Когда компания начинает расти, HR-процессы быстро становятся сложнее. Появляется больше вакансий, кандидатов, собеседований, онбордингов, отпусков, оценок, запросов от менеджеров и данных о сотрудниках.

На этом этапе бизнес часто начинает искать систему для автоматизации и сталкивается с вопросом: что выбрать — ATS или HRM?

Что такое ATS

ATS — это система для рекрутинга. Полное название на английском — Applicant Tracking System. На украинском это можно объяснить как система для отслеживания кандидатов.

ATS помогает рекрутеру держать весь процесс найма под контролем — от публикации вакансии до финального оффера. Вместо отдельных таблиц, писем, сообщений в мессенджерах и заметок в системе хранится вся информация о кандидатах: резюме, отзывы, этапы отбора, комментарии менеджеров, история общения и текущие статусы.

Что можно делать в ATS

ATS помогает:

• создавать вакансии;
• собирать отзывы кандидатов;
• хранить резюме и контакты;
• проводить кандидатов по этапам отбора;
• видеть, кто на каком этапе;
• планировать собеседования;
• собирать фидбек от руководителей;
• отправлять письма кандидатам;
• формировать базу кандидатов на будущее;
• анализировать, откуда приходят лучшие кандидаты.

Например, если компания ищет продавца, рекрутер может создать вакансию, получить отклики, перенести кандидатов в воронку, назначить собеседования, собрать фидбек от руководителя отдела продаж и быстрее понять, кому делать оферту.

Кому нужна ATS

ATS нужна компаниям, которые регулярно нанимают сотрудников. Особенно она полезна, если:

• в компании постоянно открыты вакансии;
• рекрутер ведет много кандидатов одновременно;
• кандидаты теряются в таблицах или мессенджерах;
• сложно быстро понять статус каждой вакансии;
• менеджеры долго дают обратную связь после собеседований;
• нет единой базы кандидатов;
• рекрутинг занимает много времени из-за ручной работы.

Так рекрутер видит полную картину по каждой вакансии и не тратит время на поиск данных в разных местах.

Что такое HRM и HRMS

HRMS — это Human Resource Management System, то есть система для управления HR-процессами.

В обиходе термины HRM и HRMS часто используют как обозначение HR-системы. Но разница между этими понятиями проста:

• HRM — это само направление управления персоналом;
• HRMS — это система, которая помогает автоматизировать это направление.

Поэтому будем использовать HRM и HRMS в близком значении: как систему для управления сотрудниками и HR-процессами.

Что можно делать в HRM или HRMS

HRM-система помогает:

• вести профили сотрудников;
• хранить данные о команде;
• автоматизировать онбординг;
• утверждать отпуска и больничные;
• вести учёт рабочего времени;
• запускать опросы;
• проводить оценку сотрудников;
• работать с целями;
• проводить индивидуальные беседы;
• просматривать HR-аналитику;
• хранить историю изменений по сотруднику.

Например, когда новый сотрудник принял оферту, HRM-система помогает запустить онбординг: создать задачи для HR, менеджера, администратора, IT-отдела, подготовить документы, выдать технику, добавить человека в нужные процессы и не забыть о важных шагах.

Кому нужна HRM-система

HRM или HRMS нужна компаниям, у которых уже есть команда и внутренние HR-процессы становятся все более сложными.

Система будет полезна, если:

• данные о сотрудниках хранятся в разных таблицах;
• отпуска согласовываются в чатах;
• HR вручную напоминает менеджерам об онбординге;
• сложно увидеть актуальную структуру команды;
• оценка проводится в отдельных формах;
• нет единого профиля сотрудника;
• руководители часто спрашивают HR о базовых данных;
• HR-команда тратит много времени на рутинную работу.

HRM-система помогает избавиться от ручной работы и сделать процессы понятными для HR, менеджеров и сотрудников.

ATS против HRM: главное отличие

Главное отличие между ATS и HRM очень простое: ATS работает с кандидатами. HRM работает с сотрудниками.

ATS нужна до предложения о работе: чтобы найти, оценить и нанять кандидата. HRM нужна после предложения о работе: чтобы адаптировать сотрудника, вести его данные, отпуска, оценки, развитие и внутренние HR-процессы.

ATS и HRM — это не конкуренты

ATS и HRM не нужно противопоставлять как два взаимоисключающих варианта. Они отвечают за разные этапы одного пути человека в компании.

Сначала человек является кандидатом:

• видит вакансию;
• отправляет резюме;
• общается с рекрутером;
• проходит собеседования;
• получает оферту.

На этом этапе нужна ATS.

После получения оферты человек становится сотрудником:

• проходит пребординг;
• вливается в команду;
• адаптируется;
• берет отпуска;
• проходит оценку;
• участвует в опросах;
• развивается в компании.

На этом этапе нужна HRM-система.

Проблема возникает тогда, когда эти процессы не связаны между собой. Например, кандидат прошел все этапы в ATS, а после получения предложения о работе HR вручную переносит его данные в другую систему или таблицу. Часть информации теряется, часть дублируется, а команда тратит время на ручную работу.

Что выбрать компании: ATS, HRM или систему «два в одном»

Выбор зависит от того, какая проблема сейчас стоит острее всего.

Выбирайте ATS, если основная проблема — рекрутинг

ATS стоит внедрять в первую очередь, если компания активно нанимает сотрудников.

Например:

• открыто много вакансий;
• рекрутер не успевает вести всех кандидатов вручную;
• нет единой воронки найма;
• сложно понять, на каком этапе находится кандидат;
• фидбэк после собеседований теряется;
• кандидаты долго ждут ответа;
• нет аналитики по источникам кандидатов.

В такой ситуации ATS поможет упорядочить рекрутинг и ускорить процесс найма.

Выбирайте HRM или HRMS, если основная проблема — внутренние HR-процессы

HRM-система нужна в первую очередь, если у компании уже есть команда, но HR-процессы опираются на таблицы, чаты и ручной контроль.

Например:

• HR вручную ведёт данные о сотрудниках;
• отпуска согласовываются в мессенджерах;
• онбординг зависит от памяти менеджера;
• сложно отслеживать больничные и пропуски;
• оценка проводится вручную;
• отсутствует единая HR-аналитика;
• руководители не видят актуальной информации о команде.

В такой ситуации HRM поможет навести порядок и снизить нагрузку на HR-команду.

Выбирайте систему ATS + HRM, если хотите охватить весь путь сотрудника

Если компания и нанимает сотрудников, и активно работает с внутренними HR-процессами, отдельной ATS или отдельной HRM может быть недостаточно.

Тогда лучше выбрать систему, которая объединяет оба направления:

• рекрутинг;
• базу кандидатов;
• онбординг;
• профили сотрудников;
• отпуска и больничные;
• оценку;
• опросы;
• цели;
• HR-аналитику.

Такой подход помогает не разрывать процесс. Кандидат после получения оффера переходит в статус сотрудника, а HR-команда не переносит данные вручную между разными системами.

Почему отдельные инструменты могут усложнять работу

На старте кажется удобным использовать разные инструменты для разных задач.

Отдельная таблица для кандидатов. Отдельная система для отпусков. Отдельные формы для оценки. Отдельный документ для онбординга. Отдельная таблица для HR-аналитики.

Но с ростом компании такой подход начинает создавать проблемы:

• данные дублируются;
• часть информации приходится переносить вручную;
• сложно контролировать доступы;
• HR, рекрутеры и менеджеры работают в разных файлах;
• теряется история кандидата после получения оффера;
• онбординг не связан с рекрутингом;
• аналитика собирается вручную;
• сложно увидеть полную картину по человеку.

Поэтому важно учитывать не только стоимость отдельных сервисов, но и время команды.

Если HR ежедневно тратит часы на обновление таблиц, напоминания, перенос данных и поиск информации, это тоже стоимость процесса.

Как HURMA объединяет ATS и HRM

HURMA — это система, которая объединяет ATS и HRM в одной среде. То есть компания может вести кандидата по воронке найма, а после предложения о работе продолжить работу с ним уже как с сотрудником.

В рекрутинге HURMA помогает:

• создавать вакансии;

• сопровождать кандидатов по этапам;
• отслеживать всю воронку найма;
• хранить резюме и историю общения;
• работать с менеджерами, участвующими в найме;
• формировать базу кандидатов;
• анализировать эффективность рекрутинга.

В HRM HURMA помогает:

• вести профили сотрудников;
• запускать онбординг;
• работать с отпусками и больничными;
• вести учёт рабочего времени;
• проводить опросы;
• запускать оценки;
• работать с целями;
• просматривать HR-аналитику.

Главное преимущество такого подхода — меньше разрывов между процессами.

Рекрутинг не заканчивается отдельной таблицей. Данные кандидата не нужно переносить вручную. Новый сотрудник не теряется между предложением о работе и первым рабочим днём. HR, рекрутер и менеджер работают в одном контексте.

Как понять, что компании уже нужна система

Компании стоит задуматься об ATS, HRM или системе, которая сочетает оба направления, если HR-процессы начинают зависеть от ручного контроля.

Признаки того, что пора автоматизироваться:

• рекрутеры ведут кандидатов в таблицах;
• HR вручную обновляет данные сотрудников;
• менеджеры не видят статусов найма;
• отпуска согласовываются в чатах;
• онбординг запускается вручную;
• оценка проводится в отдельных формах;
• аналитику приходится собирать вручную;
• кандидаты и сотрудники теряются между разными инструментами;
• HR-команда тратит много времени на повторяющиеся задачи.

Если таких признаков несколько, компании нужна не ещё одна таблица, а система, которая поможет объединить HR-процессы.

Подведём итоги

ATS и HRM решают разные задачи, но обе системы необходимы для качественного управления персоналом в компании.

HURMA помогает охватить оба направления: автоматизировать рекрутинг, вести HR-процессы и отслеживать полный путь человека — от кандидата до сотрудника. Попробуйте HURMA, чтобы объединить ATS и HRMS-процессы в одной системе и избавиться от рутины.

Сообщение ATS против HRM: в чем разница и что выбрать компании появились сначала на HURMA.

Только за первые три месяца 2026 года на DOU появилось 3 005 вакансий в сфере deftech — больше, чем за весь 2024 год.

Оборонные компании расширяют производство, R&D и нетехнические направления, а вместе с отраслью растет и потребность в кадрах, которых нужно быстро найти, оценить, нанять и ввести в работу.

При таких темпах должна масштабироваться и HR-функция. Дефтех- и милтех-компании соревнуются за инженеров, конструкторов, разработчиков, специалистов по радиосвязи, производству, закупкам, кибербезопасности и управлению сложными проектами. Набор персонала часто происходит одновременно в нескольких городах, для различных производственных площадок и в условиях острого дефицита необходимых компетенций.

Однако скорость в этой отрасли не может достигаться ценой потери контроля. Данные о вакансиях, кандидатах, структуре команд, правах доступа, ожиданиях по зарплате и направлениях, которые усиливает компания, могут раскрывать её внутренние планы.

Поэтому HR-система для оборонного бизнеса должна быть частью корпоративной инфраструктуры и соответствовать требованиям компании к доступу, надежности и защите данных.

Почему набор персонала в оборонной сфере отличается

В большинстве компаний эффективность рекрутинга измеряется по time-to-hire, стоимости найма, количеству закрытых вакансий и конверсии между этапами.

Для оборонного сектора этого недостаточно. HR-команда должна одновременно учитывать:

• быстрое масштабирование инженерных и производственных команд;
• дефицит узкопрофильных специалистов;
• конфиденциальность отдельных вакансий и проектов;
• различные уровни доступа к информации;
• работу нескольких офисов или производственных площадок;
• сложные согласования с техническими и линейными руководителями;
• военный учет и процессы, связанные с бронированием;
• быстрое введение новых сотрудников в должность;
• интеграцию рекрутинга с внутренними системами компании.

Даже перечень открытых вакансий иногда может показать больше, чем планирует раскрыть компания. По вакансиям можно понять, какие технологии она развивает, где запускает производство, в каких компетенциях нуждается и какие команды планирует масштабировать.

К этому добавляется постоянный киберриск.

В 2025 году CERT-UA обработала 5 927 киберинцидентов — на 37,4% больше, чем годом ранее. Среди основных целей атак оставались сектор безопасности и обороны, государственные организации, энергетика, телекоммуникации и коммерческие компании.

CERT-UA также фиксировала целевые атаки на сотрудников оборонных предприятий и представителей Сил обороны. Для таких атак злоумышленники использовали темы, связанные с БПЛА, средствами радиоэлектронной борьбы и другими военными технологиями.

В этих условиях поставщика HR-системы нельзя оценивать только по цене, дизайну интерфейса или объему функционала.

Важно понимать, где будут храниться данные, насколько они отделены от данных других клиентов, кто будет иметь к ним доступ и можно ли интегрировать систему во внутреннюю ИТ-инфраструктуру компании.

Когда таблицы и мессенджеры становятся дополнительным риском

На раннем этапе рекрутинг часто опирается на таблицы, электронную почту, job-порталы, мессенджеры и память нескольких ключевых сотрудников.

Пока вакансий немного, такая модель может казаться достаточной. Но при масштабировании количество точек, в которых хранятся данные, быстро растет.

Резюме остаётся в почте рекрутера. Результаты технического собеседования обсуждаются в личном чате. Ожидания по зарплате записываются в таблицы. Согласование руководителя нужно искать среди сообщений. Один кандидат несколько раз попадает в разные базы, потому что откликнулся через несколько каналов.

В результате компания теряет не только время. Ей становится сложнее ответить на базовые вопросы:

• где именно хранится информация о кандидате;
• кто сейчас имеет к ней доступ;
• полна ли история взаимодействия;
• кто отвечает за следующее действие;
• не дублируются ли данные;
• что произойдет с информацией после увольнения рекрутера;
• можно ли восстановить контекст через несколько месяцев.

Единая ATS нужна не просто для замены нескольких таблиц одной программой. Её задача — создать контролируемый процесс с определёнными ролями, этапами, ответственными лицами и сохраненной историей.

Какой должна быть HR-система для оборонной компании

Для компании, работающей с оборонными технологиями, важно оценивать не только возможности рекрутинга.

Архитектура

Поставщик должен чётко объяснить, как хранятся данные разных клиентов: вместе или отдельно. Ведь это самое важное — имеет ли каждая компания собственную изолированную среду или её информация хранится в общей системе с данными других организаций.

Общего утверждения «наша система безопасна» недостаточно. Компания должна понимать, как именно организованы хранение и обработка информации.

Роли и права доступа

Рекрутер, технический интервьюер, руководитель направления, HR-директор и системный администратор не обязательно должны видеть одинаковый объем данных.

Система должна поддерживать распределение прав в соответствии с ролями и внутренними процессами компании.

Интеграции

Крупный бизнес редко начинает цифровизацию с нуля. В компании уже могут работать ERP, LMS, системы кадрового или бухгалтерского учета, телефония и собственные аналитические решения.

Поэтому важно оценить, сможет ли ATS стать частью корпоративной инфраструктуры, а не ещё одним изолированным модулем.

Управляемое масштабирование

Система должна выдерживать рост количества вакансий, кандидатов, рекрутеров, подразделений и локаций без возврата к ручным таблицам.

Поддержка после внедрения

Для сложной организации важен не только запуск продукта, но и дальнейшая работа: обучение команды, настройка процессов, сопровождение интеграций и возможность быстро получить ответ от поставщика.

Single Tenant — архитектурная основа HURMA

Во многих SaaS-системах используется Multi Tenant архитектура: несколько клиентов работают в общей среде, а их данные разделяются внутри одной инфраструктуры.

HURMA построена на Single Tenant архитектуре: каждый клиент имеет отдельную изолированную среду, а его данные архитектурно отделены от данных других компаний.

Для дефтех- и милтех-компаний это важно, поскольку HR-данные могут иметь не только кадровую, но и операционную ценность: они показывают структуру команд, открытые вакансии, кандидатов и направления, которые компания усиливает.

«До нас часто приходять компанії, які працюють із чутливою інформацією, адже у нас архітектура Single-Tenant. Дані кожної компанії ізольовані, при тому, як у всіх інших продуктів дані зберігаються разом із даними інших компаній, іноді конкурентів... Це найкраща модель і вона єдина на ринку». — Владимир Федак, СЕО HURMA

Развертывание на серверах клиента

Для части оборонных компаний отдельной облачной среды может быть недостаточно из-за внутренних технических требований и политик безопасности.

В таком случае доступен другой сценарий развертывания: HURMA может быть развернута на серверах клиента, чтобы данные хранились в определённом им контуре и обрабатывались в соответствии с согласованной моделью доступа, техническими требованиями и внутренними политиками безопасности.

Модель развертывания необходимо обсуждать индивидуально с учётом ИТ-инфраструктуры, внутренних требований и процессов конкретной компании.

Как HURMA помогает управлять наймом

Безопасность архитектуры важна, но система также должна решать повседневные задачи рекрутинговой команды.

Вся история и работа с кандидатом в одной среде

В HURMA можно хранить профиль кандидата, источник отклика, комментарии, оценки, историю коммуникации и изменения статуса. Если кандидат уже общался с компанией или рассматривался на другую должность, рекрутер видит предыдущий контекст, а не начинает процесс с нуля.

“Функція HURMA, яка суттєво спрощує роботу, — можливість надати керівникам доступ до вакансії. Вони можуть у будь-який момент переглянути поточний статус пошуку, кандидатів, нотатки після співбесід і виконані тестові завдання. Це допомагає швидше ухвалювати рішення та своєчасно коригувати пошук. І найголовніше — більше не потрібно вести десятки окремих таблиць або пересилати резюме в месенджерах, де інформація легко губиться.” — Татьяна, рекрутерка Благодійного фонду Сергія Притули

Автоматическое выявление дубликатов помогает избежать ситуаций, когда один человек несколько раз попадает в базу через разные каналы.

Работа с различными источниками кандидатов

HURMA поддерживает работу с Work.ua, robota.ua, OLX Работа, Djinni, DOU, LinkedIn и другими каналами привлечения кандидатов.

«Особливо хочеться відзначити можливості HURMA для рекрутингу. Інтеграції з популярними платформами пошуку роботи дозволяють швидко публікувати вакансії та централізовано працювати з відгуками. Усі етапи підбору персоналу можна гнучко налаштувати відповідно до внутрішніх процесів компанії, що робить роботу рекрутера максимально ефективною та структурованою». — Мирослава Носенко, Recruiter/HR, Militech Group

В свою очередь, AI Screening помогает быстрее обрабатывать большой поток кандидатов. ИИ анализирует резюме в соответствии с требованиями вакансии, формирует AI Score для каждого кандидата и помогает рекрутеру быстрее определить, кого стоит рассматривать в первую очередь. При необходимости компания может настроить автоматические действия в зависимости от полученной оценки, чтобы сократить время на первичный отбор.

Воронка рекрутинга и Kanban-доска

Команда видит, на каком этапе находится каждый кандидат, кто за него отвечает и какое действие должно последовать.

“У HURMA ми бачимо весь шлях кандидата, відповідальних, домовленості й наступні кроки. Це дає команді працювати швидко, без втрати контролю”, — подчеркивает Head of Recruitment украинской MilTech-компании (название не раскрываем по просьбе клиента)

Процесс можно настраивать под разные типы должностей. Например, путь кандидата на производственную должность может отличаться от отбора инженера, руководителя R&D или специалиста по кибербезопасности.

Массовая обработка откликов

Когда компания одновременно нанимает десятки или сотни человек, обрабатывать каждый отклик по отдельности слишком медленно. Массовые действия помогают быстрее работать с большим количеством кандидатов, не теряя их между каналами и этапами.

Коммуникация без постоянного переключения между сервисами

Интеграция с Ringostat позволяет звонить кандидатам прямо из рабочего процесса в HURMA.

Чем меньше времени проходит между откликом и первым содержательным контактом, тем меньше риск потерять кандидата на конкурентном рынке.

Работа с различными локациями

Кандидатов можно распределять по городам, районам, офисам, магазинам или другим локациям.

“Ми все тримаємо в одному модулі в HURMA, хоча і розділили на дві філії. Це дуже зручно, тому що це унеможливлює ситуацію, що ми будемо наступати на одні і ті ж самі граблі.” — Елена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

Для дефтех-компаний аналогичный подход может применяться к производственным площадкам, R&D-центрам, офисам и командам — в соответствии со структурой и настройками конкретной организации.

Аналитика рекрутинга

В HURMA можно анализировать:

• источники кандидатов;
• конверсию между этапами;
• скорость закрытия вакансий;
• загруженность рекрутеров;
• причины отказов;
• эффективность отдельных каналов;
• состояние рекрутинговой воронки.

Это помогает перейти от общего ощущения, что «набор идет медленно», к конкретному пониманию, на каком этапе возникла проблема.

«Аналітика зараз з HURMA — це все суперзручно і швидко. Ти просто зайшов, подивився і все. І в тебе вже є інформація, на основі якої ти можеш приймати рішення. HURMA дуже сильно полегшила життя». — Елена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

Для расширенной управленческой аналитики данные могут использоваться в настраиваемых дашбордах, в частности в Looker Studio.

Интеграции с внутренними системами

HURMA может интегрироваться с системами учета, ERP, LMS, телефонией и другими решениями, которые уже использует компания.

Конкретный сценарий зависит от IT-архитектуры и задач клиента. Во время внедрения команда HURMA помогает настроить систему, провести обучение и организовать сопровождение.

После оффера работа только начинается

Для оборонной компании недостаточно найти специалиста и получить принятый оффер.

Новому сотруднику необходимо передать правила работы, внутренние политики, документы, права доступа, перечень первых задач и понятный маршрут вхождения в роль. Часть таких материалов может отличаться в зависимости от подразделения, должности и уровня доступа.

HURMA позволяет организовать пребординг и онбординг в рамках единого процесса: назначать задачи, определять ответственных, контролировать этапы и хранить необходимые материалы в базе знаний.

Это снижает зависимость адаптации от личной памяти HR-специалиста или руководителя и помогает не упускать важные шаги в период быстрого роста.

В то же время HURMA не заменяет государственные сервисы и юридические процедуры военного учета или бронирования. Система помогает упорядочить внутренние кадровые данные и процессы, но соответствующие процедуры компания проводит в соответствии с законодательством и через определенные государством инструменты.

HURMA выбирают организации с важной миссией

Доверие к HR-системе формируется не только благодаря перечню функций. Важно видеть, как она работает в организациях, для которых скорость, ответственность и сохранение внутреннего контекста имеют практическое значение.

Среди таких клиентов HURMA — Благотворительный фонд Сергея Притулы, поддерживающий Силы обороны Украины, и Фонд Елены Зеленской, реализующий масштабные общественно значимые проекты.

В Благотворительном фонде Сергея Притулы HURMA начали использовать в период стремительного роста организации. Система помогла объединить учет команды, отсутствий, событий, базу знаний и другие HR-процессы.

“HURMA — це унікальна система, яка дає змогу в одній вкладці простежити шлях кандидата до працівника. У нас був кейс, коли саме аналіз причин відмов допоміг виявити слабке місце однієї з вакансій. Після внесення змін ми значно швидше знайшли потрібного кандидата. Здається, що це дрібниця, але коли бачиш реальні цифри, стає зрозуміло, де насправді криється проблема.” — Татьяна, рекрутерка Благодійного фонду Сергія Притули

В Фонде Елены Зеленской до автоматизации часть информации хранилась в таблицах, календарях, чатах и отдельных файлах. С помощью HURMA рекрутинг, онбординг, отпуски, аналитика и база знаний удалось собрать в одной среде.

“Час до ефективності працівника — це гроші. HURMA якраз допомагає економити ці гроші. Бо якщо новенька людина починає працювати без структурованого процесу, то ці умовні три дні до початку онбордингу — це теж гроші.” — Елена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

Узнайте, как работает безопасный рекрутинг в MilTech

Теория важна, но оценить уровень защиты HR-процессов можно только тогда, когда видишь систему в действии. Как распределяются права доступа? Как защищаются персональные данные кандидатов? Как избежать ручной передачи информации между HR, руководителями и другими участниками процесса?

На live-демо HURMA «Безопасный рекрутинг в MilTech и Defense: от заявки до найма» 27 августа в 14:00 мы покажем полный путь кандидата в системе — от первой заявки до оффера и онбординга.

Без презентаций и абстрактных разговоров о безопасности — только реальные HR-процессы, которые помогают защитить конфиденциальные данные и минимизировать риски при найме.

Подведем итоги

HURMA помогает построить единое HR-ядро, объединяющее рекрутинг, данные кандидатов, коммуникацию, аналитику, пребординг и последующие HR-процессы.

Работаете в дефтех или милтех?

Свяжитесь с нами — покажем, как HURMA может помочь упорядочить набор персонала, данные кандидатов, аналитику и HR-процессы в вашей команде. Для компаний из секторов дефтех и милтех у нас есть специальные условия, и мы готовы отдельно обсудить требования к интеграциям, архитектуру Single Tenant и возможный сценарий развертывания HURMA на серверах клиента.

Сообщение Безопасность, на которую можно положиться: HURMA — HR-ядро для тех, кто строит оборону появились сначала на HURMA.

Когда компания растет, в ней появляется больше уровней управления, команд, направлений и кросс-функциональных процессов. Сотрудник может иметь непосредственного руководителя, взаимодействовать с HR, финансовым отделом, операционным менеджером, проектным лидером или топ-менеджментом. Если правила взаимодействия не определены, возникают конфликты: кто-то обходит руководителя, кто-то ставит задачи, не имея на то полномочий, кто-то публично критикует коллег, а кто-то путает дружескую атмосферу с панибратством.

По данным Gallup, глобальная вовлеченность сотрудников в 2025 году снизилась до 20%, а низкая вовлеченность обошлась мировой экономике примерно в $10 трлн утраченной производительности. Отдельно Gallup обращает внимание и на менеджеров: их вовлеченность в 2025 году упала до 22%, то есть руководители сами всё чаще работают в состоянии перегрузки и неопределённости.

Поэтому субординация сегодня — это система, которая помогает людям работать без хаоса, токсичности и размытой ответственности.

Что такое субординация простыми словами

Субординация — это система служебных отношений в компании, которая определяет, кто за что отвечает, кто принимает решения, как передаются задачи, как дается обратная связь и как решаются рабочие вопросы между сотрудниками разных уровней.

В классическом понимании субординация связана с иерархией: руководитель обладает управленческими полномочиями, а сотрудник выполняет должностные обязанности и соблюдает внутренние правила компании. Но здоровая субординация не означает, что сотрудник не может иметь собственного мнения, предлагать решения или не соглашаться с руководителем.

Наоборот, правильная субординация объясняет, как именно это делать: кому писать, в каком формате, когда стоит эскалировать проблему, как аргументировать несогласие и как не превращать рабочую дискуссию в личный конфликт.

Субординация и трудовая дисциплина: украинский контекст

В украинских компаниях правила субординации могут быть закреплены не только в корпоративной культуре, но и во внутренних документах: правилах внутреннего трудового распорядка, должностных инструкциях, кодексе поведения, политике коммуникаций или положении о корпоративной этике.

Гоструда поясняет, что правила внутреннего трудового распорядка являются основным документом, регулирующим трудовую дисциплину: права и обязанности работников, режим работы, правила поведения на рабочем месте и другие важные аспекты. А в соответствии со ст. 147 КЗоТ Украины, за нарушение трудовой дисциплины к работнику может быть применен выговор или увольнение.

В то же время субординация не должна функционировать исключительно как система наказаний. Если правила существуют только «на бумаге», но руководители сами их нарушают, работники быстро теряют доверие к компании. Именно поэтому важно не просто описать правила, а сделать их понятными, одинаковыми для всех и реальными в повседневной работе.

Kadroland в материале о правилах внутреннего трудового распорядка на 2026 год подчеркивает, что в таких документах следует фиксировать основные обязанности работников и работодателя, в частности обязанность работодателя создать безопасные условия труда и обеспечить работников необходимыми для работы ресурсами.

Основные правила субординации на рабочем месте

Правила могут различаться в зависимости от размера компании, сферы деятельности, культуры и стиля управления. Но есть базовые принципы, которые действуют практически везде.

1. Уважать всех участников рабочего процесса

Субординация начинается не с должности, а с уважения. Здороваться, отвечать вежливо, не унижать коллег, не принижать работу других, не переходить на личности — это базовые правила профессионального взаимодействия.

Уважение должно быть не только «снизу вверх», но и «сверху вниз». Руководитель не может требовать корректности от команды, если сам позволяет себе крики, сарказм, публичное унижение или фаворитизм.

2. Не путать дружескую атмосферу с панибратством

Неформальная культура не отменяет роли и ответственности. В команде можно общаться на «ты», шутить, поддерживать друг друга и поддерживать дружеские отношения. Но это не означает, что можно игнорировать дедлайны, критиковать руководителя в общем чате, ставить задачи коллегам без полномочий или решать рабочие вопросы через личные договоренности.

Панибратство опасно тем, что стирает границы. В результате часть сотрудников получает неформальный доступ к решениям, другие чувствуют себя исключенными, а руководитель теряет нейтральность.

3. Соблюдать роли и зоны ответственности

Если у сотрудника возникают вопросы по задаче, он в первую очередь обращается к своему непосредственному руководителю. Если руководитель не реагирует, блокирует процесс или ситуация требует эскалации, тогда стоит обращаться выше — но желательно через понятную процедуру.

То же самое касается руководителей. Если менеджеру другого отдела нужна помощь сотрудника, он должен согласовать это с его руководителем или договориться в рамках принятого процесса. В противном случае человек получает задачи с нескольких сторон и не понимает, что является приоритетным.

4. Давать обратную связь корректно

Здоровая субординация не запрещает критику. Но она определяет формат.

Критиковать работу — можно. Унижать человека — нет.

Говорить об ошибке — можно. Делать это публично для «воспитательного эффекта» — нельзя.

Не соглашаться с руководителем — можно. Саботировать решение после обсуждения — нельзя.

Особенно важно разделять личность и результат. Формулировка «этот отчет нужно переделать, потому что в нём нет нужных данных» работает лучше, чем «ты снова всё сделал неправильно».

5. Не обсуждать коллег и руководителей за спиной

Сплетни разрушают доверие быстрее, чем формальные конфликты. Если у сотрудника есть проблема с руководителем, коллегой или решением компании, лучше вынести её в рабочий формат: one-to-one, встречу с HR, письменный фидбек или эскалацию по процедуре.

Обсуждение «за спиной» не решает проблему, а лишь создает неформальные группы, напряжение и пассивную агрессию.

6. Фиксировать важные договоренности

В современных командах многие решения принимаются в мессенджерах, во время коротких звонков или в неформальных разговорах. Из-за этого договоренности легко теряются.

Чтобы избежать недоразумений, важные задачи, сроки, ответственные лица и решения следует фиксировать в письменной форме: в таск-менеджере, HRM-системе, корпоративном чате, по электронной почте или в другом рабочем инструменте. Это не бюрократия, а способ защитить команду от хаоса.

Формы субординации: вертикальная, горизонтальная и кроссфункциональная

Вертикальная субординация

Это отношения между руководителем и подчинённым. Они определяют, кто ставит задачи, кто согласовывает решения, кто оценивает результат и кто отвечает за развитие сотрудника.

Вертикальная субординация не означает, что руководитель всегда прав. Но она означает, что окончательная ответственность за управленческие решения лежит на руководителе, а сотрудник должен понимать, как эти решения обсуждать, выполнять или оспаривать.

Горизонтальная субординация

Это правила взаимодействия между коллегами одного уровня. Здесь нет прямого подчинения, но есть профессиональная этика: не перекладывать свою работу на других, не принижать вклад коллег, не вступать в токсичную конкуренцию, не вмешиваться в чужие задачи без необходимости.

Горизонтальная субординация особенно важна в командах, где много совместных проектов. Если роли не определены, более сильные или громкие сотрудники могут фактически «захватывать» процесс, а более тихие — оставаться в стороне от принятия решений.

Кроссфункциональная субординация

Это взаимодействие между разными командами, отделами или ролями, которые работают над общим результатом. Например, рекрутер взаимодействует с hiring manager, HRBP — с руководителем департамента, маркетинг — с отделом продаж, финансы — со всеми командами.

В таких процессах важно договориться, кто является ответственным за задачу, кто дает окончательное согласование, кто предоставляет экспертизу, а кто просто информируется о результате.

Субординация и психологическая безопасность

Одна из главных ошибок — путать субординацию с молчаливым повиновением. Если сотрудники боятся задавать вопросы, признавать ошибки или не соглашаться с решениями, это не здоровая субординация, а культура страха.

Международная организация труда отмечает, что психосоциальные риски на работе могут быть связаны с управлением, организационной культурой, нагрузкой, темпом работы, межличностными отношениями, насилием, домогательствами и буллингом. Такие факторы влияют не только на психическое, но и на физическое здоровье сотрудников.

Исследование 2026 года, опубликованное в International Business Review на основе данных 2451 работника из 18 стран, показало: организации с культурой доверия и командного духа обладают более высокой психологической безопасностью, чем культуры, построенные преимущественно на жесткой иерархии. Доверие к топ-менеджменту играет посредническую роль в формировании психологической безопасности.

Поэтому задача руководителя — не заставить команду молчать, а создать условия, в которых люди могут говорить о проблемах корректно, своевременно и без страха наказания за сам факт несогласия.

Советы для руководителей

1. Объясняйте правила, а не ожидайте, что «и так понятно»

Многие конфликты возникают не из-за плохих намерений, а из-за разных ожиданий. Один сотрудник считает нормальным писать руководителю напрямую в Telegram, другой — только в рабочем чате. Один менеджер ожидает ежедневных отчетов, другой — самостоятельности до дедлайна.

Руководителю стоит проговорить:

• как команда ставит задачи;
• где фиксируются дедлайны;
• как сообщать о проблемах;
• когда нужна эскалация;
• какие вопросы решаются публично, а какие — только в личном формате;
• в каких каналах команда общается по рабочим вопросам.

2. Не используйте субординацию как инструмент давления

Фразы вроде «я руководитель, поэтому будет так» могут сработать разово, но они не создают доверия. Если решение непопулярно, стоит объяснить контекст: почему оно принято, какие есть ограничения, на что команда может повлиять, а что уже определено.

Сильный руководитель не доказывает свой авторитет должностью. Он поддерживает его последовательностью, справедливостью и способностью брать на себя ответственность.

3. Разделяйте просьбу, задачу и приказ

Не каждое управленческое действие должно звучать как приказ. В большинстве рабочих ситуаций достаточно четко поставленной задачи: что нужно сделать, к какому сроку, с каким результатом и почему это важно.

Повелительный тон уместен в критических или срочных ситуациях, когда нет времени на длительное обсуждение. В повседневной работе он быстро изматывает команду и создает дистанцию.

4. Критикуйте результат, а не человека

Если сотрудник ошибся, руководитель должен говорить о конкретном действии, факте или результате. Не стоит обобщать: «ты всегда», «ты никогда», «с тобой невозможно работать».

Конструктивная обратная связь должна отвечать на три вопроса:

• что именно произошло;
• почему это проблема;
• что нужно изменить в следующий раз.

Если критика касается индивидуальной ошибки, её лучше высказывать лично. Публично стоит разбирать не человека, а процесс: что в системе привело к ошибке и как команде избежать её повторения.

5. Не допускайте фаворитизма

Фаворитизм разрушает субординацию не меньше, чем грубость. Если одним сотрудникам разрешено опаздывать, игнорировать дедлайны или обходить процессы, а другим — нет, команда быстро перестает воспринимать правила всерьёз.

Руководитель должен быть последовательным: одинаковые правила, прозрачные критерии оценки, понятные решения относительно повышения, премий, отпусков, гибкого графика и ответственности.

6. Создавайте безопасные каналы для обратной связи

Сотрудники должны знать, куда обращаться, если им некомфортно, если руководитель нарушает границы, если в команде есть конфликт или если решение кажется рискованным.

Это может быть индивидуальная беседа с руководителем, обращение в HR, анонимный опрос, регулярные check-in-ы, процедура эскалации или отдельная политика в отношении этического поведения. Главное — чтобы эти каналы реально работали, а не существовали формально.

7. Помните, что субординация работает в обе стороны

Сотрудник должен соблюдать должностные обязанности, дедлайны и правила коммуникации. Но руководитель также должен соблюдать правила: не унижать, не злоупотреблять властью, не вмешиваться в личную жизнь, не требовать постоянной доступности вне рабочего времени, не перекладывать свою ответственность на команду.

Субординация не даёт руководителю права на токсичное поведение. Она возлагает на него ответственность за здоровую организацию работы.

Как HR может поддержать здоровую субординацию

HR может сделать правила субординации частью системы, а не устной традиции. Для этого стоит:

• описать правила коммуникации во внутренних документах;
• обновить должностные инструкции и зоны ответственности;
• добавить правила взаимодействия в программу адаптации для новичков;
• объяснять менеджерам, как давать фидбек и проводить индивидуальные беседы;
• обучать руководителей работе с конфликтами;
• ввести понятную процедуру эскалации;
• регулярно проверять, не появляются ли в командах фаворитизм, токсичность или неформальные «обходные пути».

В крупных компаниях это особенно важно. Когда процессы растут, устные договоренности перестают работать. Команде нужны не лишние правила, а прозрачная система: кто за что отвечает, где это зафиксировано и как действовать, если что-то идет не так.

Подведем итоги

Здоровая субординация не запрещает сотрудникам высказывать мнения, не заставляет молчать и не превращает руководителя в неприкосновенную фигуру. Она помогает всем участникам рабочего процесса понимать, как взаимодействовать профессионально: ставить задачи, давать фидбек, признавать ошибки, решать конфликты и двигаться к общему результату.

Для руководителя субординация — это не инструмент контроля, а часть управленческой ответственности. Именно менеджер задает тон: будет ли в команде уважение или страх; порядок или хаос; прозрачность или неформальные договоренности.

Поэтому главное правило современной субординации простое: чем больше свободы и гибкости у команды, тем четче должны быть роли, границы и правила взаимодействия.

Сообщение Субординация на рабочем месте: правила, примеры и советы для руководителей появились сначала на HURMA.

Материал актуален по состоянию на 17 июня 2026 года.

Рассмотрим, что нужно проверить сейчас, чтобы кадровые изменения или ошибки в расчетах не поставили под угрозу призыв команды.

Юридическая основа материала — постановление КМУ № 692 от 30 мая 2026 года и действующая редакция постановления КМУ № 76.

Что изменило постановление № 692

Постановление Кабинета Министров № 692 обновило постановление № 76 — базовый документ, определяющий порядок бронирования военнообязанных и критерии признания предприятий критически важными.

Согласно постановлению № 692, оно было принято 30 мая 2026 года, а основная часть изменений вступила в силу 2 июня. Для отдельных положений установлен переходный период до 1 сентября 2026 года.

Постановление № 692 не изменяет весь порядок ведения воинского учета на предприятии. Однако новые правила критичности и бронирования повышают требования к точности кадровых и военно-учетных данных, ведь именно на их основе компания рассчитывает квоту и подает сотрудников на бронирование через «Дию».

Как объясняют специалисты Kadroland, компаниям не нужно ждать сентября, чтобы начать подготовку. Часть требований уже следует учитывать при пересмотре критичности и контроле квоты, а к изменениям с 1 сентября стоит заранее подготовить данные о зарплатах и кадровые данные.

Что действует сейчас, а что изменится с 1 сентября

Чтобы не путать разные сроки, изменения стоит разделить на две группы.

Уже сейчас предприятиям необходимо:

• проверять соответствие обновленным критериям критичности;
• контролировать установленный лимит бронирования;
• реагировать на превышение квоты;
• следить за новыми отраслевыми и региональными критериями;
• готовиться к пересмотру действующего статуса.

С 1 сентября 2026 года начнут применяться, в частности:

• новый порог заработной платы для каждого забронированного работника;
• обновленное правило учета совместителей;
• новый подход к работникам, которые уже имеют отсрочку по другому основанию.

Поэтому до сентября нужно не просто собрать документы, а проверить, соответствуют ли будущим требованиям конкретные работники, которых компания планирует бронировать и в дальнейшем.

Зарплатный критерий: два показателя, которые нельзя путать

HR или другим ответственным лицам необходимо контролировать два отдельных показателя:

• среднюю начисленную зарплату работников предприятия;
• начисленную зарплату каждого работника, которого бронируют.

Они используются на разных этапах и начинают применяться не одновременно.

Средняя зарплата по предприятию

Для предприятий, которые обращаются за статусом критически важного или проходят пересмотр соответствия обновленным критериям, средняя начисленная зарплата работников за последний календарный месяц должна соответствовать установленному порогу.

В 2026 году минимальная зарплата составляет 8647 грн.

Три минимальные зарплаты — это: 8647 × 3 = 25 941 грн.

Согласно обновленным критериям постановления № 76, этот показатель используется при оценке соответствия предприятия зарплатному критерию.

На практике компания проверяет данные за последний завершенный календарный месяц перед подачей заявки. Например, если документы подаются в июле, для расчёта берутся начисления за июнь.

Поэтому HR-отделу и бухгалтерии следует заранее согласовать расчётный период и состав выплат, чтобы в кадровых документах, справках и налоговой отчётности не было различий в показателях.

Когда применяется порог в 2,5 минимальных зарплаты

Для предприятий, местонахождение которых находится и которые фактически осуществляют деятельность на территориях возможных или активных боевых действий или временно оккупированных территориях, предусмотрен порог в 2,5 минимальных зарплаты.

В 2026 году это: 8647 × 2,5 = 21 617,50 грн.

В соответствии с обновленными критериями постановления № 76 важны оба условия: местонахождение компании и фактическое ведение деятельности на соответствующей территории.

Поэтому юридический адрес сам по себе не всегда подтверждает право на более низкий порог. Компании следует уточнить в уполномоченном органе, какими документами подтверждать фактическую деятельность, и проверить, входит ли территория в действующий официальный перечень.

Зарплата каждого забронированного работника

С 1 сентября 2026 года зарплатный порог нужно будет контролировать не только на уровне предприятия. Начисленная зарплата каждого военнообязанного работника, включенного в список на бронирование, должна соответствовать установленному уровню.

Для большинства предприятий это 25 941 грн, а для компаний, соответствующих условиям территориального исключения, — 21 617,50 грн.

Согласно постановлению № 692, соответствующий уровень зарплаты необходимо обеспечивать не только при подаче заявления о зачислении работника в резерв, но и в течение срока, на который ему предоставлена отсрочка.

Речь идет о начисленной зарплате до удержания налогов, а не о сумме, которую работник получает на карту.

Для HR-специалистов и кадровиков это означает, что после бронирования контроль не заканчивается. На ежемесячные начисления могут повлиять:

• изменение ставки;
• переход на неполный рабочий день;
• отпуск без сохранения зарплаты;
• кадровый перевод;
• другие изменения в условиях труда или начислениях.

На практике компании следует организовать регулярную сверку списка забронированных работников с данными бухгалтерии, а не проверять их зарплату только перед подачей заявления.

Что будет с действующим статусом критичности

Рассчитывать на автоматическое сохранение статуса после 1 сентября 2026 года не стоит.

Постановление № 692 определяет, что решения о признании предприятий критически важными, действующие на момент вступления им в силу, сохраняются в течение установленного срока, но не дольше 1 сентября 2026 года.

Постановление также устанавливает три контрольные даты:

• до 10 июня 2026 года органы должны были пересмотреть отраслевые и региональные критерии;
• до 1 июля 2026 года они должны провести анализ соответствия предприятий обновленным критериям;
• до 1 сентября 2026 года должны быть пересмотрены ранее принятые решения о критичности.

Это не означает, что каждое предприятие автоматически должно выполнить одинаковую процедуру в один день. Порядок действий зависит от органа, признавшего компанию критически важной, и от обновленных критериев.

Как отмечает Kadroland, предприятию необходимо проверить не только срок действия текущего решения, но и то, сохранился ли критерий, по которому оно ранее получило статус. Если критерий изменили или исключили, уполномоченный орган может запросить другой пакет подтверждающих документов.

Что проверить перед подачей заявки или пересмотром статуса критичности

Универсального пакета документов для всех предприятий нет. Он зависит от отрасли, территории, органа, в который подается заявка, и критериев, которым соответствует компания.

Но практический алгоритм действий может выглядеть следующим образом.

1. Найдите обновленные критерии вашего органа

Проверьте официальный сайт профильного министерства, другого центрального органа или военной администрации, предоставившей предприятию статус.

Не стоит автоматически подавать документы по прежней схеме, пока компания не убедится, что соответствующий критерий и процедура не изменились.

2. Определите, по каким критериям оценивается компания

Компания должна четко понимать, на какие показатели она опирается и какими документами может их подтвердить.

Это могут быть отраслевые или региональные показатели, уровень заработной платы, отсутствие задолженности и другие критерии, предусмотренные для конкретной категории предприятий.

3. Сверьте данные о зарплатах и налогах

Перед подачей необходимо проверить:

• среднюю начисленную зарплату за последний календарный месяц;
• отсутствие задолженности по уплате налогов и ЕСВ;
• достоверность данных в налоговой отчетности;
• соответствие показателей критериям, на которые ссылается компания.

HR, бухгалтерия и юридический отдел должны использовать одинаковый расчетный период и одинаковые исходные данные.

4. Сформируйте пакет документов в соответствии с требованиями конкретного органа

В него могут входить:

• обращение предприятия;
• обоснование его значения для отрасли или сообщества;
• документы по каждому выбранному критерию;
• документы, подтверждающие зарплатные и налоговые показатели;
• информация об отсутствии задолженности;
• подтверждение фактической деятельности на соответствующей территории.

Для резидентов «Дия Сити» обновленное постановление № 76 предусматривает подтверждение соответствия требованиям профильного закона на основании налоговых расчетов за последние шесть календарных месяцев.

5. Зафиксируйте решение и сроки

После получения решения следует сохранить в едином реестре:

• орган, который его принял;
• номер и дату документа;
• критерии, по которым получен статус;
• срок действия статуса;
• установленный для предприятия лимит бронирования;
• сопутствующие документы и переписку.

Это упростит последующий анализ и поможет быстрее оценивать влияние новых разъяснений.

Квота бронирования: почему её нужно пересчитывать после кадровых изменений

Для большинства критически важных предприятий базовая квота составляет 50 % от общего количества военнообязанных работников, учитываемых при расчёте.

Для отдельных категорий могут действовать другие лимиты или возможность их увеличения. Поэтому перед расчётом необходимо проверить свою категорию и решение уполномоченного органа.

Постановление № 692 ужесточило последствия превышения установленного лимита. Отныне такое превышение является отдельным основанием для отмены статуса критически важного предприятия.

Кроме того, в соответствии с обновленным Порядком № 76, руководитель должен в течение 10 рабочих дней со дня превышения подать через портал «Дия» заявление об аннулировании бронирования соответствующего количества работников.

Превышение может возникнуть не только после нового бронирования. Например, если увольняется незабронированный военнообязанный работник, общая база для расчета квоты уменьшается. Из-за этого количество уже забронированных людей может превысить разрешенные 50%.

Поэтому квоту необходимо пересчитывать после:

• приема на работу или увольнения военнообязанного;
• изменения военно-учетного статуса;
• получения работником другой отсрочки;
• завершения или аннулирования бронирования;
• изменения статуса совместителя;
• исправления данных в государственных реестрах.

Совместители и работники с другими отсрочками

С 1 сентября 2026 года работники, имеющие отсрочку по другим основаниям в соответствии со статьей 23 Закона «О мобилизационной подготовке и мобилизации», а также работники-совместители будут учитываться в общем количестве военнообязанных только по одному месту работы.

Эта норма закреплена постановлением № 692 и редакцией Порядка № 76, которая вступит в силу 1 сентября.

Однако в постановлении не указано, что единственным местом учета обязательно должно быть основное место работы. Поэтому автоматически переводить внешних совместителей на основное место работы только из-за новой нормы не следует.

До появления более подробных официальных разъяснений HR-специалистам и их коллегам целесообразно:

• составить перечень военнообязанных совместителей;
• выявить работников, у которых уже есть другая отсрочка;
• зафиксировать потенциальные дублирования;
• следить за сообщениями Минэкономики;
• не изменять трудовые отношения без оценки юридических и кадровых последствий.

Новый порядок расчета квоты не отменяет обязанности вести воинский учет работников-совместителей. Общие правила воинского учета работодателей определены постановлением КМУ № 1487.

Как происходит бронирование через «Дию»

Порядок № 76 предусматривает, что бронирование работников критически важных предприятий осуществляется в электронной форме через портал «Дия».

Об этом подробно рассказали в предыдущей статье «Бронирование работников, ИТ-специалистов и ФЛП: критерии, документы и правила 2026».

Перед подачей заявления компания должна проверить:

• действителен ли её статус критически важного предприятия;
• внесена ли она в Единый перечень;
• находится ли работник на воинском учёте;
• соответствуют ли его данные государственным реестрам;
• имеется ли доступный лимит бронирования;
• выполнены ли требования по заработной плате;
• нет ли других обстоятельств, препятствующих бронированию.

Заявление подает руководитель, подписант или уполномоченное лицо. После обработки результат отображается в личном кабинете на портале «Дія».

Согласно официальной информации Минэкономики, подтвержденное бронирование отображается в электронном военно-учетном документе работника в приложении «Резерв+».

Поскольку HR и компания в целом не имеют доступа к личному приложению работника, результат следует зафиксировать и во внутреннем реестре: дату подачи, статус заявления, срок отсрочки и основания, по которым она может быть аннулирована.

Что следует проверить HR до 1 июля и 1 сентября

До 1 июля следует:

• ознакомиться с обновленными критериями органа, присвоившего статус критичности;
• проверить, сохранилось ли основание для действующего статуса;
• подготовить документы в соответствии с обновленными требованиями;
• сверять среднюю зарплату и налоговые показатели;
• проверить текущую квоту бронирования.

До 1 сентября необходимо:

• проверить зарплату каждого забронированного работника;
• выявить совместителей и работников с другими отсрочками;
• подготовиться к новому порядку их учета;
• уточнить статус пересмотра действующего решения о критичности;
• проверить сроки всех активных бронирований.

Этот перечень не заменяет требований конкретного органа, но помогает не упустить основные контрольные точки переходного периода. Кроме того, помимо очевидных аспектов, указанных в перечне, всегда следует учитывать все имеющиеся особенности компании и её деятельности.

Как HR подготовиться к проверке воинского учета: чек-лист

Постановление № 692 не заменяет порядок военного учета, но бронирование невозможно стабильно контролировать без актуальных данных о сотрудниках.

Перед проверкой ТЦК и СП или внутренним аудитом целесообразно разделить документы на три группы.

Организация военного учета

Проверьте:

• назначено ли ответственное лицо;
• её обязанности зафиксированы в приказе и должностных документах;
• внутренние приказы и правила воинского учета актуальны;
• определён порядок приёма и проверки воинско-учётных документов;
• хранятся документы о предыдущих проверках и устранении замечаний.

Данные сотрудников

Необходимо проверить:

• персональные и воинско-учётные данные;
• документы призывников, военнообязанных и резервистов;
• сведения о приеме на службу, увольнении и кадровых перемещениях;
• списки внешних и внутренних совместителей;
• информацию о сотрудниках с другими отсрочками;
• соответствие внутренних данных информации в государственных реестрах.

Критичность и бронирование

В отдельном досье следует хранить:

• решение о критичности;
• документы, подтверждающие соответствие критериям;
• актуальный расчет квоты;
• реестр забронированных сотрудников;
• даты начала и окончания отсрочек;
• подтверждение показателей заработной платы;
• поданные заявления о бронировании или аннулировании;
• документы и уведомления, полученные через «Дию».

Как HR-система избавляет от рутины военного учета

Военный учет и бронирование предполагают постоянную работу с документами и данными сотрудников. HR-отделу необходимо собирать актуальную информацию, проверять файлы, фиксировать сроки и не упускать кадровые изменения, которые могут повлиять на квоту или действие отсрочки.

Если документы поступают в мессенджерах и на почту, а сроки хранятся в отдельных таблицах и календарях, каждое обновление требует дополнительной ручной сверки.

В HURMA часть этой работы можно систематизировать с помощью форм. HR-специалист создает анкету с необходимыми полями и отправляет её сотруднику или кандидату. С помощью формы можно:

• собрать необходимые персональные данные;
• запросить сканы и другие документы;
• синхронизировать ответы с соответствующими полями профиля сотрудника;
• автоматически сохранить загруженные файлы в его карточке.

Это упрощает не только подготовку данных для воинского учета. Информация, которую компания получает ещё на этапе найма и оформления, не теряется после выхода человека на работу и не собирается повторно для каждого следующего кадрового процесса.

В системе также можно создавать действия и события, назначать ответственных и получать напоминания в HURMA, на электронную почту или в подключённых ботах Slack или Telegram. Например, HR может запланировать проверку документов, обновление внутреннего реестра или контроль кадровых изменений, влияющих на учет.

HURMA не заменяет «Дію», «Резерв+», государственные реестры или юридическую проверку. Система помогает упорядочить внутренний путь данных: от первого отклика кандидата и сбора документов до профиля сотрудника и последующих кадровых процессов.

Для крупных компаний это особенно важно, ведь чем больше локаций и вакансий, тем сложнее вручную контролировать каждый отклик, документ и выход на работу.

Источники и актуальность

Для изложения юридических фактов в материале использованы:

• постановление КМУ № 692 от 30 мая 2026 года;
• действующая и будущая редакции постановления КМУ № 76;
• постановление КМУ № 1487 об организации воинского учета;
• официальные сообщения Минэкономики;
• информацию портала «Дія»;
• официальную информацию о приложении «Резерв+».

Для практических пояснений дополнительно использованы материалы Kadroland.

Материал носит информационный характер и не заменяет юридической консультации для конкретного предприятия.

Сообщение Призыв и воинский учет для HR в 2026 году: что изменило постановление № 692 появились сначала на HURMA.

ATS хорошо решает одну задачу: помогает сопровождать кандидатов до момента предложения работы.

Но для крупного бизнеса этого уже недостаточно.

В сети аптек, ритейле, логистике, производстве или финансовом секторе набор персонала не заканчивается на статусе «кандидат принял предложение». Наоборот, именно после этого начинается самая рискованная часть процесса: документы, подготовка к выходу на работу, первый день, обучение, адаптация, оценка, первые месяцы работы и удержание.

Если эти этапы существуют отдельно от рекрутинга, компания сталкивается с проблемой: кандидат формально принят на работу, но команда отдела кадров по-прежнему вручную переносит данные, собирает документы, передает информацию в другие системы, напоминает руководителям об адаптации и пытается понять, почему человек не вышел на работу или уволился через несколько недель.

Для малого бизнеса это может быть просто неудобством. Для крупного предприятия — это операционный риск.

Почему ATS перестает работать в крупном бизнесе

Простая система найма ATS охватывает базовые этапы: вакансия, кандидат, этапы, комментарии, статусы. Это необходимая основа. Но когда компания нанимает десятки или сотни человек в месяц, одной этой основы уже недостаточно.

Проблема не в том, что ATS — плохое решение, просто его недостаточно. Ведь в крупной компании рекрутинг связан со многими процессами:

• согласованием вакансий и штатных единиц;
• организационной структурой;
• передачей данных в кадровые и учетные системы;
• сбором документов;
• адаптацией новичков;
• обучением;
• оценкой испытательного срока;
• контролем текучести;
• анализом качества найма.

Если каждый из этих этапов реализован в отдельном инструменте, у компании создаётся впечатление, что у неё есть автоматизация, но на самом деле сохраняется ручная передача данных между системами.

В экспресс-опросе мы спросили 45 специалистов по найму, что именно отнимает больше всего времени после того, как кандидат уже принял оффер:

Почему же так?

Наем не заканчивается предложением работы

Предложение работы — это лишь промежуточная точка. Бизнесу нужен не человек со статусом «приняла предложение». Бизнесу нужен человек, который приступил к работе, сделал первые шаги, понял процессы, остался в команде и начал приносить результат.

"Час до ефективності працівника — це гроші. Тому що новенька людина починає працювати без структурованого процесу і ці три дні до початку онбордингу — це теж гроші". — Олена Турчак, HRD Фундації Олени Зеленської

Именно здесь ATS сталкивается с ограничением.

Она может показать, сколько кандидатов дошли до предложения о работе. Но часто не показывает, что произошло после:

• сколько человек ушли в первый день;
• сколько уволились в первый месяц;
• какие источники дают кандидатов, которые остаются дольше;

• какие руководители лучше проводят адаптацию;
• какие должности сопряжены с наибольшим риском раннего увольнения;
• где рекрутинг обещает одно, а реальный опыт сотрудника оказывается другим.

Без процессов после найма эти данные приходится собирать вручную. А если данные хранятся в разных системах, ответ приходит слишком поздно.

Как устроена платформа полного цикла найма

Платформа полного цикла найма — это не просто ATS с большим набором функций. Это система, которая связывает рекрутинг с процессами после трудоустройства.

При таком подходе компания видит не только путь кандидата к предложению о работе, но и весь переход: от заявки на вакансию — к кандидату — к предложению о работе — к сотруднику — к адаптации — к первой оценке — к удержанию.

Для крупного бизнеса это критично по трем причинам:

1. Скорость. Чем меньше ручных передач между этапами, тем быстрее человек проходит путь от «мы готовы нанять» до «она реально работает».
2. Контроль. Директор по персоналу, руководитель рекрутинга, операционный директор и руководители направлений видят, где именно ломается процесс: в рекрутинге, документах, адаптации, обучении или управлении на месте.
3. Стоимость. Если компания нанимает быстрее, теряет меньше людей между предложением работы и началом работы, снижает раннюю текучесть и устраняет ручную работу между системами, общая стоимость найма уменьшается.

Именно поэтому для крупного бизнеса следующий шаг после ATS — не ещё один модуль, а полный процесс найма и адаптации в одной системе.

Где именно крупные компании теряют деньги после предложения о работе

Например, человек принял предложение, но документы собирали вручную. Карточку сотрудника создавали отдельно. Данные передавали в учетную систему через таблицу. Руководитель получил информацию с опозданием. Обучение не было готово. В первый день новичок не понял, что делать. Через две недели он уволился.

Формально вакансия была «закрыта». Фактически компания возвращается к исходной точке.

Для сетевого бизнеса это особенно болезненно. Если человек не вышел на смену или быстро уволился, страдает не только HR-метрика. Страдает точка, команда, график, сервис и выручка.

Процессы после найма — это часть экономики найма.

Подготовка к выходу на работу: первый критический этап после найма

Самый близкий к рекрутингу процесс после найма — подготовка к выходу на работу.

Это период между принятым предложением и первым рабочим днём. На практике именно здесь кандидаты часто теряются: не присылают документы, не получают инструкции, не понимают следующий шаг или принимают другое предложение.

В ATS этот этап заканчивается статусом «предложение принято».

В платформе полного цикла найма подготовка к выходу на работу является продолжением рекрутингового процесса. Кандидат не выпадает из системы после принятия предложения. Ему можно автоматически отправить форму для документов, собрать необходимые данные, передать информацию дальше и сформировать основу личной карточки сотрудника.

Это сокращает самый рискованный промежуток между «да, я готов» и «я приступил к работе».

Адаптация новичков: момент, когда качество найма становится видимым

Рекрутинг может привлечь кандидата. Но именно адаптация показывает, сможет ли компания удержать человека.

Для крупного бизнеса это особенно важно, поскольку в масштабе даже небольшая доля ранних увольнений превращается в значительные потери. Если компания нанимает сотни людей, а часть из них увольняется в первые недели, проблема может заключаться не только в источниках кандидатов. Она может быть в адаптации.

Адаптация дает ответ на вопросы, которые не видны в классической ATS:

• получил ли новичок все инструкции;
• прошел ли он необходимое обучение;
• был ли контакт с руководителем;
• понял ли человек свои задачи;
• есть ли проблемы в конкретной локации или команде;
• соответствует ли реальный опыт тому, что обещали на этапе найма.

Когда адаптация отделена от рекрутинга, директор по персоналу видит следствие, но не всегда видит причину. Когда эти процессы связаны, можно проследить весь путь: источник кандидата, вакансия, рекрутер, предложение о работе, старт, адаптация, первая оценка.

Оценка после найма: как понять, кого мы на самом деле нанимаем

Крупные компании часто измеряют скорость найма, но не всегда оценивают качество найма после начала работы.

Это создает риск: команда может быстро закрывать вакансии, но бизнес не понимает, какие кандидаты остаются, какие проходят испытательный срок, какие показывают лучшие результаты, а какие уходят в первые месяцы.

Процессы после найма позволяют связать рекрутинг с оценкой.

Например, компания может видеть, что определенный канал дает много откликов, но кандидаты из него быстро увольняются. Или что один регион быстро заполняет вакансии, но у него более низкое качество адаптации. Или что определенный тип вакансий требует иного подхода к коммуникации еще на этапе найма, поскольку ожидания кандидатов не совпадают с реальностью.

Это меняет роль руководителя отдела рекрутинга. Он может говорить с бизнесом на языке качества, удержания и прогнозируемости.

Удержание начинается ещё до первого рабочего дня

Если кандидат получает неполную информацию о должности, графике, нагрузке или условиях, риск раннего ухода возрастает. Если после предложения компания долго молчит, кандидат теряет доверие. Если первый день не подготовлен, новичок быстро погружается в хаос. Если руководитель не вовлечен в адаптацию, человек остается без контекста.

Поэтому процессы после найма нельзя отделять от привлечения и подбора кандидатов.

Компания должна понимать, что именно влияет на раннюю текучесть: канал, вакансия, рекрутер, местоположение, руководитель, адаптация или условия работы.

Без этого директор по персоналу получает только итоговый факт: люди уходят. С полным процессом — видит, где именно возникает проблема.

Посчитаем?

Рекрутер закрыл вакансию. HR-менеджер создает карточку сотрудника — это может занять 10–15 минут, если данные нужно перенести из ATS вручную.

Далее он проверяет документы, уточняет недостающую информацию, отправляет кандидату напоминание — ещё 15–25 минут.

Если нужно отдельно перенести данные в учетную систему, таблицу или внутренний портал, добавляется еще 10–20 минут.

Параллельно руководитель ждет человека на первый день, но не всегда видит актуальный статус: кандидат уже подтвердил приход, еще собирает документы или «завис» после предложения о работе. На уточнение статуса, переписку с рекрутером или HR-менеджером и ручной контроль может уйти ещё 10–15 минут на одного кандидата.

Команда отдельно подготавливает материалы: добавляет человека в систему обучения, назначает курс, проверяет доступы, отправляет инструкцию. Даже в простом сценарии это ещё 10–20 минут.

В результате после уже «закрытой» вакансии компания может тратить 55–95 минут ручной работы на одного нового сотрудника только на передачу данных, документов, статусов и подготовку к первому рабочему дню.

Если сеть нанимает 50 человек в месяц, это уже 46–79 часов ручной работы ежемесячно. Если 100 человек — 92–158 часов.

И это без учёта повторных напоминаний, ошибок в данных, неявки в первый день и времени руководителей, которые пытаются понять, кто реально пришёл, а кто исчез между предложением работы и началом работы.

Полный процесс даёт не больше контроля ради контроля, а меньше ручной работы

Существует риск неправильно понять платформу полного цикла найма как «большую сложную систему для большой бюрократии». На самом деле ценность противоположная.

Полный процесс нужен не для того, чтобы усложнить работу. Он нужен, чтобы устранить ручные переходы между этапами.

Когда рекрутинг, подготовка к выходу, адаптация, обучение и оценка существуют отдельно, люди вынуждены выступать «мостиком» между системами. Они копируют данные, напоминают друг другу, проверяют статусы, создают дубликаты, уточняют, кто за что отвечает.

Когда процесс интегрирован, система сама передает работу дальше.

Кандидат стал сотрудником. Данные не нужно переносить с нуля. Документы уже собраны. Ответственные видят следующие шаги. Руководитель понимает, что должно произойти в первый день. Директор по персоналу видит, на каком этапе процесса находится человек.

Это и есть экономия за счет масштаба.

Как HURMA обеспечивает переход от ATS к платформе полного цикла найма

HURMA — это рекрутинговое ядро для крупных компаний, которое может расширяться до полного процесса привлечения, найма и адаптации сотрудников.

На уровне ATS система помогает управлять вакансиями, кандидатами, этапами найма, коммуникацией, историей взаимодействия, каналами, аналитикой и автоматизацией. Это основа для быстрого и контролируемого найма.

Но ценность для крупного бизнеса возрастает тогда, когда рекрутинг не заканчивается на предложении работы. HURMA помогает связать наем со:

• подготовкой к выходу;
• созданием карточки сотрудника;
• передачей данных;
• адаптацией;
• обучением;
• оценкой и дальнейшей аналитикой.

Отдельно стоит отметить важность интеграций. Система вписывается в уже имеющуюся инфраструктуру: учетные системы, системы обучения, телефонию, аналитику и внутренние процессы.

Пример логики: что меняется для директора по персоналу

Руководитель отдела рекрутинга в крупной сети видит в классической ATS вакансии, кандидатов и статусы. Это уже лучше, чем таблицы. Но дальше возникают вопросы, на которые система не всегда отвечает:

• кто реально уволился?
• почему часть людей не дошла до первого рабочего дня?
• какие кандидаты увольняются быстрее всего?
• связано ли это с источником, местоположением, руководителем или адаптацией?
• сколько времени команда тратит на передачу данных после предложения работы?
• где теряется скорость после решения «нанимаем»?

В сценарии с платформой полного цикла найма HURMA эти вопросы становятся частью одного процесса. Директор по персоналу видит не только закрытие вакансий, но и путь человека после найма.

«HURMA стала основой для объективных решений и качественной аналитики в подборе персонала» — менеджер по персоналу и HR-проектам аптеки-клиента

Когда компании пора смотреть шире, чем ATS: простая самопроверка

Не каждому бизнесу сразу нужна полноценная платформа для подбора и адаптации персонала. Но для среднего и крупного бизнеса есть несколько признаков того, что ATS уже недостаточно:

1. Вакансии закрываются, но текучесть не уменьшается. Это означает, что проблема может быть не только в рекрутинге, но и в качестве пребординга, ожиданиях, адаптации или управлении после старта.
2. После предложения о работе начинается ручной хаос. Если команда переносит данные между системами, собирает документы вручную и не видит статусов подготовки к приёму на работу, компания теряет скорость именно там, где кандидат ещё может передумать.
3. Директор по персоналу не может быстро показать бизнесу полную картину. Сколько наняли — видно. А вот сколько уволились, сколько остались, какие источники принесли качественных сотрудников, и где процесс дал сбой — приходится собирать вручную.
4. Рекрутинг зависит от самоотверженности команды. Если всё держится на памяти рекрутеров, ручных напоминаниях и личных договоренностях, расширение команды по найму обойдётся дорого.
5. В компании уже есть несколько систем, но нет единого процесса. ATS отдельно, система кадрового учёта отдельно, обучение отдельно, аналитика отдельно, учет отдельно. Формально всё автоматизировано. Фактически люди по-прежнему сшивают процесс вручную.

Между тем крупному бизнесу нужен контроль всего пути кандидата.

Подведем итоги

ATS остаётся важной основой. Без него невозможно нормально управлять вакансиями, кандидатами, каналами и этапами найма.

Но для крупного бизнеса необходимо

• не просто вести кандидатов — а видеть весь путь человека.
• не просто закрывать вакансии — а понимать качество и стоимость найма.
• не просто автоматизировать рекрутинг — а устранять разрывы между наймом и работой.

HURMA помогает крупным компаниям выстраивать такой процесс: от ATS и ИИ-автоматизации до процессов после найма, аналитики и интеграций с внутренними системами.

Хотите увидеть, где ваша компания теряет скорость и бюджет после предложения о работе? Попробуйте демо-версию HURMA для крупных команд и посмотрите, как может выглядеть полный процесс найма, адаптации и контроля для вашего бизнеса.

Сообщение От ATS до платформы полного цикла найма: почему для крупных компаний критически важны процессы после трудоустройства появились сначала на HURMA.

HR-система уже давно не просто место, где хранятся отпуска и анкеты сотрудников. В ней хранятся данные о зарплатах, история найма, отзывы, оценки эффективности, документы, структура команд, права доступа, индивидуальные беседы, планы развития, больничные, причины увольнений, внутренние политики и коммуникация между HR и сотрудниками.

Для компании это не просто персональные данные. Это карта бизнеса изнутри.

Поэтому сегодня поговорим о Multi-tenant и Single Tenant.

HR-данные — это конфиденциальные данные

Когда говорят об утечках данных, обычно упоминают банки, государственные сервисы, медицину или e-commerce. Но HR-данные часто не менее ценны для злоумышленников:

• паспортные и контактные данные сотрудников;
• информация о зарплате;
• история должностей и повышений;
• оценки производительности;
• отзывы руководителей;
• данные кандидатов;
• документы для оформления;
• больничные, отпуска, пропуски;
• организационная структура и внутренние роли;
• информация о командах, которые растут или сокращаются.

Для финтеха, медицины, mil-tech, оборонных разработок, R&D-команд или компаний с собственной технологией это ещё более важно. HR-данные могут показать, кого нанимает компания, какие направления усиливает, где открывает новые команды, какие специалисты имеют доступ к конфиденциальным процессам и как меняется структура бизнеса.

Если компания нашла эффективную бизнес-модель и быстро масштабируется, её внутренняя структура становится частью конкурентного преимущества.

И эта информация не должна храниться в архитектуре, где риск, связанный с одной общей средой, может затронуть сразу многих клиентов.

Allianz Life в 2025 году подтвердила утечку, которая затронула большинство из 1,4 млн клиентов в США. Доступ был получен через стороннюю облачную систему, а среди пострадавших были клиенты, финансовые специалисты и часть сотрудников.

Другой пример — Capita: в 2025 году британский регулятор оштрафовал компанию на £14 млн после кибератаки 2023 года, в результате которой были скомпрометированы персональные данные 6,6 млн человек, включая финансовые данные и специальные категории данных.

Уязвимое место часто возникает не в одном документе или одном ноутбуке, а в архитектуре, правах доступа, внешних системах и том, как компания выстраивает защиту данных.

Single Tenant vs Multi-tenant: в чём разница и почему она действительно имеет значение

Объясним на примере бизнес-центра.

Multi-tenant — это когда много компаний работают в одном большом здании с общей инфраструктурой. У каждой есть свой офис, свои двери, свои правила доступа. Но фундамент, лифты, коридоры, часть систем и общая среда — общие.

Для многих продуктов это удобно: быстро масштабировать, дешевле обслуживать, проще обновлять продукт для всех одновременно.

Но есть важный нюанс: данные разных клиентов находятся в одной общей инфраструктуре. Они могут быть логически разделены, но архитектурно это все равно одна многопользовательская модель.

Single Tenant — это отдельное здание для каждой компании. У вас своя инфраструктура, отдельная среда, отдельный контур данных. Вы не делите здание с другими клиентами системы (в том числе со своими конкурентами).

То есть Single Tenant — это способ архитектурно отделить данные клиента от данных других клиентов. Более того, даже поставщик системы не имеет доступа к вашим данным — контролировать изолированную среду могут исключительно ваши администраторы. То есть поставщик предоставляет лишь «чистую среду», а по окончании срока действия контракта все данные полностью удаляются и не хранятся у разработчика.

Почему Multi-tenant может быть достаточно — но не для всех

Multi-tenant архитектура не является плохой сама по себе. Многие SaaS-продукты работают именно так, и для части задач этого достаточно. Например, если компания использует простой инструмент для заметок, задач или общих операций, риск может быть приемлемым.

Но HRM — это другая категория системы.

Здесь хранятся данные о людях, организационной структуре, зарплатах, оценках, обратной связи, документах, отпусках, больничных, внутренних ролях и иногда правах доступа к другим процессам. Это уже не просто операционное ПО. Это внутренняя нервная система компании.

Именно поэтому вопрос должен звучать не так: «Удобна ли система?». А так: «Что произойдет с нашими данными, если в общей среде произойдет инцидент?»

Именно о таком инциденте нам рассказали клиенты:

«Ми пробували раніше одну з популярних українських систем і я була дуже незадоволена. Одного разу в них просто все поламалося на рівні налаштувань конфіденційності. Добре, що я зайшла випадково в п’ятницю ввечері, побачила і вчасно розібралась з доступами. Після цього ми перейшли на HURMA».  

— Наталья Высоцкая, Head of HR codeIMPL

Вот почему безопасность HR-данных не сводится к паролю или общей фразе «у нас всё защищено». Для HR-команды важно, чтобы система не просто хранила данные, но и четко управляла доступами: кто видит зарплаты, кто имеет доступ к обратной связи, кто может просматривать документы, а кто — только свою часть процесса.

А когда компания растет, таких сценариев становится больше. Появляются новые роли, департаменты, руководители, уровни доступа, конфиденциальные обсуждения, оценки и документы. И если система не справляется с этой сложностью, HR-команда начинает зависеть не от правил безопасности, а от случайности: заметит ли кто-то вовремя ошибку, правильно ли настроены права доступа, не увидит ли лишнее тот, кто не должен был этого видеть.

Поэтому для HRD важно оценивать не только удобство интерфейса, но и то, как система ведет себя в реальных ситуациях, когда:

• меняется организационная структура;
• появляются новые руководители и команды;
• часть данных должны видеть только HR и CEO;
• необходимо ограничить доступ к зарплатам, оценкам или документам;
• техническая команда спрашивает, насколько именно изолированы данные компании;
• нужно быстро понять, кто что видит и кто что может изменять.

Именно здесь архитектура напрямую влияет на то, может ли HR спокойно масштабировать процессы, не опасаясь, что конфиденциальные данные окажутся не в тех руках.

Три кита, на которых стоит вопрос безопасности

1. Количество и масштаб инцидентов. Бизнес уже видит, что риск утечки не ограничивается крупными корпорациями где-то там далеко. Данные могут утекать через поставщиков, интеграции, облачные сервисы, сторонние платформы, фишинг, человеческий фактор и слабые процессы доступа.
2. Требования к обработке персональных данных. В Украине действует Закон «О защите персональных данных», который регулирует обработку персональных данных и направлен на защиту права человека на неприкосновенность частной жизни. Поэтому HR-данные нельзя воспринимать как внутреннюю табличку: это информация, с которой компания должна работать осторожно и контролируемо. Для украинских компаний, которые работают с европейскими клиентами, имеют сотрудников или кандидатов в ЕС или выходят на европейский рынок, дополнительным ориентиром становится GDPR. А для секторов, связанных с критической инфраструктурой, финансами, медициной, ИТ и поставщиками для ЕС, всё более важным становится и более широкий акцент на киберустойчивость, в частности в рамках NIS2.
3. Зрелость SMB-сегмента. Быстро развивающиеся компании — активно нанимают сотрудников, открывают новые подразделения, формируют управленческие уровни, внедряют HR-процессы, запускают performance review, LMS, OKR, onboarding, внутренние политики. И именно в этот момент HR-система становится местом, где накапливается все больше конфиденциальных данных.

Что означает «Single Tenant» на практике

Конечно, HR не должен оценивать систему как инженер по безопасности. Но есть несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание.

Меньший архитектурный риск со стороны других клиентов

В общей архитектуре клиенты не видят данные друг друга, но они используют одну среду. Если уязвимость или ошибка возникает на уровне этой среды, она потенциально может затронуть все компании.

Single Tenant снижает этот риск, поскольку у каждого клиента есть отдельный сервер. Это не отменяет необходимости в контроле доступа, резервном копировании и мониторинге. Но добавляет архитектурный уровень изоляции, который трудно компенсировать одними лишь политиками доступа.

Кроме того, эта архитектура является стандартом в сфере безопасности — она полностью соответствует европейским требованиям GDPR.

Более простой диалог с CTO, CIO или командой безопасности

Когда HR-отдел представляет новую HRM-систему на согласование, техническая команда смотрит не только на интерфейс. Она спрашивает:

• где хранятся данные;
• как они изолированы;
• кто имеет доступ;
• как работают интеграции;
• что происходит при инциденте;
• как система поддерживает аудит;
• соответствует ли архитектура внутренним политикам безопасности.

Single Tenant дает HR более сильную позицию в этом разговоре. Это не аргумент «нам удобно». Это аргумент «данные нашей компании имеют отдельный контур».

Больше доверия к масштабированию

Компания из 20 человек может ещё работать в полуручном режиме: часть данных в таблицах, часть в мессенджерах, часть в таск-менеджере. Но когда она растёт до 150, 300 или 500 человек, эти разрывы становятся опасными.

HR-команда начинает автоматизировать процессы, потому что иначе тратит слишком много времени на рутину.

В HURMA мы видим, что до 43% времени HR-команды может уходить именно на операционные задачи. Поэтому чем больше процессов переходит в HRM, тем важнее, чтобы сама система была безопасной.

Кому Single Tenant особенно важен

Быстрорастущие компании

Если компания активно нанимает сотрудников, перестраивает команды, запускает новые направления и ищет следующую точку масштабирования, её HR-данные многое говорят о бизнес-стратегии. Кого нанимают, какие отделы растут, какие роли появляются, кто уходит, какие навыки становятся критически важными — всё это может быть конфиденциальной информацией.

В таких компаниях HRM-система должна выдерживать масштабирование без ущерба для безопасности.

Mil-tech и компании, занимающиеся оборонными разработками

Для mil-tech-компаний HR-данные могут быть связаны с командами, работающими над критически важными продуктами. Здесь опасными могут быть даже косвенные сигналы: каких специалистов нанимают, какие направления укрепляются, какие команды растут, какие роли появляются в организационной структуре.

Финтех

Финтех-компании часто работают в условиях жестких требований к доступам, комплаенсу, внутренним аудитам и риск-менеджменту. HR-данные в таком бизнесе связаны не только с людьми, но и с ролями, которые могут иметь доступ к финансовым процессам, продуктам, клиентским данным или критической инфраструктуре.

Single Tenant в этом случае помогает снизить архитектурный риск и проще объяснить модель безопасности внутренним стейкхолдерам.

Медицина и healthtech

В медицинских и healthtech-компаниях конфиденциальность данных высока по умолчанию. Даже если HRM не хранит медицинские данные пациентов, она содержит информацию о людях, работающих с такими процессами: роли, права доступа, графики, обучение, сертификации, внутренние политики.

Компании с собственной технологией или R&D

Если главная ценность бизнеса — команда и технологическая экспертиза, HR-данные становятся стратегическими. Они показывают, как построена команда, какие направления укрепляются, где компания нанимает сотрудников, какие компетенции ищет.

Это не та информация, которую хочется хранить в «общем коридоре».

Как HURMA подходит к безопасности HR-данных

HURMA — единственная система в Украине, использующая архитектуру Single Tenant: для каждого клиента создается отдельный изолированный контур, а данные компании не хранятся в одной общей базе с данными других клиентов. Другие подобные системы имеют архитектуру Multi-tenant.

Для бизнеса это важно по двум причинам.

Во-первых, у вас уже могут быть достаточно сложные HR-процессы: рекрутинг, адаптация, отпуска, performance review, OKR, LMS, внутренние политики, аналитика. Данных становится больше, и они становятся более конфиденциальными.

Во-вторых, вы расширяетесь и не можете позволить себе внедрять систему, которую через год придётся менять из-за ограничений безопасности или сложного согласования с CTO/CIO.

Single Tenant в HURMA — это способ предоставить HR-команде автоматизацию без компромиссов в базовой архитектуре безопасности. Компания может постепенно переносить процессы в систему, сокращать рутинную работу, устранять хаос в данных и при этом иметь изолированный контур для своих HR-данных.

«До нас часто приходять компанії, які працюють із чутливою інформацією, адже у нас архітектура Single-Tenant. Дані кожної компанії ізольовані, при тому, як у всіх інших продуктів дані зберігаються разом із даними інших компаній, іноді конкурентів... Це найкраща модель і вона єдина на ринку».

— Владимир Федак, генеральный директор HURMA

Подведем итоги

Планируете перенести HR-процессы в единую систему? Спросите не только «что она автоматизирует», но и «как она защищает наши данные».

Закажите демо HURMA, чтобы увидеть, как работает HRM-платформа с архитектурой Single Tenant для растущих компаний.

Сообщение Single Tenant: почему безопасность HR-данных стала главной темой в 2026 году появились сначала на HURMA.

HR-менеджер переносит данные кандидата из ATS в таблицу, затем создает карточку в Notion, отдельно пишет рекрутеру, отдельно проверяет доступы для будущего онбординга.

Казалось бы, 5 минут здесь, 10 минут там… Но на самом деле — это скрытые тысячи гривен ежемесячно и ежегодно на ручную работу, которую никто не видит в бюджете.

Десятки мелких действий — вот как операционная рутина отнимает наше время:

По данным Deloitte, менеджеры в среднем тратят лишь 13% рабочего времени на развитие сотрудников, тогда как большая часть дня уходит на операционную рутину и устранение ошибок.

Когда-то выбор нескольких инструментов для работы был абсолютно логичным. Это не проблема HR-менеджера. Ведь Jira уже могла быть в команде. Таблицы Google — база, которая быстро фиксировала отпуска и KPI. Со временем появилась небольшая ATS, когда стало больше вакансий. И так понемногу накопился стек.

Но команда продолжает расти — до 50–80–150 сотрудников, и CEO начинает спрашивать: «Сколько времени это занимает?», «Где мы теряем время?», «Почему онбординг длится две недели?», «Сколько нам обходится найм?».

Почему некоторые HR-сервисы кажутся дешевле, чем есть на самом деле

Чаще всего компания оценивает HR-инструменты по прямым затратам: сколько стоит ATS, платный ли Notion, есть ли отдельная подписка на HRM, сколько аккаунтов нужно для команды. Если часть сервисов уже используется в компании, затраты вообще могут казаться почти нулевыми.

Но бюджет на подписки отражает лишь верхушку айсберга. Он не учитывает время, которое HR тратит на поддержание связи между этими сервисами. Например, когда данные кандидата находятся в одном инструменте, чек-лист по онбордингу — в другом, отпуска — в таблице, а отчет для CEO собирается вручную из нескольких источников.

Вот тут и возникает вопрос о TCO — а сколько на самом деле стоит весь этот набор инструментов?

В данном случае речь идет о полной стоимости поддержки процесса: лицензии, ручная работа, повторные уточнения, ошибки, задержки и время, которое команда тратит на то, чтобы данные оставались актуальными.

Поэтому дешевый на вид набор инструментов может обойтись дороже, чем кажется. Особенно если HR каждую неделю выполняет кучу мелких действий.

Кейс: компания на 80 человек, которая «почти ничего лишнего не платит»

Рассмотрим украинскую продуктовую IT-компанию на 80 человек. В команде есть HR, рекрутер на неполной занятости и несколько менеджеров, которые участвуют в найме и онбординге.

На первый взгляд, стек выглядит экономно:

• задачи в Jira или Notion;
• отпуска в Google-таблицах;
• кандидаты в ATS;
• фидбек в Google-формах;
• 1:1 в календаре;
• адаптация в чек-листах.

Но если разложить процессы не по сервисам, а по часам — картина меняется.

HR каждую неделю тратит 40+ минут только на синхронизацию данных: проверить таблицы, обновить статусы, перенести информацию, найти последнюю версию документа, подготовить краткий отчет для CEO.

Это более 3 часов в месяц только на поддержание актуальности данных.

Добавьте к этому наем. После каждого предложения HR переносит данные кандидата в базу сотрудников, создает онбординг-карту, отправляет доступы, обновляет статусы — 25 минут времени. Если компания нанимает 8 человек в месяц, это 200 минут или 3,3 часа только на один вид ручной работы. При ставке HR 250 грн/час — это 825 грн в месяц за одну операцию.

Если подсчитать всё это вместе, с подписками и временем команды, — это уже более 61 440$ в год — для компании с 80 сотрудниками.

На самом деле, человек, который построил этот процесс, когда в штате было 15 сотрудников, — всё сделал правильно. Просто тогда это работало. Но для масштабирования такой вариант уже не подходит.

Где HR-стек ещё оправдан, а где мешает: проверьте свою ситуацию за 1 минуту

Если у вас до 10 человек, нет стабильного найма, нет отдельного HRG и большинство процессов держится на договоренностях в чате, нескольких простых инструментов может быть достаточно. На этом этапе важнее не усложнять систему раньше, чем в этом возникнет необходимость.

Есть несколько сигналов, что пришло время считать TCO, а не только подписки:

• CEO или COO регулярно запрашивает цифры, а вы собираете их вручную из разных источников;
• онбординг зависит от того, все ли вовремя открыли нужный файл или задачу;
• статусы кандидатов, сотрудников, отпусков и KPI хранятся в разных системах;
• команда не видит полной картины по найму, адаптации, производительности и вовлеченности;
• вы тратите больше времени на поддержку процессов, чем на их улучшение.

Если хотя бы два-три пункта звучат знакомо, стоит всё тщательно пересчитать:

TCO HR-стека = стоимость лицензий + стоимость ручной синхронизации + стоимость ошибок и задержек

С лицензиями всё относительно просто, ведь их видно в счетах. Сложнее с ручной синхронизацией и ошибками — их редко фиксируют отдельно, хотя именно они создают наибольшую скрытую стоимость.

Калькулятор TCO HURMA помогает быстро перевести эти затраты в часы и деньги для HR и CEO: сколько времени уходит на ручные операции, во сколько это обходится команде и как выглядит полная стоимость текущего HR-стека.

Почему CEO стоит показывать полную стоимость, а не список инструментов

Для CEO или COO фраза «у нас много инструментов» не всегда звучит как проблема. Бизнес привык, что разные команды пользуются разными сервисами. Но «мы тратим 60 000 грн в год на ручную синхронизацию HR-данных» — это уже другой разговор.

TCO помогает перевести HR-проблемы на язык бизнеса. Не «мне неудобно работать», а «мы платим за повторяющиеся операции, которые можно автоматизировать». Не «таблицы мешают», а «мы не можем быстро ответить, сколько длится онбординг и где он пробуксовывает».

Не «нужна новая система», а «текущий процесс имеет скрытую стоимость, которую мы не закладываем в бюджет».

Именно поэтому TCO важнее стоимости подписок. Компания может экономить на лицензиях и одновременно терять больше на часах работы HR-специалистов, менеджеров и рекрутеров.

И эта проблема не является уникальной для отдельных компаний.

SHRM в материале Simplify Your Tech Stack: The Risks and Redundancies of HR Software Sprawl пишет, что организации сейчас используют в два раза больше модулей HR-технологий, чем пять лет назад. Согласно данным отчета, в 2024 году организации использовали в среднем 26 HR-модулей, тогда как в 2020 году — всего 10.

Данные говорят об одном: HR-стек легко разрастается незаметно. Сначала каждый новый сервис удовлетворяет конкретную потребность, но со временем у компании появляется больше точек входа, больше дублирования, больше ручной синхронизации и меньше прозрачности данных.

Когда вместо 5 сервисов появляется единая система

Когда компания подсчитала TCO, возникает вопрос: «Можем ли мы заменить несколько инструментов единой платформой, где HR-процессы не нужно собирать вручную?».

Да.

HURMA охватывает весь HR-цикл в одной среде: HRM, ATS, онбординг, аналитика, OKR, 360° и AI-функции работают в одной системе (и на одной вкладке).

Кандидат проходит онбординг без ручного дублирования данных. Отсутствия, оценки, цели и фидбек не теряются в разных таблицах. Отчеты формируются на основе актуальной базы данных, а не из нескольких файлов и чатов:

“Мені не потрібно частину дашбордів будувати самій, я можу просто вивантажити та показати звіт керівництву. Якщо мені прилітає запит, то я можу відобразити це за 1 секунду в HURMA.”

— Альона Кореневич, HRD Digital Dynamics, у кейсі HURMA

Для IT- и digital-команд это особенно важно. Здесь HR может одновременно отвечать за всё. Если же процессы разбросаны по разным инструментам, масштабирование быстро превращается в ручное администрирование:

“Для однієї людини, яка відповідає і за рекрутинг, і за адаптацію, і за корпоративи — це просто нереально без автоматизації HURMA.”

— Олена Цимбал, HRG Fortunatos, у кейсі HURMA

Меньше ручной работы — больше времени на HR, который влияет на бизнес

Мы в HURMA провели опрос, и оказалось, что HR-команды клиентов тратят более 43% рабочего времени на рутинные задачи.

Поэтому главное изменение после перехода на единую систему — исчезает часть ручной работы: перенос данных, обновление статусов, проверка таблиц, напоминания менеджерам, сводка информации для отчетов.

А когда ключевые процессы собраны в одной среде, HR не нужно каждый раз вручную сопоставлять данные между собой. Система сама поддерживает связь:

“З HURMA ти використовуєш одну вкладку, але в тебе є абсолютно все.”

— Олена Турчак, ex-HRG Благодійного фонду Сергія Притули, у кейсі HURMA

ТОП-10 подходящих кандидатов вместо длинного списка резюме: AI Screening

На открытую вакансию поступает около 100 откликов только за выходные. До обеда понедельника рекрутер успевает просмотреть 23 резюме — и найти около 2 подходящих кандидатов.

Один такой поток отнимал 3–4 часа сплошной механической работы.

После 10–15 просмотренных профилей подряд внимание неизбежно проседает: детали из первых резюме теряются, нюансы разбрасываются по заметкам. Так и time-to-hire растет, и команда тратит ресурсы на нерелевантные отклики, а сильные кандидаты могут затеряться просто потому, что их не успели вовремя заметить.

В HURMA эту часть работы помогает автоматизировать AI Screening Assistant. Инструмент анализирует описание вакансии, автоматически формирует ключевые критерии отбора, дает рекрутеру возможность проверить и отредактировать их, а затем рассчитывает процент соответствия для кандидатов.

Новые кандидаты на вакансию с включенным AI Screening анализируются системой в течение 1–2 минут.

Рекрутер при этом сохраняет контроль: критерии можно редактировать, результаты оценки — корректировать вручную, а нанимающие менеджеры могут видеть баллы и критерии на канбан-доске.

Экономия достигается не только за счёт подписок

Меньше дублирования функций, меньше ручных операций, меньше времени на поддержку процессов и меньше затрат на инструменты, которые частично пересекаются друг с другом.

По внутренним подсчётам HURMA, средняя экономия бюджета после перехода с набора инструментов на HURMA составляет 18%.

Для CEO эта цифра важна, потому что она показывает не абстрактное удобство, а бизнес-эффект.

Плюс ещё один эффект, который не всегда виден в таблице TCO, но хорошо ощущается при масштабировании: данные становятся не только собранными, но и более защищёнными. Когда информация о кандидатах или сотрудниках разбросана между таблицами, чатами и отдельными сервисами, компании сложнее контролировать доступы и понимать, где именно хранятся конфиденциальные данные.

В HURMA для этого используется архитектура Single Tenant: данные каждого клиента хранятся в отдельной изолированной среде, а не смешиваются с данными других компаний в одной общей инфраструктуре.

Миграция — не дополнительный проект на полгода

Для digital-команд важно, чтобы смена системы не парализовала текущую работу. HR не может поставить на паузу набор персонала, адаптацию и внутренние процессы, пока идет внедрение. Именно поэтому скорость запуска имеет не меньшее значение, чем функциональность.

Среднее время внедрения HURMA для IT-компаний с 50–150 сотрудниками составляет 10 рабочих дней.

Это позволяет планировать переход как управляемый этап, а не как длительную трансформацию, которую команда откладывает до того самого «идеального» момента.

Не просто «еще одна» система, а целая среда для HR

В HURMA есть сообщество из более чем 2 400 HR-лидеров и HURMA Академия с более чем 250 довольных студентов.

В сообществе есть база знаний из 15 разделов и более 400 документов, шаблонов, чек-листов, исследований и статей. Участники имеют доступ к более чем 250 часам записей вебинаров и подкастов, мероприятий, воркшопов, встреч по принципу «peer-to-peer» и мастер-майнд-сессий.

Для HR это практическое преимущество. Когда один человек отвечает за рекрутинг, адаптацию, HR-ops и отчетность, ему нужна не только кнопка в системе, но и ответ на вопрос «как это лучше организовать?».

Именно поэтому HURMA работает как пространство, где есть продукт, данные, обучение, шаблоны и профессиональная поддержка для повседневной HR-работы и развития.

“Класне HURMA Community. Там багато HR та рекрутерів, і я вважаю, що це дуже круто. Ми часто ставимо питання, обмінюємось досвідом, ідеями. Навіть коли щось побутове, наприклад, де замовити мерч чи як краще організувати щось у команді — завжди знайдеться хтось, хто підкаже.”

— Олена Цимбал, HRG Fortunatos

Подведем итоги

Несколько HR-инструментов могут стать логичным этапом роста. Но если часть команды уже тратит до 43% рабочего времени на рутинные задачи, а данные для CEO приходится собирать вручную, это уже скрытые затраты.

HURMA сокращает эти затраты и возвращает вам время: объединяет рекрутинг, HRM, онбординг, аналитику, OKR, 360°, обучение, базу знаний и ИИ в единой среде. Попробуйте демо-версию HURMA — без общих презентаций, только четкий расчет и сценарии.

Сообщение Ловушка «дешевого» HR-стека: как таблицы, Notion и ATS отнимают из годового бюджета более 60 000$ появились сначала на HURMA.

По данным Mercer, 83% компаний до сих пор преимущественно используют равномерное повышение бюджета, тогда как лишь 15% уже перешли к стратегически дифференцированным моделям.

И даже если в стабильные времена мы можем позволить себе «справедливость для всех», то в кризисных условиях действует другое правило: ресурс направляется туда, где он дает наибольший эффект.

Это означает, что компания должна четко понимать, какие роли:

• являются критическими для дохода;
• критическими для стабильности;
• можно масштабировать или заменить.

И уже на этой основе выстраивать политику пересмотра. Без этого любое решение о повышении превращается в реакцию на давление или страх потери.

Где компании чаще всего ошибаются при пересмотре зарплат в нестабильные времена

Полная остановка повышений как универсальное решение

Когда бизнес оказывается в кризисе, первая реакция часто проста: временно приостановить любые повышения зарплат. Это выглядит логично — расходы под контролем, бюджет не раздувается, риски меньше.

Но проблема в том, что такое решение работает только в краткосрочной перспективе.

Через несколько месяцев начинают проявляться последствия. Сильнее всего это сказывается на тех сотрудниках, которые реально тянут на себе результат. Они видят, что их вклад не конвертируется ни в деньги, ни в развитие. Внешне всё выглядит нормально: люди не увольняются, задачи выполняются. Но уровень вовлечённости падает.

Второй эффект — отложенный отток. Пока рынок слабый, люди остаются. Но как только появляются варианты, компания начинает терять именно тех, кого сложнее всего заменить.

Сама по себе приостановка повышений — не проблема. Проблема в том, как она подается и как долго длится.

Если компания чётко объясняет: почему принято это решение, на какой период оно действует и что будет дальше — люди обычно это принимают.

Если же повышения просто приостановили, это воспринимается не как временная мера, а как сигнал: роста здесь больше не будет. И именно это начинает подрывать мотивацию и доверие гораздо быстрее, чем само отсутствие денег.

Повышение только после предложения от другой компании

Другая распространённая практика — не повышать зарплату, пока человек сам не принесёт предложение от другой компании. С точки зрения менеджера это выглядит эффективно: платим больше только там, где есть реальный риск потери сотрудника.

Но на системном уровне это создает перекосы.

Фактически компания вознаграждает не результат, а поведение. Выигрывают те, кто готов вести жесткие переговоры или манипулировать риском увольнения. Те же, кто работает стабильно и не торгуется, остаются в худшем положении.

Со временем это меняет культуру: люди начинают не развиваться внутри компании, а прощупывать рынок, чтобы повысить себе зарплату. И в какой-то момент это обходится дороже, чем системная политика пересмотра зарплат.

Одинаковый подход ко всем ролям

Еще одна типичная ошибка — пытаться сохранить справедливость с помощью одинаковых правил для всех. В стабильные времена это действительно работает: есть грейды, есть диапазоны, есть стандартные подходы.

В кризисных условиях всё снова меняется, потому что:

• одна роль напрямую влияет на доход или удержание клиента;
• другая — обеспечивает стабильность процессов;
• третья — важна, но её можно временно заменить или оптимизировать.

Если компания не проводит между ними различия, она либо переплачивает там, где это не критично, либо недоплачивает там, где риск потери максимален.

В результате возникает парадокс: формально политика справедлива, но фактически — вредит бизнесу.

Отсутствие понятной логики решений

Когда решения о повышении выглядят случайными — сегодня кому-то повысили, завтра кому-то отказали без понятной причины — люди начинают искать объяснения сами. И обычно эти объяснения не в пользу компании.

В кризис сотрудники готовы мириться со сложными вещами: отсутствием бюджета, ограничениями, даже заморозкой зарплат. Но они не готовы работать в ситуации, где нет понятной коммуникации и логики.

Ведь тогда исчезает главное — ощущение контроля над собственным развитием.

Именно здесь компаниям часто не хватает инструментов. Чтобы решения о пересмотре зарплат не выглядели случайными, HR и руководителям нужно опираться на единую систему данных: видеть историю должности, изменения в круге ведения, результаты оценки, динамику команды и сигналы риска оттока кадров.

В этом контексте система HURMA становится опорой как среда, в которой собирается база для таких решений:

• кадровая информация о сотрудниках;
• результаты оценки работы, OKP, 360, опросов;
• аналитика по команде и компании;
• данные о текучести кадров;
• изменения в составе команды;
• индивидуальные встречи руководителя с сотрудником;
• настроение и вовлеченность команды;
• данные о выплатах.

Главное преимущество такого подхода — централизация. Когда кадровые данные, оценки, пропуски, коммуникация и аналитика не разбросаны между Excel, перепиской и заметками руководителей, компании проще объяснять логику решений и возвращаться к ним в нужный момент, а не действовать ситуативно.

Хотите меньше ситуативных решений и больше понятной логики? Организуйте бизнес-процессы вместе с HURMA.

Как принимать решения о пересмотре зарплаты в кризис: рабочий алгоритм для HR и руководителей

Решения о пересмотре зарплаты следует принимать по четкому алгоритму. Его задача — не усложнить процесс, а наоборот: помочь отделить эмоциональные решения от обоснованных.

Шаг 1. Сначала определите, есть ли у компании вообще ресурсы на повышение

Прежде чем обсуждать конкретного человека, HR и финансовый отдел должны ответить на базовый вопрос: может ли компания сейчас брать на себя новые постоянные обязательства.

То есть перед циклом пересмотров или перед рассмотрением индивидуальных случаев нужно определить:

• есть ли бюджет на повышение в этом квартале или полугодии;
• какой процент фонда оплаты труда компания готова пересмотреть;
• есть ли категории должностей, для которых повышение возможно, а для каких — временно нет;
• позволяет ли финансовая модель повышать оклад или сейчас безопаснее работать через разовые бонусы.

Это важно, потому что часто менеджер вступает в разговор с сотрудником, не имея реального представления о пределах. В результате человек получает обещание, которое компания не готова выполнить, или отказ, который мог бы быть иным, если бы решение рассматривалось в рамках бюджета, а не «на глаз».

Шаг 2. Определите, какие роли для компании критически важны именно сейчас

В кризис не все роли имеют одинаковый вес. И это одна из вещей, о которой компаниям сложнее всего честно говорить даже внутри организации.

В таком случае полезно разделить роли как минимум на три группы:

1. Первая группа — критические для дохода или стабильности бизнеса. Это люди, от которых напрямую зависит выручка, ключевые клиенты, непрерывность процессов или запуск важных для компании направлений.
2. Вторая группа — важные, но не критические в краткосрочной перспективе. Их работа необходима, но риск для бизнеса в случае задержки с пересмотром зарплаты ниже.
3. Третья группа — роли, где риск потери сейчас для бизнеса относительно управляем. Это не означает, что люди менее ценны. Это означает, что в конкретный момент компания может отдать им меньший приоритет при пересмотре вознаграждения.

Этот этап нужен не для того, чтобы разделить людей на важных и неважных, а для того, чтобы объективно взглянуть на бюджеты.

Шаг 3. Оценивайте не потенциал сотрудника, а фактическое изменение его вклада

Многие компании путают хороший потенциал человека с основанием для пересмотра зарплаты. Но в кризисных условиях повышение должно опираться не на предположения, а на уже изменившийся масштаб вклада.

Чтобы принять решение, менеджеру стоит ответить на конкретные вопросы:

• увеличилась ли зона ответственности человека за последние 6–12 месяцев?
• берет ли она на себя задачи более высокого уровня, чем предусматривала ее предыдущая роль?
• влияет ли ее работа на доходы, сроки, качество, стабильность или удержание клиентов?
• заполняет ли она пробел, который компании было бы сложно быстро компенсировать?
• есть ли доказательства этого вклада, а не общее впечатление «она молодец»?

Формулировки вроде «очень старается», «вырос как специалист», «все довольны» не помогают принимать решения. Для повышения в кризис нужны факты: что именно изменилось в роли и какой эффект это дало для команды или бизнеса.

Шаг 4. Отдельно оцените риск потери сотрудника — но не делайте его единственным критерием

Многие компании пересматривают зарплату только тогда, когда становится ясно, что сотрудник может уйти. Это распространённая практика, но в таком виде она быстро разрушает систему. Вместо этого риск потери стоит рассматривать как один из факторов, а не как единственный триггер для принятия решения.

Что именно нужно оценить:

• насколько легко найти замену на рынке;
• сколько времени уйдет на замену и вработку нового сотрудника;
• есть ли внутренний резерв;
• создаст ли уход этого сотрудника риск для клиента, команды или процесса;
• были ли уже сигналы о неудовлетворенности условиями.

Это помогает компании не ждать, пока сотрудник принесет предложение извне, а действовать на опережение.

Шаг 5. Фиксируйте решения в письменной форме

Этот пункт часто недооценивают, хотя именно он отличает управляемый процесс от бесконечных устных обещаний. После разговора должно быть зафиксировано:

• какое решение принято;
• почему именно такое;
• если повышение не одобрили — по каким причинам;
• если вернутся к вопросу позже — когда именно;
• какие условия должны измениться для пересмотра.

Это снижает напряжение и для менеджера, и для сотрудника. Человек может не соглашаться с решением, но, по крайней мере, видит, что оно не случайное.

Как это может выглядеть на практике: простая модель приоритетов

Чтобы не превращать каждое решение в долгую дискуссию, компания может использовать краткую матрицу приоритетов. Например:

Высокий приоритет для пересмотра зарплаты, если одновременно выполняются три условия:

• роль критична для бизнеса;
• вклад человека реально вырос;
• риск потери высок или уже заметен.

Средний приоритет, если:

• роль важна, но не критична;
• вклад вырос, но не настолько, чтобы это уже требовало немедленного пересмотра;
• риск потери пока что контролируем.

Низкий приоритет, если:

• роль не является критической в данный момент;
• изменение вклада не доказано;
• у компании нет ресурсов на постоянное увеличение расходов.

Такая логика не решает всё автоматически, но даёт компании главное — единый принцип для разных случаев.

Чем заменить повышение, когда бюджет ограничен

Наиболее эффективные подходы:

1. Переменные выплаты (бонусы вместо повышения оклада). Это самый гибкий инструмент, позволяющий вознаградить результат без увеличения постоянных расходов. Но бонус должен быть привязан к четким достижениям (KPI, проект, доход, экономия) и иметь понятную логику. Если это просто «разовая выплата вместо повышения», эффект будет краткосрочным.
2. Расширение роли с привязкой к будущему пересмотру. Если человек уже фактически растет, можно зафиксировать новую зону ответственности и договориться о пересмотре зарплаты после достижения конкретных результатов. Главное — чётко определить: что меняется в роли, какие критерии оценки и когда вы вернётесь к вопросу денег.
3. Внутренние переходы на более ценные для бизнеса роли. В кризис разные функции имеют разный вес. Переход на более важную для компании должность может обеспечить сотруднику более быстрый финансовый рост, чем ожидание повышения на текущей позиции. Это работает, если процесс прозрачен и предусмотрена поддержка в адаптации.
4. Инвестиции в развитие с четкой связью с карьерным ростом. Обучение имеет смысл как часть вознаграждения только тогда, когда ведет к смене должности или дохода. Формула проста: развитие — новые задачи — новая ответственность — пересмотр зарплаты. Без этого обучение не воспринимается как альтернатива повышению.
5. Нематериальные условия, влияющие на качество работы. Гибкий график, формат работы, нагрузка, участие в интересных проектах могут частично компенсировать отсутствие повышения.

Все эти инструменты работают только при наличии доверия и прозрачной логики решений. Если компания использует их как способ постоянно откладывать пересмотр зарплаты, эффект будет обратным — падение мотивации и отток ключевых сотрудников.

Подведем итоги

В кризисные периоды компании чаще всего ошибаются не в цифрах, а в подходе: либо пытаются удержать всех одинаково, либо реагируют только тогда, когда уже поздно. И в обоих случаях теряют контроль.

На самом деле ключевая задача — выстроить логику, в которой понятно: кому, при каких условиях и почему.

Сообщение Пересмотр зарплат в условиях кризиса: как принимать решения, когда нет простых ответов появились сначала на HURMA.

Для украинского бизнеса резервирование сотрудников — часть операционной устойчивости компании. Если для производства это вопрос непрерывности процессов, то для ИТ — вопрос выполнения контрактов, стабильности команд, соблюдения сроков разработки и поддержки продуктов.

Что такое бронирование сотрудников и кто реально может им воспользоваться

Бронирование от мобилизации — это механизм отсрочки для военнообязанных работников, которые работают в структурах, имеющих право на такое бронирование в соответствии с действующим порядком. На практике через портал «Дія» бронирование доступно для юридических лиц, включенных в соответствующий перечень, в частности для предприятий, критически важных для экономики, жизнедеятельности населения или обеспечения потребностей ВСУ.

Сегодня право на подачу заявки имеют не все работодатели, а только те, кто соответствует установленным условиям и включен в систему бронирования.

Кто может бронировать работников

Органы власти, органы местного самоуправления, а также определенные предприятия, учреждения и организации, получившие соответствующий статус. Перечень учреждений, имеющих право бронировать работников, можно найти в Порядке бронирования военнообязанных во время военного положения, утвержденном постановлением КМУ от 27.01.2023 № 76. Этим документом также установлен лимит бронирования работников всех критически важных предприятий – до 50% включительно от всех военнообязанных сотрудников.

Для бизнеса это означает одно: сначала нужно проверять не работника, а статус самой компании. Если предприятие не входит в перечень и не имеет оснований для бронирования, никакие последующие действия не сработают.

Критерии для бронирования: что должна выполнить компания

До начала подачи заявки компании следует определить ответственное лицо за воинский учет. Без этого сложно контролировать актуальность данных, сроки бронирования, проверку документов и взаимодействие с работниками.

Чтобы подать работников на бронирование от мобилизации, компания сначала должна получить статус критически важного предприятия. Без этого бронирование работников через «Дію» не работает.

Согласно данным Министерства экономики, для частных компаний существуют два обязательных условия:

• средняя заработная плата работников за определенный отчетный период должна быть не менее 20 000 грн;
• у компании не должно быть задолженности по уплате налогов и ЕСВ.

Кроме того, предприятие должно соответствовать еще хотя бы одному дополнительному критерию. Это может быть:

• уплата налогов и взносов сверх установленного порога;
• значительный объем валютных поступлений;
• стратегическое значение для государства;
• резидентство в Дія.City;
• важность для отдельной отрасли, общины или региона.

Итак, если у компании зарплата превышает порог, нет налоговых долгов, но она не подпадает ни под один дополнительный критерий, статус критически важного предприятия она не получит. И наоборот, если бизнес является резидентом Дія.City или имеет стратегическое значение, но не выполняет базовые условия по зарплате или задолженности, этого тоже недостаточно.

Дія City і бронирование ІТ-специалистов

Дія.City — это специальный налогово-правовой режим для юридических лиц, работающих в сфере ИТ или смежных направлениях цифровой экономики. Статус является добровольным: компания подает заявление в Минцифру и получает его после внесения записи в реестр.

Подача заявления происходит онлайн, без лицензий и разрешений, а на рассмотрение заявления дается до 10 рабочих дней. Если ответа нет в этот срок, срабатывает принцип молчаливого согласия.

Для ИТ-бизнеса этот режим важен еще и потому, что он позволяет работать с командой в нескольких моделях одновременно. Резидент Дія.City может привлекать:

• сотрудников по трудовым договорам;
• гиг-специалистов по гиг-контрактам;
• подрядчиков, в частности ФЛП, по гражданско-правовым или хозяйственно-правовым договорам.

Дія.City позволяет легально строить гибкую модель сотрудничества, но бронирование работников в рамках действующей процедуры привязано не к какому-либо формату работы, а к тем людям, которые могут быть представлены в рамках правил бронирования. То есть наличие в компании гиг-специалистов или ФОП не означает, что они автоматически получают те же возможности, что и работники в трудовых отношениях.

Чтобы получить и сохранить статус резидента Дія.City, компания должна постоянно выполнять финансовые и кадровые условия. Ключевые из них следующие:

• среднее месячное вознаграждение работникам и гиг-специалистам — не менее 1200 евро;
• среднесписочная численность работников и гиг-специалистов — не менее 9 человек;
• не менее 90% общего дохода должно составлять квалифицированный доход от определенных видов деятельности.

Компания может быть резидентом Дія.City, но не сможет подать конкретных людей на бронирование, если:

• у работников не обновлены учетные данные;
• работники находятся в розыске;
• лица с ограниченной трудоспособностью не прошли ВЛК;
• в кабинете отображается статус «не на учете»;
• человек не подпадает под категорию, которую можно бронировать в рамках действующей процедуры.

Таким образом, резидентство не гарантирует бронирование.

Бронирование ФОП: что действует уже сейчас

По состоянию на 2026 год бронирование ФОП в действующем порядке не работает. Физическое лицо-предприниматель не может забронировать ни себя, ни своих наемных работников в том же порядке, который доступен юридическим лицам. Причина в самой конструкции механизма: бронирование работников построено для работодателей-юридических лиц, которые ведут военный учет, входят в определенный перечень и могут подавать работников через установленную процедуру. ФОП в эту модель не встроен.

Итак, если компания фактически работает как команда, но юридически построена по модели ФОП, то для государственной системы она не приравнивается к предприятию, которое может запускать процедуру бронирования работников. Именно поэтому в данном вопросе недостаточно просто иметь доход, платить налоги или быть важными для клиентов. Вопрос сводится к организационно-правовой форме.

Экономическое бронирование: что предлагали законопроекты №11331, №11332 и альтернативы

Экономическое бронирование — это предложенная модель бронирования военнообязанных, в которой право оставить работника на работе связывается не только со статусом критически важного предприятия, но и с финансовыми показателями бизнеса.

Речь идет о подходе, при котором компания или ФЛП должны были бы соответствовать определенным условиям — в частности, относительно дохода, уровня зарплат, отсутствия налоговых долгов и уплаты специального сбора за каждого забронированного работника.

В рамках основного законопроекта №11331 и связанных с ним инициатив закладывалась логика, согласно которой бронированию могли бы подлежать военнообязанные работники субъектов хозяйствования, если за них ежемесячно уплачивается отдельный сбор, а сам работодатель не имеет задолженности по зарплате и налогам.

Для ФЛП в различных версиях также предлагались отдельные условия: достаточный месячный доход, предыдущий период активной деятельности и регистрация не менее чем за определенный срок до вступления закона в силу. Отдельно в законопроектах №11332 и №11332-1 фигурировала сумма сбора 20 400 грн. В альтернативных моделях №11331-1, №11331-2, №11331-3 обсуждались также зарплатный порог 36 336 грн и дополнительные требования к ФЛП.

Все эти условия остались на уровне законопроектов и не стали действующим порядком бронирования. То есть на данный момент экономическое бронирование в таком формате не введено, а бизнес должен ориентироваться на действующие правила бронирования, установленные актуальными нормативными актами.

Кто не подлежит бронированию

Бронированию не подлежат:

• призывники и резервисты;
• лица, которые исключены, сняты или не состоят на воинском учете;
• работники, не трудоустроенные в данной компании;
• лица, уже имеющие другое бронирование или отсрочку;
• работники, чьи данные не найдены в реестре или содержат ошибки, блокирующие подачу заявки.

Отдельная причина отказа — проблемы с военно-учетными данными. Если работник не стоит на учете, не уточнил данные или имеет нарушения, система не пропустит его на бронирование даже тогда, когда компания имеет на это право.

Какие документы нужны для бронирования работников

Для подачи заявки на бронирование работников нужны:

• КЭП руководителя, подписанта или уполномоченного лица;
• актуальные данные о трудовых отношениях с работниками;
• корректные сведения о работниках в государственных реестрах;
• подтвержденный статус юридического лица в перечне тех, кто имеет право на бронирование.

Отдельно стоит проверить, доукомплектованы ли личные дела военнообязанных и нет ли пробелов в кадровых документах. Если данные о сотруднике неактуальны, система может не подтянуть человека для подачи заявки. Компании стоит регулярно проверять штатное расписание, оклады и фактическую среднюю зарплату военнообязанных сотрудников. Если показатель снижается из-за больничных, отпусков или неполного месяца работы, это может повлиять на соответствие критериям.

И именно здесь бизнес чаще всего недооценивает роль внутреннего HR-учета. Без упорядоченной кадровой базы компания рискует потерять время даже тогда, когда формально имеет право на бронирование.

В HURMA данные о сотрудниках собраны в единой системе, поэтому HR-команде не нужно каждый раз искать информацию вручную в разных источниках:

Как забронировать сотрудника: порядок действий

Бронирование сотрудников подается онлайн через портал «Дія». Подать заявку может только юридическое лицо, имеющее право на бронирование: в частности, предприятие со статусом критически важного или выполняющее мобилизационные задачи. Сотрудник должен быть военнообязанным, состоять на воинском учете, иметь актуальные данные в реестрах и быть официально трудоустроенным в компании.

Порядок действий следующий:

1. Авторизоваться в «Дії» как юридическое лицо с помощью КЭП руководителя или уполномоченного лица.
2. Выбрать услугу «Бронирование работников» и сформировать заявление.
3. Ввести данные работников, которых компания подает на бронирование.
4. Подтвердить зарплату работника — в 2026 году она должна быть не ниже 21 617,50–21 618 грн.
5. Проверить заявление и подписать его КЭП.
6. Дождаться результата в личном кабинете и на электронной почте. Заявку обрабатывают в течение суток или дольше — в зависимости от категории предприятия.

Перед подачей списка эксперты советуют проверить военно-учетные документы сотрудников, данные в Резерв+ и отсутствие оснований, блокирующих бронирование: розыск, неактуальный статус в учете, нерешенные проблемы с военно-учетными данными.

Продление бронирования: почему это не менее важно, чем первоначальная заявка

В «Дії» есть отдельная услуга для продления бронирования работников. Ею могут воспользоваться компании, включенные в перечень для бронирования, имеющие продленный срок действия критичности, а их работники — действующее бронирование. Заявление подается онлайн, подписывается электронной подписью и обрабатывается до 24 часов. Результат возвращается со статусами: забронировано, не забронировано или не подлежит бронированию.

Продлить бронирование не получится, если сотрудник:

• уже утратил действующее бронирование;
• не трудоустроен в этой компании;
• не имеет данных в реестре;
• не обновил учетные данные;
• находится в розыске;
• вообще не подлежит бронированию.

На практике компании также сталкиваются с техническими отказами при бесшовном продлении бронирования, если подают большой список сотрудников сразу. В некоторых случаях проблему удавалось решить, когда список подавали не массово, а частями. Это не отдельное требование закона, а практическое наблюдение, которое помогает не терять время на повторное формирование заявок.

Но даже после получения бронирования сотрудникам стоит регулярно проверять свой статус в Резерв+. Если там появляется розыск или другая проблема, ее лучше решать сразу, пока бронирование еще действует.

Итоги

Чтобы пройти бронирование от мобилизации без ошибок, компании нужно заранее проверить свой статус, соответствие критериям для бронирования, модель оформления людей в команде, актуальность военно-учетных данных и готовность к подаче через Дию.

Для ИТ-компаний отдельно важно учитывать, что статус резидента Дія.City не дает автоматического права на бронирование, а бронирование ФЛП в действующем порядке не работает.

Сообщение Бронирование сотрудников, ИТ-специалистов и ФОП: критерии, документы и правила 2026 года появились сначала на HURMA.

В большинстве компаний развитие сотрудника начинается правильно, но быстро заходит в тупик. Во время one-to-one, Performance Review или оценки по итогам проекта руководитель и HR фиксируют, что человеку «нужно прокачать коммуникацию», «подтянуть тайм-менеджмент» или «стать сильнее в лидерстве». Формально зона развития определена. На практике — непонятно что с ней делать дальше.

Проблема в том, что большинство зон развития формулируют слишком широко. Такие фразы звучат убедительно, но не дают ответа на три базовых вопроса: в чем именно проявляется проблема, как ее проверить в работе и какое действие должно изменить ситуацию. В результате ИПР превращается в документ «для галочки», а не в инструмент управления развитием.

Где искать зоны для развития: 4 источника

Чтобы определение зон развития не зависело только от впечатления руководителя или настроения самого человека, стоит собирать картину из нескольких источников.

1. Самооценка сотрудника

Самооценка — это не про то, чтобы попросить человека «назвать свои слабые стороны». При такой формулировке вы, скорее всего, получите социально желаемый ответ: что-то безобидное, общее и не очень полезное. Зато задача HR или руководителя — помочь сотруднику провести управляемый самоанализ.

Для этого лучше работают не абстрактные запросы, а вопросы, привязанные к реальной работе. Например:

• в каких задачах вы чаще всего откладываете решение;
• какие типы задач отнимают у вас непропорционально много времени;
• в каких ситуациях вы чаще всего просите помощи;
• после каких проектов или встреч у вас было ощущение, что вы могли бы поработать лучше.

Здесь важно не оценивать человека, а выводить его на конкретику. Если сотрудник говорит: «мне сложно общаться», ваша задача — помочь уточнить, что это означает. Ему сложно давать негативную обратную связь? Говорить с клиентом о задержках? Аргументировать решения на встречах? Пока зона развития звучит широко, она не управляема.

Один из удобных инструментов на этом этапе — «колесо компетенций». Оно помогает сотруднику оценить свой уровень по конкретным навыкам и увидеть, где есть наибольший разрыв между желаемым и текущим состоянием. Для HR это полезно еще и тем, что такая форма разговора меньше похожа на оценку и больше — на совместную работу над развитием.

В то же время важно помнить: самооценка — это лишь старт. Она показывает, как человек видит себя, но не всегда отражает, как его работа выглядит для команды или бизнеса.

2. Обратная связь (Feedback 360)

Фидбек нужен для того, чтобы выйти за пределы самооценки и увидеть повторяющиеся паттерны поведения. Именно здесь HR или руководитель получают один из самых ценных материалов для развития: не общие суждения, а наблюдения из разных ролей и контекстов.

Лучше всего работает сбор фидбека из нескольких источников:

• от непосредственного руководителя;
• от коллег, с которыми человек работает на одном уровне;
• от подчиненных, если это менеджерская роль;
• иногда — от внутренних заказчиков или смежных команд.

Сила 360-обратной связи не в количестве комментариев, а в повторяемости сигналов. Если трое разных людей говорят, что сотрудник хорошо готовится к встречам, но избегает сложных разговоров, — это уже не единичное впечатление. Если несколько коллег отмечают, что человек силен в экспертизе, но слабо делегирует, — это тоже маркер зоны развития.

Следует учесть, что формулировки вроде «расскажите о сильных и слабых сторонах» дают много шума. Лучше задавать вопросы по ситуациям:

• в каких рабочих моментах этот человек наиболее эффективен;
• что ему дается тяжелее, чем другим;
• какие навыки помогли бы ему работать эффективнее;
• в каких ситуациях ее поведение замедляет работу команды или процесс.

Именно так фидбек перестает быть набором мнений и становится инструментом для формирования ИПР.

3. Результаты работы (Performance Review)

Одна из самых сильных точек для определения зоны развития сотрудника — это результаты. Ведь человек может уверенно говорить, что у него «все хорошо с коммуникацией», а коллеги могут описывать его как приятного в работе, но цифры покажут, что проекты систематически срываются, бюджет превышается, а команда не укладывается в сроки.

Именно поэтому руководителям и HR важно смотреть не только на впечатления, но и на фактическую эффективность. В зависимости от роли это могут быть:

• KPI;
• динамика выполнения целей;
• соблюдение сроков;
• стабильность результатов;
• качество выполнения задач;
• бюджетные отклонения;
• результативность команды.

Ценность этого источника в том, что он показывает, где существует реальный разрыв между ожиданием и результатом. Если менеджер дважды подряд превышает бюджет проекта, это уже не разовое совпадение. Если рекрутер систематически затягивает закрытие вакансий на одних и тех же этапах, это тоже сигнал. Если team lead теряет людей в команде быстрее других, стоит искать не только рыночные причины, но и управленческие.

4. Карьерные цели сотрудника

Если человек планирует стать senior-специалистом, менеджером или перейти в другое функциональное направление, вам нужно оценивать не только его сегодняшнюю эффективность, но и готовность к следующей роли.

Для этого полезно посмотреть:

• какие требования к желаемой позиции через год-два;
• какие компетенции там являются критическими;
• какие из них уже на достаточном уровне, а какие еще не сформированы.

Например, сегодня Project Manager может качественно вести задачи и соблюдать сроки, но для перехода на Senior-уровень ему уже нужно видеть не только план проекта, но и бизнес-последствия решений, уметь расставлять приоритеты в условиях ограничений и работать со сложными стейкхолдерами. Это означает, что зона развития формируется не из текущей слабости, а из будущего требования.

Такой подход особенно важен для удержания сильных людей. Когда развитие привязано к карьерной траектории, сотрудник видит логику: какие навыки откроют ему следующий шаг в компании.

Классификация зон развития сотрудника: как не сузить развитие до «улучшить навыки»

Удобнее всего делить зоны развития на три группы: hard skills, soft skills и meta skills. Такое деление помогает не путать разные типы пробелов и точнее выбирать инструменты развития.

Hard Skills (профессиональные навыки)

Hard skills — это конкретные знания и умения, без которых человек не может качественно выполнять свою роль. Их легче всего заметить и измерить, поэтому именно с них часто начинается разговор о развитии.

В эту группу могут входить:

• знание конкретного ПО;
• владение методологиями;
• технические инструменты;
• навыки анализа данных;
• бюджетирование, отчетность, планирование;
• знание законодательства, процедур или стандартов.

Например, если менеджер не умеет прогнозировать бюджет, а рекрутер не работает с аналитикой воронки, это не «нужно стать внимательнее». Это конкретная профессиональная зона развития.

Сила hard skills в том, что их легко претворить в жизнь: курс, наставничество, практика в проекте, сертификация, новый инструмент. Но есть и риск: из-за измеримости компании часто концентрируются только на них, оставляя без внимания те навыки, которые определяют, как человек работает с другими и как растет дальше.

Soft Skills (гибкие навыки)

Soft skills — это навыки, которые определяют не столько «что делает человек», сколько «как он это делает» во взаимодействии с другими. Именно они часто становятся причиной того, почему сильный специалист не переходит на следующий уровень или почему команда проседает при наличии хорошей экспертизы.

К soft skills обычно относят:

• коммуникацию;
• обратную связь;
• ведение переговоров;
• тайм-менеджмент;
• эмоциональный интеллект;
• делегирование;
• лидерство;
• управление конфликтами.

Эти навыки сложнее оценить, чем hard skills, потому что они редко измеряются одним тестом. Зато их очень хорошо видно в работе: как человек доносит сложное решение, как реагирует на напряжение, умеет ли решать противоречия, строит ли доверие в команде.

Meta Skills (навыки высшего порядка)

Meta skills — это навыки, которые не привязаны к одной профессии или роли, но определяют, насколько человек способен адаптироваться, учиться и расти дальше. Именно они часто отличают просто хорошего исполнителя от человека с высоким потенциалом.

К ним относятся:

• умение учиться;
• адаптивность;
• критическое мышление;
• креативность;
• системность;
• стратегическое видение;
• способность работать в условиях неопределенности.

Эти навыки сложно проверить быстро и еще сложнее развить за один курс. Но именно они дают наибольший долгосрочный эффект. Если человек быстро учится, видит закономерности, умеет переосмысливать подход и адаптироваться к новым условиям, он будет расти вместе с бизнесом.

Пример: как определить зоны развития сотрудника

Чтобы вся эта логика не осталась теорией, рассмотрим, как это сработает в реальной управленческой ситуации.

Например, у вас в команде есть Алексей — Project Manager с двумя годами опыта. Он стабильно ведет проекты, команда в целом доверяет ему, а сам он уже думает о переходе на позицию Senior Project Manager.

Шаг 1. Сбор информации

Начнем с самооценки. Алексей говорит, что ощущает две проблемы: проекты часто выходят за рамки бюджета, а в конце цикла команда выглядит демотивированной. Уже здесь видно, что человек не просто говорит «я хочу развиваться», а замечает конкретные болевые точки в работе.

Далее — фидбек от руководителя. Она отмечает, что Алексей хорошо планирует проект на старте, но ему сложно доносить до команды непопулярные решения, говорить о задержках и вмешиваться в конфликтные ситуации. Это важное дополнение: проблема не только в бюджете, но и в том, как он ведет людей через сложные моменты.

После этого смотрим на результаты. Два из трех последних проектов превысили бюджет на 15%. Это уже не единичный случай, а паттерн. А значит, речь идет о системном узком месте в управлении.

И, наконец, учитываем карьерную цель. Алексей хочет стать Senior Project Manager. А это означает, что нам нужно оценивать не только его текущую эффективность, но и готовность к более высокому уровню ответственности.

Шаг 2. Формулировка зон развития

Теперь самое важное — не записать все это в ИПР как хаотичный набор тезисов, а разложить по зонам развития:

1. Soft Skill: управление конфликтами и предоставление конструктивной обратной связи. Мы формулируем ее потому, что есть конкретные последствия: команда демотивируется, а сложные темы не обсуждаются вовремя.
2. Hard Skill: бюджетирование и управление рисками. Это конкретный профессиональный пробел, который уже проявился в двух проектах с превышением бюджета.
3. Meta Skill: стратегическое мышление. Оно вытекает не из сегодняшней ошибки, а из будущей роли. Для перехода на уровень Senior Алексею нужно видеть проект как часть более широкого бизнес-контекста: рисков, приоритетов, влияния на цели компании.

Шаг 3. Превращение зон развития в действия

Именно здесь большинство процессов и заканчивается. Потому что компания уже вроде бы проделала важную работу: поговорили, собрали фидбек, назвали зоны развития. Но если дальше они остаются лишь формулировками, ничего не меняется.

Для первой зоны, касающейся управления конфликтами и обратной связи, действия могут выглядеть так: пройти курс или внутреннее обучение по конфликт-менеджменту, отработать модель сложных разговоров с руководителем или HR, а затем применить новый подход на регулярных командных встречах.

Здесь важно, чтобы действие не ограничивалось обучением: ключевое — применение в работе и последующая обратная связь.

Для второй зоны, связанной с бюджетированием, план может включать изучение двух конкретных методик оценки бюджета, разбор предыдущих ошибок на уже завершенных проектах и применение нового подхода в следующем запуске.

Для третьей зоны, касающейся стратегического мышления, развитие обычно требует более сложного подхода: участия в более широких бизнес-обсуждениях, доступа к контексту, теневого сопровождения старшего менеджера, работы с приоритизацией на уровне не только команды, но и бизнеса.

Как HURMA помогает работать с зонами развития сотрудника

Самое сложное в работе с зонами развития — не зафиксировать их в разговоре или в документе, а довести до реальных изменений в поведении и результатах. Именно поэтому в HURMA развитие сотрудника можно выстроить как последовательный процесс: от выявления потребностей до оценки прогресса.

1. Определение зон развития на основе данных

Чтобы зоны развития не зависели только от впечатлений руководителя, в HURMA их можно определять с помощью инструментов регулярной оценки. Для этого используются OKR и результаты 360-опроса.

Такой подход позволяет увидеть, какие компетенции требуют развития, где есть разрыв между ожиданием и фактическим результатом, и какие навыки действительно влияют на эффективность сотрудника.

2. Сопровождение и контроль прогресса

Чтобы ИПР не оставался «на бумаге», важно иметь регулярные контрольные точки. В HURMA для этого можно использовать встречи 1:1, напоминания и мониторинг выполнения:

Это помогает руководителю и HR не упускать развитие из поля зрения, а сотруднику — видеть свой прогресс и понимать следующие шаги.

3. Оценка результатов и корректировка плана

Завершающий этап — проверить, как развитие повлияло на работу. С помощью Performance Review и аналитики в HURMA можно оценить, изменилось ли поведение сотрудника, улучшились ли рабочие результаты и нужно ли скорректировать план развития.

Такой подход помогает сделать развитие не разовой активностью, а управляемым процессом.

Подведем итоги

Правильно определенные зоны развития помогают превратить ИПР в реальный инструмент роста сотрудника. А чтобы этот процесс был последовательным, прозрачным и управляемым, важно иметь систему для планирования, сопровождения и оценки прогресса.

Попробуйте HURMA, чтобы выстроить развитие сотрудников на основе данных, а не предположений.

Сообщение Области развития сотрудника: от самоанализа до конкретных целей + пример появились сначала на HURMA.