Конфликт команды и руководителя: 5 правил для решения и извлечения пользы

Принято считать, что конфликты в команде – это неприятно и даже опасно, так как они создают агрессивную среду и портят атмосферу. Но так бывает только когда у группы нет здоровых стратегий их урегулирования и, что самое важное, – извлечения из них пользы. Если конфликтные ситуации не игнорировать, а напротив, – за ними внимательно наблюдать, то благодаря им можно заметить, что в системе сбой, и вовремя принять соответствующие меры. 

Конфликт руководителя и команды ничем не отличается от любого другого конфликта. Потому что эти роли никак не определяют правоту, и не дают привилегий. Каждый должен иметь право озвучить свое мнение, а также быть правым, независимо от ранга, пола, расы и т.д. К сожалению, некоторые компании не придерживаются этого базового правила, а наоборот – передают больше силы, полномочий и ответственности нескольким ключевым людям. Такая неравномерная система будет понемногу искривляться и рано или поздно даст сбой. 

А вот универсальная свобода слова, разделенная на всех ответственность, равная ценность каждого будут способствовать гибкости и высокой амортизации системы. Ведь следование этим принципам не только повышает доверие любого сотрудника к компании, но и увеличивает вовлеченность, что в результате позитивно влияет и на общее качество результата. 

Поэтому важно помнить, что любая рабочая проблема, конфликт или кризис должны быть разрешены одинаково, независимо от того, вовлечен ли в них руководитель или нет. Единственная разница лишь в том, что часто именно менеджер в таких случаях возьмет на себя роль медиатора. 

Ниже мы опишем 5 правил именно для таких посредников, с помощью которых получится корректно находить решение для любых конфликтов в команде, и даже извлекать из них пользу. 

Правило 1: Не избегайте конфликтов – они проявляют неочевидные или скрытые проблемы в вашей компании

Предлагаю вам рассматривать конфликт как возможность. Так как, в первую очередь, процесс выхода из конфликта всегда будет оптимизацией процессов, по которым работает компания. А во-вторых – это шанс для сонастройки команды, пополнения её трека успехов как единой группы, и возможность усилиться за счет нового общего испытания. 

Стоит отметить, что конфликт – это финальная стадия простого недопонимания, противоречия или нестыковки. Поэтому если научиться выявлять и выравнивать их на ранних этапах, то конфликты будут возникать реже, и не будут требовать отдельной регулировки. Кстати, именно в роли руководителя отдельной задачей должно стоять наблюдение за системой и отмечание предконфликтных или конфликтных ситуаций. 

В целом необходимо создавать открытую атмосферу в команде, мотивировать и обучать сотрудников говорить о проблемах вслух, показывать на своем примере, как это делать, а также методично опрашивать команду с помощью специальных анкет или выделять отдельные встречи для высказываний. И обязательно – реагировать на обозначенные проблемы решением. 

Если вы этого не делаете, то тут и там неизбежно будут возникать «‎очаги возгорания»‎, так как система всегда стремится к оптимизации и стабильности, и нестыковки будут обязательно выходить на поверхность.

Правило 2: Недопонимание решается на месте, а конфликт – прямым отдельным разговором

Любой конфликт в команде стоит решать наиболее здоровым путем – отдельным разговором. 

Конечно, если это точечное недопонимание, то с ним можно разобраться на месте мнением большинства или практикой бирюзовых организаций – доверием и ответственностью. Например, если у двух сотрудников разные мнения насчет решения задачи, то менеджер может предоставить члену команды возможность реализовать свое решение, при этом убедившись, что он понимает все ограничения и риски. Так лучше поступать в большинстве случаев, сразу не давая проблеме разрастись. Плюс, так команда получает полезный опыт разрешения конфликтов на месте, и в следующий раз, вероятно, легче пройдет подобную ситуацию. 

Но если конфликт серьезный, и его градус повышается, лучше выделить участников из общего процесса и поговорить с ними наедине. Охарактеризовать такой разговор лучше нейтрально: не как «‎разбор полетов»‎, а как «‎отдельную встречу»‎. Например, «‎давайте обсудим этот вопрос отдельно, в более спокойной атмосфере, например, после обеда?»‎. 

Правило 3: К решению конфликта надо готовиться

Итак, вас ожидает разговор, в рамках которого вы планируете разрешить конфликт. Есть два мнения насчет того, когда лучше его проводить. 

Первое – вести его в эпицентре спора, когда участники еще на эмоциях. Этот вариант предполагает, что эмоции дают доступ к реальной проблеме и настоящим причинам, которые на следующий день могут скрыться под рациональностью и логикой. Из негативного  – такой диалог будет скорее спором, его сложнее регулировать, а также находясь в эмоциях сложнее подобрать нейтральное решение или уступить. 

Второе – дать участникам остыть и провести разговор через несколько часов. В спокойном состоянии мы легче видим альтернативную позицию, проще находим решение, дольше и внимательнее можем слушать другого. Отрицательные стороны тут тоже есть  – это неприятное ожидание продолжения спора, возможное нарастание негатива, рационализация.

Поэтому лучше выбрать средний вариант  – назначить разговор на слот через полчаса или час. Главное, чтобы участники были не уставшие и не занятые, ведь это может навредить. 

Лучше всего перед таким разговором: 

• Найти медиатора  – нейтрального человека, который не поддерживает ни одну из сторон. Чаще всего, эту позицию занимает HR. Идеально, чтобы он владел техниками регулирования конфликтов и выведения из них полезных выводов и результатов. Если такого человека нет, эту роль должен взять на себя менеджер. 
• Если есть возможность, попросить участников по отдельности, коротко и без эмоций рассказать, что произошло и как они видят выход из ситуации. Тут важно не вставать ни на одну сторон, не поддерживать и не подкреплять позиции участников, не давать добро агрессии и оскорблениям. Ответа: «‎Ок, спасибо, я услышал»‎ – будет достаточно. Вам должна стать понятна первичная проблема и почему для участников важно настаивать на своей позиции. А еще важно задать вопрос – понимает ли участник, чего хочет вторая сторона, и почему для нее это важно.
• Задача со звездочкой: медиатору постараться найти несколько вариантов решения, а лучше всего – и идеальное решение для обеих сторон, на случай глухого застоя. И для того, чтобы самому понимать, что решение есть или может быть найдено. 

Правило 4: У такого диалога должны быть понятные правила 

В начале важно обозначить участникам основные правила разговора. Вы можете придумать свои, но вот пример: 

• Мы убираем роли и говорим как обычные люди. Если мы будем решать проблемы с разных (а еще и иерархических неравных) сторон, то консенсус вряд ли будет достигнут. Если мы общаемся как два равных человека, то шансы решить проблему повышаются. 
• Мы говорим из «‎я-позиции» и про себя. Это значит, что мы строим предложения, как: «‎мне кажется неправильным»‎, «‎я переживаю, что»‎, «‎мне неприятно, что».
• Мы говорим открыто и напрямую. Сказать честно – решить настоящую проблему, а не поверхностную. Это полезно и для компании, ведь могут всплыть старые нерешенные конфликты, обиды и сбои.
• Мы остаемся корректными. 
• Мы выступаем не из пассивной, а из активной позиции. Мы ищем решение, а не защищаемся или доказываем свою правоту. 

Далее важно обозначить возникшую проблему. Следует обсуждать её как общую командную, а не конкретных двух людей. Поэтому в процессе лучше использовать местоимение «‎мы»‎: «У нас возникла ситуация, где мы не можем решить, как лучше поступить с этой задачей, давайте думать вместе»‎. 

Для медиатора в целом важно не расставлять участников на противоположные позиции, и соответственно  – не решать, кто прав, кто виноват. Мы вместе разбираемся в проблеме и ищем решение. Если представить визуально, то мы не сталкиваемся, а сидим бок о бок и думаем над планом решения. 

Это можно реализовать и в пространстве, например, выбрав доску, на которой мы рисуем проблему. Так конфликт вынимается из личного поля и становится чем-то внешним. Это поможет и снизить эмоциональную нагрузку, и вытащить людей из противоположных позиций, и сделать проблему такой, которую можно потрогать, а так всегда легче найти решение. В итоге мы будем атаковать не друг друга, а проблему. 

Правило 5: В поиске решения мы настраиваем весь процесс работы команды

В процессе разговора медиатору важно: 

• возвращать участников к правилам;
• оставаться нейтральным внешне и внутренне;
• понять, чего на самом деле хочет каждый, и что каждого не устраивает. Убедиться, что обе стороны будут услышаны;
• попросить каждого озвучить собственное решение и аргументировать его;
• найти среднее между двумя полюсами. Чтоб каждый уступил и при этом получил. 

Такую беседу лучше не затягивать по времени, и постоянно двигать участников к поиску выхода из конфликта. В результате важно обозначить, как будет выглядеть решение. Дать финальную возможность сказать каждому. Убедиться, что участники понимают, как решение будет внедрено и что они лично делают для этого. А еще – поблагодарить каждого за участие и за следование правилам. Из этого спора они должны выйти партнёрами. 

Как и всегда, подготовка к разрешению конфликта во многом будет важнее самого процесса, а процесс регулирования будет важнее результата. Ведь настоящим итогом будет не угасание спора, а новый более оптимальный процесс работы, полезный выработанный навык или более крепкая команда. 

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.