопроса: уволить / не уволить.

Пример: 

Результат: уволить.

Как работать с коллективом, чтобы предотвратить конфликт? 

Чтобы выстроить процессы, минимизирующие токсичные проявления сотрудников, используйте инструмент модели границ Ларри Превоста. Ее закон гласит, что конфликт начинается когда: 

  1. Не определены границы: что будет с сотрудником если он не зарелизил проект / прокрастинирует / находится не на рабочем месте в рабочее время.
  2. Есть неприятие авторитетов тех, кто устанавливает и обеспечивает границы: выйти из системы и назначить / попросить альтернативного, третьего человека, с кем есть больше точек соприкосновения и более тесный контакт.
  3. Не определены или не реализуются последствия границ.
    Важно прописывать, к чему приведет нарушение или не соблюдение правил и держать слово до конца. 

А если не увольнять?  

Часто причиной неконструктивного поведения сотрудника является его незакрытая потребность, которую вы можете помочь реализовать. А значит, люди ведут себя неконструктивно, потому что они хотят чувствовать себя важными, сильными, нужными, ценными, принятыми и т.п.

Давайте рассмотрим, какие бывают эмоциональные потребности «сложных» сотрудников и как с ними справиться, чтобы оставить человека в коллективе: 

  • Бунтарь хочет чувствовать себя важным.
    Как закрыть потребность: делегировать такому сотруднику важные задачи и назначить его ответственным за что-то.
  • Гиперперфикционист внутренне хочет чувствовать себя сильным.
    Как закрыть потребность: давать посильные проекты, помогать разделять задачи на подзадачи, акцентировать внимание на малейших успехах.
  • Прокрастинатор хочет чувствовать себя на своем месте и понимать смысл работы.
    Как закрыть потребность: напоминать о важности проекта и вклада сотрудника, сверяться, насколько интересен человеку его проект.
  • Жертва хочет чувствовать себя нужной.
    Как закрыть потребность: хвалить, признавать вклад в общее дело и давать внешние референции.
  • Сплетник хочет чувствовать принадлежность.
    Как закрыть потребность: делегировать сплетнику создание сообщества и организацию неформальных встреч.
  • Нарцисс хочет чувствовать себя особенным.
    Как закрыть потребность: давать индивидуальные особенные задания, уделять особое внимание и внешнее одобрение.
  • Сказочник хочет чувствовать себя реализованным.
    Как закрыть потребность: помочь реализовать хотя бы один проект, объяснить, как реализация идеи поможет проявиться.

Если вы видите, что человек ценен компании, и вам ничего не стоит принять во внимание его особенности и потребности, то избавиться от такого коллеги — точно не вариант. Сделайте шаг ему навстречу и, возможно, он пойдет навстречу вам. 


Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция HURMA System может не разделять мнение авторов.

«Коробка» счастья: зачем дарить сотрудникам welcome-боксы?
Онбординг – это первое впечатление о компании и, возможно, главный шаг к вечной и взаимной любви. Чтобы «мэтч» случился, на помощь работодателю идут различные приёмы. Например, welcome-боксы. Рассказываем, что это ...
10 фраз в деловой переписке, которые всех бесят
Можно встретить мнение, что IT – это свободная от деловых переписок сфера, где все ходят в худи и пьют фильтр-кофе. Спойлер – это неправда, точнее, правда только отчасти. В IT ...
Увидели ошибку? Нажмите Ctrl + Enter

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: